"360-Grad-Feedback – Status quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick" - Andreas Lohff, cut-e GmbH

360 Grad Feedback – Status Quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick E-Interview mit Andreas Lohff Name: Andreas Lohff Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: cut-e GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, 360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren erfolgreich im Personalbereich u.a. zur Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Aber auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte in der Vergangenheit die öffentliche Diskussion zwischen E uphorie, Pragmatik und Fundamentalkritik. So waren Sprenger und Neuberger bekannte Fundamental- Kritiker. Dieser Kritik muss sich die Praxis stellen, zugleich gilt aber auch aufzu- zeigen, wie man erfolgreiche Anwe ndungen in der Praxis sicherstellen kann. Wir freuen uns sehr, dass es uns gelungen ist, für unseren Virtuellen Round- table die führenden Experten zu diesem Thema zu versammeln und Sie zu ak- tuellen Themen rund um das „360-Grad-Feedback“ zu befragen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Lohff, Frageblock 1: 360-Grad zwischen Euphorie und Fundamentalkritik 360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren im Personalbe- reich u.a. für Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte die öffentliche Diskussion aber in der Vergangenheit häufig zwischen Euphorie und Fundamentalkritik. Zunächst vorweg: Wie schätzen Sie heute die öffentliche Wahrnehmung des Themas ein? Wie wird die Methodik in der Praxis, insbesondere von HR- Managern, aber auch von „betroffenen“ Mitarbeitern allgemein bewertet? Was antworten Sie den Kritikern des Ansatzes? Welche Risiken sind tatsächlich re- levant? Inwieweit hat die Kritik die Entwicklung der Methodik positiv beeinflusst? Antwort: Die Wahrnehmung von 360°-Feedback ist in der Praxis bei Führungskräften überwiegend positiv. 360°-Feedbackprozesse werden in der Regel als hilfreich empfunden. HR-Manager sehen 360°-Feedback-Prozesse differenzierter und gehen insbesondere bei Neuein- führung sehr vorsichtig vor, so dass die Implementierung von 360°-Feedback in einem Unternehmen häufig mit vielen Konsultationen und Pilotierungen verbun- den ist. Es gibt aber immer mehr Unternehmen, in denen 360°-Feedback inzwi- schen zum gängigen Instrumentarium der Führungskräfteentwicklung gehört. Für mich ist es immer wieder überraschend, dass der meiste Widerstand gegen die Neueinführung von 360°-Feedback von Seiten der Arbeitnehmervertretung kommt. Dabei bieten 360°-Feedback-Prozesse gerade bei problematischen Führungskräften eine hervorragende Möglichkeit, eine festgefahrene Situation neu anzugehen und eine neue Kommunikationsebene zu finden. In der Praxis zeigt sich auch, dass gerade von Mitarbeiterseite besonders offenes und diffe- renziertes Feedback gegeben wird. www.competence-site.de Seite 2 Frageblock 2: Heutige Anwender und Anwendungsgebiete, Argumente für 360 Grad Die 360-Grad-Feedback-Methodik kann prinzipiell in vielen unterschiedlichen Unternehmenstypen und Anwendungsgebieten erfolgreich eingesetzt werden. In welchen Unternehmen ist Ihrer Einschätzung nach das 360-Grad-Feedback schon erfolgreich etabliert und in welchen Anwendungsbereichen wird die Me- thodik heute besonders oft angewendet? Wo besteht heute noch Ausbaupote n- zial? Was sind Ihre Argumente für den Einsatz der Methodik? Welchen Nutzen können Unternehmen und Mitarbeiter vom 360-Grad-Feedback erwarten? Antwort: Bei vielen amerikanischen oder amerikanisch geprägten Unternehmen ist das 360°-Feedback fester Bestandteil des Performance Managements und wird mit anderen leistungsbezogenen Maßnahmen im Sinne einer Balanced Scorecard zusam- mengeführt. Dieser Ansatz ist in europäischen Unternehmen kaum ve rbreitet und ich halte ihn auch für problematisch. 360°-Feedback-Prozesse leben von der Offenheit der Beteiligten. Sobald mit dem Feedback monetäre Konseque n- zen verbunden sind, ändert sich natürlich auch das Einschätzverhalten der Feedbackgeber. In Europa hingegen finden 360°-Feedback-Prozesse fast aus- schließlich zur Personalentwicklung statt und dienen als Einstieg in eine indivi- duelle Maßnahmenplanung. Ein Missverständnis im Zusammenhang mit 360°-Feedback ist leider noch im- mer stark verbreitet: Ein 360°-Feedback-Prozess ist mit der Erstellung des Er- gebnisberichts abgeschlossen. Das ist vollkommen falsch, denn die eigentliche Arbeit fängt nach der Reporterstellung erst an. Der Ergebnisbericht ist nur Mittel zum Zweck und soll zur Unterstützung gesehen werden, individuelle, vertraulich geführte Feedbackgespräche zu führen, die in konkrete Maßnahmenpläne münden. Werden solche Gespräche gewissenhaft durchgeführt und daraus konkrete Maßnahmen sorgfältig abgeleitet, können bei den Teilnehmern des Feedbackprozesses nachhaltige Verhaltensänderungen initiiert werden. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 3: Vorgehen beim 360-Grad-Feedback Obwohl die 360-Grad-Feedback-Methodik viele Jahre etabliert und in den wich- tigsten Aspekten in der Breite weitgehend bekannt ist, fehlen dennoch verein- zelt detaillierte Kenntnisse, um die Methodik adäquat einschätzen zu können. Können Sie das Vorgehen beim 360-Grad-Feedback für potenziell interessierte Anwender skizzieren? Was bzw. wer ist normalerweise der Auslöser für ein sol- ches Projekt? Wer ist am Projekt beteiligt? Was sind wichtige Voraussetzungen für die Anwendung der 360-Grad-Methodik? In welchen Schritten erfolgt der Feedback-Prozess? Was sind mögliche Stolpersteine und Lösungen für Sto l- persteine? Welcher Aufwand entsteht? Welche Ergebnisse werden erreicht? Wie werden Ergebnisse verwendet? Unterscheidet sich das Vorgehen je nach Anwendungs-Kontext (Eignungsdiagnostik, Organisationsentwicklung)? Antwort: Obwohl cut-e auch über einen Standardfragebogen mit 18 Kompetenzen verfügt, basieren die meisten 360° Feedback- Projekte auf unternehmenseigenen Kompetenzmodellen, für die cut-e dann entsprechende Fragebögen entwickelt. Meistens handelt es sich bei den unternehmensspezifischen Fragebögen aus einer Mischung von klassi- schen Kompete nzitems, die auf einer Ratingskala eingeschätzt werden, und offenen Fragen, die zu Freitextantworten auffordern. Die wichtigsten Vorausset- zungen für einen 360°-Feedback-Prozess sind absolute Offenheit und Transpa- renz hinsichtlich der Zielsetzung, des Umgangs mit den Daten sowie des Fol- geprozesses. Der Aufwand für die Rückmeldungen ist größer als für die eigent- liche Durchführung, da deutlich mehr Manpower involviert ist. Doch nur wenn die Rückmeldungen sauber und professionell durchgeführt werden, können auch entsprechend wertvolle Ergebnisse erzielt werden. Es ist ein Irrtum, der noch immer recht weit verbreitet ist, zu glauben, 360°- Feedback sei ein Instrument zur Eignungsdiagnostik. Das ist nicht richtig. Ein 360° Feedback eignet sich keinesfalls dafür, etwa Potenzialrunden oder Deve- lopment Center zu ersetzen. www.competence-site.de Seite 4 Sobald der Fragebogen im System implementiert ist und alle Teilnehmer des Prozesses hinreichend vorab über Zielsetzung des Prozesses, den Umgang mit den Daten sowie den Folgeprozess informiert wurden, kann der eigentliche Prozess starten. Wenn die Feedbacknehmer (Fokuspersonen) ihre Feedback- geber (Rater) selbst bestimmen sollen, geht zunächst eine E-Mail an alle Feed- backnehmer raus mit den individuellen Zugangsdaten zur Website, auf der die Eingabe bzw. die Auswahl der jeweiligen Feedbackgeber stattfindet. Im MapMR – dem 360°-Feedbacksystem von cut-e – stehen dabei bis zu 8 ver- schiedene Ratergruppen zur Verfügung, z.B. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Interne/Externe Kunden und andere. Für die Auswahl der Feedbackgeber werden vorab Regeln erstellt, es wird bei- spielsweise festgelegt, wie viele Feedbacknehmer pro Gruppe mindestens no- miniert werden müssen, um die Anonymität der Antworten zu gewährleisten, es wird geklärt, welche Fokuspersonen ggf. keine Mitarbeiter haben und wie die Gruppe interne Kunden/Andere genutzt werden soll. Wenn die Feedbackgeber der Fokuspersonen schon vorab festgelegt wurden, erhalten wir die entsprechenden Zuordnungen per Excel- Tabelle und implemen- tieren sie im System. In diesem Fall erhalten alle Feedbackgeber eine E-Mail mit Zugangsdaten zum System und der Aufforderung, innerhalb eines festge- legten Zeitrahmens ihr Feedback abzugeben. Die Feedbacknehmer erhalten ebenfalls eine E-Mail mit der Aufforderung, ihre Selbsteinschätzung vorzune h- men. Unserer Erfahrung nach sollte man für einen Feedbackprozess 5 Wochen ein- planen, wenn die Fokuspersonen ihre Feedbackgeber selbst nominieren und 3 Wochen, wenn die Feedbackgeber vorab festgelegt und im System eingepflegt werden. Aufgrund von Geschäftsreisen, Urlaub oder Krankheitstagen kann es immer zu zeitlichen Engpässen kommen, die bei der Zeitplanung berücksichtigt werden sollten. www.competence-site.de Seite 5 Wichtig ist, dass immer eine Hotline zur Verfügung steht, um bei Fragen oder Problemen, die auftauchen, schnell und unkompliziert weiterzuhelfen. Unserer Erfahrung nach ist grade im Führungskräftebereich und bei älteren Mitarbeitern der Umgang mit Online-Systemen noch keine Selbstverständlichkeit, und das Kopieren eines Passwortes oder die Übertragung eines Sicherheitscodes kann bereits erhebliche Schwierigkeiten bereiten. www.competence-site.