"360 Grad Feedback - Status Quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick" - Matthias Brüggmann, tivian GmbH

360 Grad Feedback – Status Quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick E-Interview mit Matthias Brüggmann Name: Matthias Brüggmann Funktion/Bereich: Consulting tivian GmbH, Gesellschaft für Evaluation und Organisation: Analyse in der Organisations- entwicklung Liebe Leserinnen und liebe Leser, 360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren erfolgreich im Personalbereich u.a. zur Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Aber auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte in der Vergangenheit die öffentliche Diskussion zwischen Euphorie, Pragmatik und Fundamentalkritik. So waren Sprenger und Neuberger bekannte Fundamental- Kritiker. Dieser Kritik muss sich die Praxis stellen, zugleich gilt aber auch aufzu- zeigen, wie man erfolgreiche Anwendungen in der Praxis sicherstellen kann. Wir freuen uns sehr, dass es uns gelungen ist, für unseren Virtuellen Round- table die führenden Experten zu diesem Thema zu versammeln und Sie zu ak- tuellen Themen rund um das „360-Grad-Feedback“ zu befragen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Brüggmann, Frageblock 1: 360-Grad zwischen Euphorie und Fundamentalkritik 360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren im Personalbe- reich u.a. für Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte die öffentliche Diskussion aber in der Vergangenheit häufig zwischen Euphorie und Fundamentalkritik. Zunächst vorweg: Wie schätzen Sie heute die öffentliche Wahrnehmung des Themas ein? Wie wird die Methodik in der Praxis, insbesondere von HR- Managern, aber auch von „betroffenen“ Mitarbeitern allgemein bewertet? Was antworten Sie den Kritikern des Ansatzes? Welche Risiken sind tatsächlich re- levant? Inwieweit hat die Kritik die Entwicklung der Methodik positiv beeinflusst? Antwort: 360-Grad-Feedbacks gewinnen bei der Leistungsbeurteilung und in der Perso- nalentwicklung von mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen ste- tig an Bedeutung. Erfolgreich durchgeführte Projekte ermuntern die beteiligten HR-Manager zur dauerhaften Implementierung des Instruments. Das Verfahren unterstützt beim Erkennen von Entwicklungsbedarf und weiteren Persona l- einsatzmöglichkeiten. Es stellt eine Entscheidungsgrundlage für die Personal- entwicklung, Laufbahnplanung oder auch bei Entlohnungsfragen bereit. Weiter- bildungsbudgets lassen sich zielgerichteter verwenden, wenn die Entscheidun- gen hierzu fundierter vorbereitet worden sind. Kritiker führen teilweise an, dass eine funktionierende offene Kommunikation unter Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden den Einsatz des Instruments überflüssig macht. Doch gerade in einem offenen Diskussionsumfeld ergibt ein 360-Grad-Feedback oft besonders wertvolle Hinweise auf verborgene Potentia- le oder „blinde Flecken“ in der Personalentwicklung. Darüber hinaus bietet es immer einen strukturierenden Rahmen für die Ausrichtung individueller Entwick- lungen. Mit dem Instrument werden auch Leitgedanken zur Führungsarbeit und zum persönlichen Arbeitsstil vermittelt, es wird zum Perspektivenwechsel ani- www.competence-site.de Seite 2 miert und die Bereitschaft der Beteiligten zur konstruktiven und fairen Kultur der Kritik untermauert. Misstrauen in das Instrument hängt sogar oft mit Zweifeln an einer funktionierenden Feedbackkultur zusammen. Eine vorsichtige, strukturier- te Einführung des Instruments mit umfassender Einbindung aller Rollenträger unterstützt genau dann den Ausbau einer fairen Feedbackkultur. Datenschutz- bedenken oder einer vermeintlichen Beliebigkeit bei der Ergebnisinterpretation kann dann früh und konstruktiv begegnet werden. Die Aufmerksamkeit, die die Einführung des Instruments in der Belegschaft auf sich zieht und die Tragweite früh getroffener methodischer Entscheidungen für den gesamten Feedbackzyk- lus müssen dabei erkannt und beachtet werden. Alle Beteiligten müssen hierfür sensibilisiert werden und der Projektplan entsprechend dem Reifegrad des Unternehmens bzw. der Differenzierung seiner HR-Funktionen angepasst werden. Soll das Verfahren sowohl für Personalentwicklung als auch zur Leistungsbeurteilung eingesetzt werden, sind Zielkonflikte vorprogrammiert. Der Einsatzzweck muss daher transparent sein und die Folgeprozesse müssen geklärt werden. Sonst wird später unterstellt, dass die Beurteilungen zu keinen Konsequenzen geführt haben. Die Bereitschaft sich an solchen Beurteilungen zu beteiligen, würde dann sowohl bei Feedbackgebern als auch Feedbackne h- mern sinken. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 2: Heutige Anwender und Anwendungsgebiete, Argumente für 360 Grad Die 360-Grad-Feedback-Methodik kann prinzipiell in vielen unterschiedlichen Unternehmenstypen und Anwendungsgebieten erfolgreich eingesetzt werden. In welchen Unternehmen ist Ihrer Einschätzung nach das 360-Grad-Feedback schon erfolgreich etabliert und in welchen Anwendungsbereichen wird die Me- thodik heute besonders oft angewendet? Wo besteht heute noch Ausbaupote n- zial? Was sind Ihre Argumente für den Einsatz der Methodik? Welchen Nutzen können Unternehmen und Mitarbeiter vom 360-Grad-Feedback erwarten? Antwort: In Großunternehmen sind bereits stabile 360-Grad-Prozesse im Online-Self- Service-Verfahren im Einsatz oder werden als dezentrale Erhebungsprozesse von Business-Partnern betreut. Die Anwendungsbereiche des 360 Grad- Feedbacks erstrecken sich über freiwillige Standortbestimmung im Rahmen der Personalentwicklung, Leistungsbeurteilungen mit verbindlicher Teilnahme bis hin zu Potentialanalysen für Führungsnachfolgeprogramme und Nachwuchsfüh- rungskräfte. Auch viele mittelständische Unternehmen schaffen stabile HR- Servicestrukturen für ihre Belegschaft und binden dabei 360-Grad-Verfahren in ihre Leistungen ein. Folgende Ausbaupotentiale sind erkennbar: • HR-Dienstleistungen in Organisationen werden zunehmend in Business- Partnerschaften erbracht, teilweise in Zusammenarbeit mit Kompetenz- centern. Die Durchführung der 360-Grad-Verfahren muss dabei noch mehr diese Zusammenarbeit und die Handlungs- und Servicefähigkeit der beteiligten HR-Betreuer unterstützen, da auch diese sich zunehmend höheren Serviceerwartungen gegenübergestellt sehen. • Die Formulierung der Items zielt in 360-Grad-Verfahren stark auf das konkrete Führungsverhalten im Hinblick auf ein Sollprofil oder ein Füh- rungsleitbild ab. Das erhöht die Zuverlässigkeit der Beurteilungen und er- leichtert die Interpretation der Ergebnisse bis hin zur Maßnahmenablei- www.competence-site.de Seite 4 tung. Entwicklungspotentiale werden dabei oft als defizitär zu einem Wunschverhalten aufgefasst („…zeigt das gewünschte Verhalten nicht …“). Positive Entwicklungspotentiale oder Entwicklungswünsche der Fo- kuspersonen werden weniger konkret abgefragt und fi nden oft nur Raum in Freitextantworten. • Der Wirksamkeitsnachweis der Verfahren lässt sich aus Datenschutz- gründen oft schwer erbringen. Vermehrte Einbindung historischer Ergeb- nisse kann einen Beitrag dazu leisten. Mit der 360-Grad-Feedback-Methode erhalten Führungskräfte wertvolle Rück- meldungen zu Ihren Leistungen oder Entwicklungspotentialen. Es wird ent- scheidungsorientiertes Feedback über die Verhaltensweisen des Beurteilten aus verschiedenen Perspektiven eingeholt und mit dem Selbstbild vergleichbar gemacht. Dies löst beim Empfänger der Feedbacks eine nachhaltige Reflektion des eigenen Verhaltens aus und kann in erfolgreiche Weiterentwicklung einflie- ßen. Die Beurteiler können dennoch bei einem gut gestalteten Prozess ihre Be- urteilung im Schutze einer aussagekräftigen Gruppenauswertung einbringen. So kann die Relevanz der Ergebnisse durch die Nähe zum Beurteilten sehr hoch sein. Auf Dauer etabliert sich mit dem Verfahren eine stabile Feedbackkul- tur und ein verbesserter Ressourceneinsatz. www.competence-site.de Seite 5 Frageblock 3: Vorgehen beim 360-Grad-Feedback Obwohl die 360-Grad-Feedback-Methodik viele Jahre etabliert und in den wich- tigsten Aspekten in der Breite weitgehend bekannt ist, fehlen dennoch verein- zelt detaillierte Kenntnisse, um die Methodik adäquat einschätzen zu können. Können Sie das Vorgehen beim 360-Grad-Feedback für potenziell interessierte Anwender skizzieren? Was bzw. wer ist normalerweise der Auslöser für ein sol- ches Projekt? Wer ist am Projekt beteiligt? Was sind wichtige Voraussetzungen für die Anwendung der 360-Grad-Methodik? In welchen Schritten erfolgt der Feedback-Prozess? Was sind mögliche Stolpersteine und Lösungen für Sto l- persteine? Welcher Aufwand entsteht? Welche Ergebnisse werden erreicht? Wie werden Ergebnisse verwendet? Unterscheidet sich das Vorgehen je nach Anwendungs-Kontext (Eignungsdiagnostik, Organisationsentwicklung)? Antwort: Die Einführung eines 360-Grad-Verfahrens umfasst in der Regel die fo lgenden Schritte: • Bedarfs- / Zielanalyse für den Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks • Identifizieren schon vorhandener Führungs- oder Unternehmensleitsätze oder konkreter Anforderungsprofile für die Zielgruppen. Ggfs.