360°-Feedback: Hinter die Kulisse schauen!

Personalpraxis Hinter die Kulisse schauen! 360°-Feedback Dr. Thomas K. Heiden, Partner und Gründer der Personalberatung 2 Kritik heiden associates Berlin/Dortmund/Wiesbaden Als eine Schwäche des 360°-Feedbacks wird in der Fachliteratur kritisiert, dass die Urteile von Feedbackgebern einer Beurteilergruppe nicht ausrei- chend übereinstimmen: Wegen ihrer unterschiedlichen Beurteilungs- maßstäbe, Perspektiven und antizipierten Folgen handele es sich beim 360°-Feedback nicht um eine Verhaltens-, sondern um eine Beziehungs- beurteilung (Dries, Christian; Bovi Christina: Handbuch Personalentwick- lung: 360°-Feedback). Doch worin liegen die Ursachen für diese Abwei- chungen? Möglicherweise existieren Freund-Feind-Lager innerhalb einer Beurteilergruppe. Dies zeigt unsere Erfahrung bei einer bipolaren Beurtei- lung des Feedbacknehmers. Andererseits finden sich in der Literatur aber Der Hauptkritikpunkt am 360°-Feedback in der Literatur ist, auch Urteile dahingehend, dass Feedbackgeber eine zu positive Einschät- dass die Urteile der Feedbackgeber infolge unterschiedlicher zung abgeben, weil sie bei einer negativen Bewertung Repressalien fürch- Beurteilungsmaßstäbe, Perspektiven und antizipierter Folgen ten (Dries, Christian; Bovi Christina, a. a. O.). Oder es besteht die Gefahr, nicht übereinstimmen. Provokant gefragt: Liegt nicht gerade dass sie das 360°-Feedback missbrauchen, um eine Führungskraft zu der Mehrwert dieses Verfahrens in der Chance, ein differen- mobben. ziertes Bild auch in Bezug auf einzelne Bewertungskriterien einer Person zu gewinnen!? Lautet die eigentlich spannende Aus Sicht der wissenschaftlichen Personaldiagnostik ist der Anspruch auf Frage nicht, warum verschiedene Feedbackgeber einer Beur- Objektivität und Validität nachvollziehbar und berechtigt. Unsere Erfah- teilergruppe ein und dieselbe Person unterschiedlich einschät- rung mit zahlreichen 360°-Feedback-Projekten legt eine hohe Validität zen? der Beurteilungen nahe. Aus Sicht des Beraters sind jedoch genau die Fäl- le, in denen eine Beurteilergruppe Führungskräfte konträr sieht, das ei- gentliche Salz in der Suppe. Eine Divergenz der Antworten kann mehrere plausible Ursachen haben: 1 Methodik › Manipulative Gründe, wie Mobbing, sind mit der Personalabteilung Warum setzen Unternehmen überhaupt 360°-Feedbacks ein? Oftmals oder der Führungskraft selbst auszuschließen. greifen sie auf diese Methode im Rahmen der Führungskräfteentwicklung › Post-Merger-Situationen: Eine Abteilung vereint mindestens zwei Kul- zurück, um die Kompetenzen und Leistungen von Führungskräften aus turen mit oftmals unterschiedlichen Erwartungen, die zwangsläufig unterschiedlichen Perspektiven beurteilen zu können. Oder wenn es da- ein polares Stimmungs- und Bewertungsbild der Mitarbeiter über die rum geht, im Rahmen eines Change-Management-Prozesses zu erfassen, Führungskraft ergeben müssen. inwieweit die Führungskräfte den Wandel vorantreiben. Ein 360°-Feed- back in seiner vollen Ausprägung schließt die Beurteilung von Führungs- › Ein weiterer Grund für Abweichungen sind nach Dries und Bovi kräften durch Vorgesetzte (90°), Kollegen (180°), Mitarbeiter (270°) und (a. a. O.) unterschiedliche Beurteilungsmaßstäbe und Perspektiven ggf. externe Partner, wie Kunden oder Lieferanten, (360°) ein. Darüber hi- der Feedbackgeber. Diesen Gedanken konsequent zu Ende gedacht, naus gibt der Feedbacknehmer eine Selbsteinschätzung (Selbstbild) ab. wäre eine hohe Validität der Antworten demnach nur für den Fall einer homogenen Beurteilergruppe mit ähnlichem Erwartungs- und In der Praxis laufen derartige Befragungen i. d. R. anonym und mit Unter- Bewertungsmuster erreichbar! stützung externer Berater ab. Die Beurteilung erfolgt über einen struktu- rierten Fragebogen, entweder auf Papier oder im Inter- bzw. Intranet. Da- bei werden möglichst diejenigen Kompetenzen des Feedbacknehmers ab- Wichtig gefragt, die für dessen Führungserfolg bzw. Zielerreichung besonders Dies bedeutet, dass die Zusammensetzung bzw. Homogenität der Beurtei- relevant sind (Nöcker, Ralf: Willkommen im Panoptikum, FAZ v. 30.6.2006, lergruppe bezüglich ihrer Erwartungs- und Bewertungsmuster im Vorfeld Nr. 228 C1). Im Anschluss daran findet ein Vergleich der Selbst- bzw. eines 360°-Feedbacks bekannt sein muss, um die Ergebnisse richtig ein- Fremdeinschätzung mit dem Sollprofil statt. Hieraus lassen sich Schwer- schätzen zu können. Demzufolge stellt eine hohe Varianz eines Ergebnis- punkte der weiteren Entwicklung ableiten. Diese besprechen die Feed- ses nicht zwangsläufig einen „Fehler“ dar, sondern kann ein Indikator für backgeber detailliert mit der Führungskraft im Rahmen eines anschließen- eine heterogene Beurteilergruppe sein. den Feedbackgesprächs. Erfahrungsgemäß bewerten sie innerhalb einer Beurteilergruppe die meisten Fragen gleich. Es kann jedoch vorkommen, dass einzelne Antworten eine deutliche Spreizung bzw. Varianz aufweisen. Arbeit und Arbeitsrecht ∙ 8/11 475 Personalpraxis 3 Lösungsansatz externe Partner (Kunden, Lieferanten, Berater etc.) den Feedback-Frage- bogen. Einige Manager leiteten an mehreren Standorten Abteilungen, so Nach dieser Erkenntnis lautet zwangsläufig die nächste Frage: Wie lässt dass sie von deutlich mehr als neun Mitarbeitern ein Feedback bekamen. sich im Vorfeld eines 360°-Feedbacks die Homogenität einer Beurteiler- Die Ergebnisse erhielten die Führungskräfte in verschiedenen Detaillie- gruppe erfassen? Mit Homogenität ist gemeint, dass die Erwartungs- und rungsgraden – in der obersten Ebene in Form eines Spinnennetzes, in dem Bewertungsmuster innerhalb einer Gruppe gleichartig sind. Ein geeignetes alle Schlüsselkompetenzen als Durchschnittswerte für die verschiedenen Verfahren, um sie zu bestimmen, ist die Teamfit-Methode (s. Heiden, AuA Feedbackgeber dargestellt wurden, s. Grafik 1. 9/09, S. 528 ff.). Sie basiert auf dem Extended-DISC-Verfahren. Dieses lie- fert Aussagen über individuell bevorzugte Verhaltens- und Entscheidungs- Grafik 1 muster einer Person. Aus der Zusammenschau aller Einzelergebnisse lässt Ergebnis eines 360°-Feedbacks sich dann das Gesamtprofil einer Beurteilergruppe aufbauen und daraus der Grad der Homogenität ableiten. Die Ergebnisse einer Teamfit-Analyse Vision 6,0 werden anhand grafischer Elemente anschaulich dargestellt sowie kurz Motivation 5,0 Vorbild und übersichtlich in Textform erläutert. Bei einer multinationalen Beurtei- 4,0 lergruppe kann jedes einzelne Gruppenmitglied den Online-Fragebogen in 3,0 seiner Muttersprache ausfüllen.