CRM-Audit - Grundstein für die erfolgreiche Einführung von CRM

Stefan Helmke, Wilhelm Dangelmaier CRM-Audit – Grundstein für die erfolgreiche Einführung von CRM 1. Motivation 2. Schritte des CRM-Audits 2.1 Strategische Ausrichtung 2.2 Erhebung des Prozeßreorganisationsbedarfs 2.3 Bedarfsanalyse CRM-Instrumente 2.4 Wirtschaftliche Handhabbarkeit 2.5 Softwareauswahl und Realisierung 3. Zusammenfassung 1. Motivation Die Einführung von CRM betrifft sowohl aus organisatorischer als auch aus technologi- scher Perspektive verschiedenste Prozesse im Unternehmen. So sind zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Kundenbearbeitung häufig Prozeßreorganisationen in Marke- ting, Vertrieb und Kundenservice erforderlich, bevor neue CRM-Instrumente zu deren Unterstützung eingeführt werden sollten. Deshalb ist die ganzheitliche Einführung von CRM als strategisches Projekt zu sehen, da hierdurch die zukünftige Ausgestaltung der Kunden- und Marktbearbeitung des Unter- nehmens bestimmt wird. Um optimalen Erfolg daraus zu ziehen, ist es erforderlich, ein adäquates CRM-Audit durchzuführen, das nicht nur die Softwareauswahl und Implemen- tierung beinhaltet. Dieses Audit sollte daneben als vorgeschaltete Hauptpunkte die Aus- richtung von CRM an den strategischen Unternehmenszielen und Kundenerfordernissen, Bedarfsbestimmungen für notwendige Prozeßreorganisationen und die Feinspezifikation sowie Auswahl benötigter CRM-Instrumente beinhalten. Nach Auswahl einer Software eines konkretes Anbieters ist zudem das erforderliche Maß an Change Management zu bestimmen, da von der Einführung von CRM in erheblichem Maße auch der Faktor Mensch berührt ist. In der Vergangenheit zeigte sich, daß CRM-Einführungen häufig gerade an diesen grund- legenden Einführungsfragen gescheitert sind, da z. B. die Projektziele nicht klar be- stimmt waren. So wird CRM falsch verstanden, wenn damit hauptsächlich auf Kosten- senkungen in der Kundenbearbeitung abgezielt werden soll. Vielmehr sind Prozesse und Instrumente für eine Erhöhung der Qualität der Kundenbearbeitung zu gestalten, die letztendlich zu Steigerungen bzw. Sicherung der Umsätze des Unternehmens führen. 2. Schritte des CRM-Audits Das Vorgehen bei CRM-Audits zur systematischen Gestaltung für die Einführung von CRM-Sytemen kann in fünf Hauptschritte unterteilt werden, die im folgenden im Detail erläutert werden. Ausgehend von der Festlegung der strategischen Ausrichtung des CRM-Projektes (Kapitel 2.1) ist der Bedarf an notwendigen Reorganisationen in den Prozessen der Kundenbearbeitung zu erheben (Kapitel 2.2). Im Anschluß ist eine Be- darfsanalyse vorzunehmen, welche CRM-Instrumente zur Unterstützung der Prozesse eingesetzt werden können (Kapitel 2.3). An diesen Ergebnissen setzt die Prüfung der wirtschaftlichen Handhabbarkeit hinsichtlich Kosten-/Nutzenverhältnis und Machbarkeit mit den zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen an (Kapitel 2.4.). Darauf auf bauend erfolgt die Softwareauswahl, ehe abschließend die Grundpfeiler für die Realisie- rung festzuhalten sind (Kapitel 2.5), wobei insbesondere einem adäquaten Change Ma- nagement eine hohe Bedeutung beizumessen ist. Grundsätzlich ist zu vermerken, daß eine adäquate Unterstützung des Projektes durch das Top-Management des Unternehmens als Fürsprecher des Einführungsprojektes nicht zuletzt deshalb von Relevanz ist, da in diesem Bereich in Unternehmen in der Regel die größten Potentiale zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition liegen. Dies drückt sich nicht nur in Kostensenkungs-, sondern insbesondere auch in Umsatzsteige- rungs- bzw. -sicherungspotentialen aus. So kann auch eine Verringerung der Churn Rate, der Kundenabwanderungsquote, als Erfolg angesehen werden. 2.1 Strategische Ausrichtung Im Idealfall ist ausgehend von den Ergebnissen einer Kundenzufriedenheitsanalyse eine Kundenorientierungsstrategie abzuleiten. Der wesentliche Vorteil der Kundenzufrieden- heitsanalyse besteht darin, daß neben operativen auch strategische Verbesserungspoten- tiale für die Inhalte der Kundenbearbeitung transparent werden. Die Ist-Situation der Kundenzufriedenheit wird durch Aufstellung des in der folgenden Abbildung visualisier- ten Kundenzufriedenheitsportfolios transparent. Zufriedenheit mit dem Geringe Bedeutung / Hohe Bedeutung / Merkmal starke Performance starke Performance (= Performance) selektieren; Performance aufrecht- Engagement tendenziell erhalten verringern oder noch verbessern Geringe Bedeutung / Hohe Bedeutung / schwache Performance schwache Performance selektieren; Ressourcenverschwendung Fokus der Performance- vermeiden verbesserungen Bedeutung des Merkmals Abbildung 1: Kundenzufriedenheitsportfolios 4 Stefan Helmke, Wilhelm Dangelmaier Insbesondere im Quadranten unten rechts besteht Handlungsbedarf, da die Merkmale der Kunden als besonders bedeutend angesehen werden, da Unternehmen hier jedoch über eine schwache Performance verfügt. Die Ergebnisse dienen als Ausgangspunkt und fließen somit als Inputgeber in die Ent- wicklung bzw. Neuausrichtung der Kundenorientierungsstrategie ein. Hier sind drei we- sentliche Teilaufgaben zu unterscheiden: die Zielbestimmung, die eigentliche Strategie- entwicklung, die Erfassung von Erfolgstreibern sowie die Erhebung eines Stärken-/ Schwächenportfolios. Als Vorgehen hat sich dazu bewährt, mit den Strategieverantwort- lichen sogenannte strukturierte Strategieworkshops ggf. mit externer Beratungsunterstüt- zung durchzuführen. Dabei sind als Ergebnisse erstens wesentliche Ziele hinsichtlich Umsatz und Kundenzu- friedenheit zu formulieren, die im Anschluß in einem nächsten Schritt in Kennzahlen zu operationalisieren sind. Zweitens sollten die Ergebnisse in der sogenannten Strategy Map und die Grundzüge der Kundenorientierungsstrategie in einem ein- bis zweiseitigen Pa- per zusammengefaßt werden. Die Strategie ist im Unternehmen zu kommunizieren, damit das Verständnis durch alle Abteilungen diffundieren und sie entsprechend gelebt werden kann. Drittens sind wesentliche Erfolgstreiber, wie z. B. das Verhalten der Konkurrenz, sowie die einzelnen Stärken und Schwächen, wie z. B. die zur Verfügung stehenden Mit- arbeiterressourcen, jeweils in Portfolios zusammenzufassen. Ggf. sind hierzu im An- schluß Detailanalysen notwendig. Die Ergebnisse der Entwicklung bzw. Neuausrichtung der Kundenorientierungsstrategie dienen dem Projektteam als Grundorientierung für die folgenden Schritte im Rahmen der Einführung von CRM. Anzumerken ist, daß die Auswahl des Projektteams häufig unter- schätzt wird. Es reicht nicht aus, lediglich einen CRM-Beauftragten zu benennen. Viel- mehr ist ein interdisziplinäres Team zu bilden, das den Dialog zwischen DV- und Fach- bzw. Marketing-/Vertriebsseite, z. B. hinsichtlich der Machbarkeit, ermöglicht. Die Fachexperten sollten dabei die späteren Anwender repräsentieren, damit das CRM- System nicht am Bedarf vorbei konzipiert wird. Damit allerdings das Projektteam ar- beitsfähig bleibt, können nicht alle späteren Anwender im Kernteam integriert werden. Deshalb sind nach Bedarf Workshops mit diesen Anwendern durchzuführen, um auch deren Anregungen und Vorstellungen einzuholen. Ebenso ist darauf zu achten, daß neben den DV- und Fachexperten das Projekt durch Machtpromotoren forciert wird, um die Bedeutung einer erfolgreichen Einführung her- auszustellen. Besonderes Augenmerk ist nicht zuletzt aufgrund der Zusammensetzung des Projektteams auf eine adäquate Projektorganisation samt klarer Vergabe von Ver- antwortlichkeiten sowie auf eine zielorientierte Projektplanung zu legen. Ggf. sind exter- ne Ressourcen hinzuziehen, die effizient ein Abbild über bereits existierende CRM- Funktionalitäten am Markt geben und bei der Beurteilung von Machbarkeit sowie Kosten und Nutzen hilfreich sein können. Zudem helfen Externe oftmals als neutrale Einheit bei der Projektkoordination sowie bei der Vermittlung zwischen den unterschiedlichen Wün- schen der Projektteammitglieder. Schritte des CRM-Audits 5 2.2 Erhebung des Prozeßreorganisationsbedarfs Auf Basis der erarbeiteten Kundenorientierungsstrategie ist sodann eine Analyse der Kundenbearbeitungsprozesse vorzunehmen. Dabei ist darauf zu achten, daß sowohl die Grundausrichtung und die damit verbundenen Prozesse im Kundenmanagement im Hin- blick auf die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg zu optimieren sind. Im Rahmen der Prozeßanalyse ist dabei grundsätzlich zwischen Client Facing- und Backof- fice-Prozessen der Kundenbearbeitung zu unterscheiden. Die Client Facing-Prozesse sind diejenigen Prozesse, bei denen Schnittstellen zu Kunden bestehen, also das Unternehmen in direkten Kontakt mit dem Kunden tritt, wie z. B. die Aufnahme einer Beschwerde. Die Backoffice-Prozesse sind hingegen dem Kunden nicht transparent und dienen der Unter- stützung der Client Facing-Prozesse, wie z. B die durch die nach Aufnahme der Be- schwerde im Unternehmen ausgelösten Prozesse oder die Prozesse zur Datenauswertung. Im Rahmen der Analyse der Client Facing-Prozesse sind die Ist- und ggf. Soll-Inter- aktionspunkte mit dem Kunden zu definieren. Festzulegen ist somit, welche Möglichkei- ten dem Kunden gegeben werden, mit dem Unternehmen von sich aus in Kontakt zu treten (Hol-Prinzip) und über welche Kanäle zu welchen Zeitpunkten das Unternehmen selbst an seine Kunden herantreten sollte (Bring-Prinzip).