"360-Grad-Feedback – Status quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick" - Dr. Christian Montel, eligo GmbH

360-Grad-Feedback – Status quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick E-Interview mit Name: Dr. Christian Montel Head of Research & Develop- Funktion/Bereich: ment Organisation: eligo GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, 360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren erfolgreich im Personalbereich u.a. zur Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Aber auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte in der Vergangenheit die öffentliche Diskussion zwischen Euphorie, Pragmatik und Fundamentalkritik. So waren Sprenger und Neuberger bekannte Fundamental- kritiker. Dieser Kritik muss sich die Praxis stellen, zugleich gilt aber auch aufzu- zeigen, wie man erfolgreiche Anwendungen in der Praxis sicherstellen kann. Wir freuen uns sehr, dass es uns gelungen ist, für unseren Virtuellen Round- table die führenden Experten zu diesem Thema zu versammeln und Sie zu ak- tuellen Themen rund um das „360-Grad-Feedback“ zu befragen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Dr. Montel, Frageblock 1: 360-Grad zwischen Euphorie und Fundamentalkritik 360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren im Personalbe- reich u.a. für Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird. Auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte die öffentliche Diskussion aber in der Vergangenheit häufig zwischen Euphorie und Fundamentalkritik. Zunächst vorweg: Wie schätzen Sie heute die öffentliche Wahrnehmung des Themas ein? Wie wird die Methodik in der Praxis, insbesondere von HR- Managern, aber auch von „betroffenen“ Mitarbeitern allgemein bewertet? Was antworten Sie den Kritikern des Ansatzes? Welche Risiken sind tatsächlich re- levant? Inwieweit hat die Kritik die Entwicklung der Methodik positiv beeinflusst? Antwort: Das 360-Grad-Feedback etabliert sich immer mehr, was auch bedeutet, dass die Amplituden zwischen „Euphorie und Fundamentalkritik“ spürbar kleiner wer- den und einer sachlicheren, mehr am zu erreichenden Ziel orientierten Betrach- tung weichen. Positiv ist in jedem Fall zu werten, dass mittlerweile eine ausge- reifte technische Infrastruktur vorliegt, die die Durchführung von 360-Grad- Feedbacks deutlich effizienter und interessanter gestaltbar macht – das spart Zeit, Geld und Mühe bei der Durchführung und gestattet uns, die Qualität zu steigern. Die inhaltliche Bewertung eines 360-Grad-Feedbacks hängt stark davon ab, wie ein solches Projekt eingeführt und gepflegt wird. Konkret: Je klarer die Zielset- zungen formuliert und organisationale sowie emotionale Rahmenbedingungen einbezogen sind, desto geringer ist das Risiko, unerwartete Rückschläge oder Enttäuschungen zu erleben. Umso bedeutsamer ist es, nicht an dem Punkt ste- hen zu bleiben, an dem man sich über die tollen Möglichkeiten moderner Onli- ne-Werkzeuge freut, sondern den Kunden ganzheitlich zu beraten und vor al- lem das in der Summe beste Werkzeug zur Erreichung seiner Ziele zu empfeh- len. Wenn es vorrangig um ein differenziertes und verhaltensorientiertes Feed- back zu Personalentwicklungszwecken geht, ist das 360-Grad-Feedback eine tolle Methode. Gründlicher nachfragen würde ich, wenn ein Kunde ein solches www.competence-site.de Seite 2 360-Grad-Feedback als zentrale Methode für Leistungsbeurteilungen oder Po- tenzialanalysen einzusetzen plant. In beiden Fällen kann die 360-Grad- Feedback-Methode wertvolle Hinweise (z.B. auf konstant hervorragende Leis- tungen in bestimmten Bereichen) liefern, spielt jedoch ihre wesentlichen Vortei- le vor allem im Mix mit anderen Methoden aus. So zeigen sowohl die Befunde wissenschaftlicher Studien als auch eine Vielzahl subjektiver Erfahrungen, dass die Prognosegüte von Testverfahren für Potenzialanalysen schwer zu schlagen ist. Umso erfreulicher, dass wir über eine technische Infrastruktur verfügen, in der beide Methoden problemlos kombinierbar sind, so dass wir das jeweils bes- te Werkzeug für den besten Zweck einsetzen können – 360-Grad-Methoden für differenziertes Feedback zu bereits gezeigtem Verhalten, Testverfahren für die Prognose von Potenzial für zukünftige Aufgaben und einen ausgereiften Kom- munikationsmanager, der die Befunde beider Methoden in eine Empfehlung für den Personaler integriert. www.competence-site.de Seite 3 Frageblock 2: Heutige Anwender und Anwendungsgebiete, Argumente für 360 Grad Die 360-Grad-Feedback-Methodik kann prinzipiell in vielen unterschiedlichen Unternehmenstypen und Anwendungsgebieten erfolgreich eingesetzt werden. In welchen Unternehmen ist Ihrer Einschätzung nach das 360-Grad-Feedback schon erfolgreich etabliert und in welchen Anwendungsbereichen wird die Me- thodik heute besonders oft angewendet? Wo besteht heute noch Ausbaupoten- zial? Was sind Ihre Argumente für den Einsatz der Methodik? Welchen Nutzen können Unternehmen und Mitarbeiter vom 360-Grad-Feedback erwarten? Antwort: 360-Grad-Feedbacks werden vorwiegend im mittleren und gehobenen Mana- gement von größeren Mittelständlern und Großunternehmen eingesetzt. Typi- sche Anwendungsgebiete bestehen in der Personalentwicklung, aber auch in der Leistungsbeurteilung von Führungskräften. In beiden Bereichen gilt, dass die Implementierung umso erfolgreicher ist, je klarer die Zielvorstellung ist und je genauer die Werkzeuge auf die individuellen Ziele abgestimmt sind. So sind die Fragen aus dem 360-Grad-Feedback andere, wenn mittlere Manager ehrli- che Hinweise zur Optimierung eigener Kompetenzen bekommen sollen, als wenn es darum geht, aus den 360-Grad-Beurteilungen Entscheidungshilfen abzuleiten, die Vorgesetzte für die Bemessung variabler Gehaltsanteile von mittleren Managern heranziehen. Im ersten Fall ist das 360-Grad-Feedback dann eine hervorragende Methode, wenn auch die gelebte Unternehmenskultur tatsächlich an Personalentwicklung „glaubt“ und Feedbacknehmer auch in negativem Feedback mehr Chancen als Risiken sehen. Der Nutzen liegt dann darin, dass die Anonymität der Beurtei- lung die Chancen darauf steigert, den vielleicht auf den ersten Blick sehr unan- genehmen, aber langfristig unschätzbar wertvollen Hinweis zur Behebung des „eigentlichen“ Problems eines Mitarbeiters zu erhalten. Im zweiten Fall – der Entscheidungshilfe bei der Leistungsbeurteilung – liegt der Nutzen demgegenüber eher in einer Objektivierung der Entscheidungskriterien, auf deren Grundlage Belohnungen zuerkannt werden. Das von einigen Kritikern genannte „Schaulaufen“ von Managern kann dann übrigens auch positive Effek www.competence-site.de Seite 4 te haben, falls zum Beispiel vor Einführung des 360-Grad-Feedbacks die Beur- teilung durch Kollegen oder Mitarbeiter schlicht keine Rolle für den belohnungs- relevanten Erfolg einer Führungskraft spielte. Die explizite Aufnahme der 360- Grad-Beurteilung in die Leistungskriterien ist dann eine hervorragende Motivati- on für die feedbacknehmende Führungskraft, auch „weiche“ Faktoren bei der Gestaltung der eigenen praktischen Führungstätigkeit zu beachten. Wichtig ist dann natürlich, zugunsten dieser neuen Beurteilungskriterien nicht etwa be- währte „härtere“ Kriterien wie Kennzahlen von Unternehmenseinheiten auf- zugeben, sondern weiter zu verwenden. www.competence-site.de Seite 5 Frageblock 3: Vorgehen beim 360-Grad-Feedback Obwohl die 360-Grad-Feedback-Methodik viele Jahre etabliert und in den wich- tigsten Aspekten in der Breite weitgehend bekannt ist, fehlen dennoch verein- zelt detaillierte Kenntnisse, um die Methodik adäquat einschätzen zu können. Können Sie das Vorgehen beim 360-Grad-Feedback für potenziell interessierte Anwender skizzieren? Was bzw. wer ist normalerweise der Auslöser für ein sol- ches Projekt? Wer ist am Projekt beteiligt? Was sind wichtige Voraussetzungen für die Anwendung der 360-Grad-Methodik? In welchen Schritten erfolgt der Feedbackprozess? Was sind mögliche Stolpersteine und wie lassen sie sich aus dem Weg räumen? Welcher Aufwand entsteht? Welche Ergebnisse werden erreicht? Wie werden Ergebnisse verwendet? Unterscheidet sich das Vorgehen je nach Anwendungskontext (Eignungsdiagnostik, Organisationsentwicklung)? Antwort: Vor dem Start eines 360-Grad-Projektes steht bei uns immer ein ausführliches Beratungsgespräch, in dem wir gemeinsam mit den beim Kunden beteiligten Personen klären, wo die eigentlichen Zielsetzungen liegen. Unsere Aufgabe ist dabei vor allem, dem Kunden zuzuhören und die ursprüngliche Motivation für die Idee zum 360-Grad-Feedback zu klären und abzuschätzen, wie die Ziele der einzelnen Parteien am Tisch am günstigsten zu erreichen sind. In dieser Phase kommt es durchaus vor, dass wir alternative oder ergänzende Methoden vorschlagen, wenn ein 360-Grad-Feedback zwar eine mögliche, aber nicht die unter dem Strich beste Lösung darstellt. Besonders gute Lösungen z.B. für das Talent-Management in Unternehmen verbinden häufig für den Mitarbeiter risiko- freie Zugänge zu valider Eignungsdiagnostik mit 360-Grad- oder auch 180- Grad-Beurteilungen und stellen zweifelsohne einen erheblichen Gewinn gegen- über einem starren „360-Grad-Produkt“ dar. Nach Klärung der Zielsetzung geht es in die inhaltliche Arbeit, also an die Klä- rung der Items oder auch die Spezifizierung von Verhaltensankern für das un- ternehmensspezifische Kompetenzmodell. Zusammen mit der Entwicklung der Items und Verhaltensanker wird ein beispielhaftes Ergebnisfeedback als Muster erstellt, um möglichst konkret zu wissen, welches tatsächliche Ergebnis am En www.competence-site.