E-Interview zum Virtual Roundtable "Führungskräfteentwicklung" mit Bernd Wierzchowski

Virtual Roundtable zur Führungskräfteentwicklung: Potenziale, Strategien, Maßnahmen, ... Name: Bernd Wierzchowski Funktion/Bereich: Geschäftsführer MES Menschen Entwicklung Organisation: Systeme GmbH Kurzeinführung zum Thema Für den Erfolg eines Unternehmens wird es immer wichtiger, vorhandene Er- folgspotenziale auszuschöpfen und zu entwickeln, das gilt insbesondere für das „Potenzial“ Personal. Ein Teilbereich der klassischen Personalentwicklung ist die Führungskräfteentwicklung, die besondere Relevanz für ein Unternehmen hat, da Führungskräfte ganz wesentlich die Zukunft des Unternehmens be- stimmen. Aber wie können Unternehmen systematisch ihre Führungskräfte entwickeln? Wie kann zunächst diese notwendige Entwicklung aus der Unternehmens- und Personal-Strategie abgeleitet werden? Wie können dann vorhandene Potenzia- le (oder auch Schwächen) erkannt werden und welche Maßnahmen helfen, Po- tenziale auszubauen und Schwächen zu überwinden? Wie gelingt der nachhal- tige Transfer von Know-How in die Wertschöpfungs-Prozesse? Wir freuen uns sehr, dass wir für diesen Virtuellen Roundtable die führenden Experten aus verschiedenen Bereichen der Führungskräfteentwicklung zur Be- antwortung dieser Fragestellungen gewinnen konnten, die die Thematiken aus unterschiedlichen und höchst spannenden Perspektiven beleuchten und einen Überblick über die vielfältigen Strategien und Instrumente schaffen. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team! www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Wierzchowski, Frage 1: Begriffsverständnis Führungskräfteentwicklung, Einsatzgebiete Der Begriff „Führungskräfteentwicklung“ scheint zunächst klar, diskutiert man dann aber mit zwei verschiedenen Experten, so unterscheiden sich die Vorstel- lungen im Detail doch signifikant (z.B. ganzheitliche Entwicklung versus Schu- lung, Fokus Führungs-Kompetenzen versus Fach- und Führungs-Kompe- tenzen..) und es ist somit nicht immer eindeutig, was dazugehört und was nicht. Was verstehen Sie in Ihrem Unternehmen unter dem Begriff „Führungskräfte- entwicklung“? Welche Relevanz hat das Thema Ihrer Meinung nach in heutigen Unternehmen? Welche Vorteile entstehen für Unternehmen, die systematische Strategien und Instrumente für die Führungskräfteentwicklung einsetzen? Ist die Einbindung von Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung Ihrer Meinung nach in Unternehmen jeder Größe und Branche sinnvoll? Antwort: Führungskräfteentwicklung bedeutet, den angesprochenen Perso- nenkreis fachlich und methodisch auf dem neuesten Stand zu halten (Kenntnisse & Fertigkeiten) sowie überfachlich zu qualifizieren, um entsprechende Kompetenzen auszubauen oder verborgene Kompe- tenzen (Potenziale) zum Leben zu erwecken. Wir vertreten dabei die Meinung, dass es keine Führungskräfteentwicklung ohne eine vorherige Diagnose der Bedarfe geben soll; dabei hilft ein Assessment Center, ein Management Audit oder ein 360 Grad Feedback. Aufbauend auf diesen Diagnosen lassen sich dann gezielte Programme für Gruppen entwickeln, aber auch individuelle Maß- nahmen, die durch ein Coaching oder Fachseminare (beispielsweise Unter- nehmenssteuerung an einer Business School) abgedeckt werden können. Das Thema war und ist relevant und die Bedeutung wird aus zwei Gründen steigen: aufgrund der demographischen Entwicklung wird die Auswahl an Nachwuchskräften dünner werden, so dass man aus den vorhandenen Poten- zialen die Personen entwickeln muss. Gleichzeitig zeichnet sich eine Tendenz ab, dass in Deutschland die Lebensarbeitszeit steigt – was auch die Führungs- kräfte treffen dürfte. Das bedeutet dann aber, dass auch vermehrt etwas für sehr erfahrene Führungskräfte (15-20 Jahre und mehr) getan werden muss. www.competence-site.de Seite 2 Die systematische Entwicklung stellt einen Wettbewerbsfaktor dar, der im Übri- gen auch dabei hilft, die Menschen länger an die Organisation zu binden und die Firma attraktiv zu machen. Jede Form von Personalentwicklungsprogramm ist aus Personalmarketingsicht zu begrüßen. Die Führungskräfteentwicklung ist für den Mittelstand und für Großbetriebe wichtig; aber auch in kleineren Firmen spielt sie eine Rolle, nur dass die Maß- nahmen dann natürlich anders aussehen – wenn es denn welche gibt. www.competence-site.de Seite 3 Frage 2: Herleitung der Führungskräfteentwicklung: Strategie, Diagnose Mitarbeiter, die führen sollen, benötigen für ihre Arbeit ganz spezielle Hard und Soft Skills. Vielfach sind diese „Skills“ nicht unabhängig von der Unternehmens- strategie und vor allem auch der Unternehmens-Kultur. Ein innovatives Unter- nehmen ist anders zu führen als ein effizienz-orientiertes Unternehmen. Kon- krete Maßnahmen hängen dann aber auch vom Veränderungsbedarf ab. Wie kann Ihrer Meinung nach ein Unternehmen systematisch sinnvolle Maß- nahmen der Führungskräfteentwicklung herleiten? Welche Fähigkeiten/Kompe- tenzen zeichnen Ihrer Meinung nach allgemein Führungskräfte aus? Wie lassen sich spezifische Anforderungen aus der Unternehmenskultur und Strategie (Un- ternehmen, Bereich) herleiten? Welche Rolle spielt dann Personaldiagnostik bei der Herleitung notwendiger Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung? Wie können vorhandene Potenziale erkannt und systematisch entwickelt werden? Antwort: Wenn die Unternehmensstrategie klar ist kann geprüft werden was sich ändern muss und was das für die erforderlichen Kompetenzen der Führungskräfte bedeutet. Beispielsweise ist für die Führungskraft (FK) eines sich zusehends international aufstellenden Energiever- sorgers wichtig, für internationale Aufgaben gerüstet zu sein: interkulturelle Kompetenz, Einführungsvermögen und Ambiguitätstoleranz spielen eine Rolle für den Erfolg. Mit entsprechenden Maßnahmen der Personaldiagnostik lassen sich Stärken und Defizite der FK ermitteln und dann entsprechende Maßnah- men ableiten. Wir bieten dafür zum Beispiel Management Audits mit einem kla- ren Entwicklungscharakter an. Aber auch Selektionsentscheidungen sind natür- lich möglich: hier ist abzuwägen, wer noch das Potenzial hat sich den neuen Herausforderungen zu stellen und wer in der Zukunft auf anderen Tätigkeitsfel- dern besser aufgehoben ist. Führungskräfte haben generell Führungskompetenzen im Umgang mit Mitarbei- tern oder untergeordneten Führungskräften, sind entscheidungsfreudig, können strategisch denken und das mit einem unternehmerischen/wirtschaftlichen Weitblick, haben ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit und Überzeu- gungs- und Durchsetzungsfähigkeit. Diese Liste lässt sich beliebig fortsetzen, www.competence-site.de Seite 4 vielleicht sei hier noch politisches Geschick und Netzwerkfähigkeit genannt, die gerne übersehen werden, aber zumindest für höhere Managementpositionen nicht unerheblich sind – und für so manche karriereorientierte Führungskraft ein Knock-Out-Faktor werden kann. www.competence-site.de Seite 5 Frage 3: Maßnahmen/Dienstleistungen zur Führungskräfteentwicklung Unternehmen können heute vielfältige Maßnahmen der Führungskräfteentwick- lung nutzen: Von Coaching, über Events (z.b. Zirkus, Erlebnis-Camps, ...) bis hin zu klassischen Weiterbildungskursen oder Planspielen und Software- Lösungen (bis hin zu Lösungen im Rahmen von HR-Portalen, „Web 2.0“) ges- taltet sich das Angebot heutzutage umfangreich und vielfältig. Welchem Segment der Führungskräfteentwicklung widmen Sie sich in Ihrem Unternehmen? Welche Maßnahmen/Leistungen bieten Sie Ihren Kunden kon- kret für die Entwicklung ihrer Führungskräfte an? Wer sind Ihre typischen Kun- den und welche Vorteile entstehen für Unternehmen, die sich an Sie wenden? Antwort: Wir bieten unseren Kunden drei Säulen an: zunächst einmal als Ba- sis das Kompetenzmanagement, also die Entwicklung eines auf die Organisation zugeschnittenen Kompetenzmodells für Mitarbeiter und Führungskräfte. Sollte es vergleichbares schon geben dann bauen wird darauf auf. Die zweite Säule ist die Personaldiagnostik: Assessment Cen- ter, Development Center, Einzel-Assessments, Management Audits – entweder in Form von Standards oder maßgeschneidert für die Organisation. Die dritte Säule ist dann die Führungskräfteentwicklung im Bereich der überfachlichen Kompetenzen: systematische Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarung, Kon- fliktmanagement, Gesprächsführung - um nur einige Standards zu nennen. Zwei Felder sind bei uns besonders ausgeprägt: Qualifizierung der Führungs- kräfte in Diagnostikfragen (professionelle Interviewführung, Potenzialerkennung im Alltag/ in der Praxis) und Qualifizierung in kritischen Themen wie Performan- ce Management, Gesprächsführung mit Minderleistern oder – analog dazu – konsequent Führen, wobei es auch um das Thema Performance Management geht. Das Bild wird mit Themen zur Persönlichkeitsentwicklung abgerundet, wobei Instrumente wie der GPOP, der MBTI oder andere zum Einsatz kommen. Wir arbeiten schwerpunktmäßig in Deutschland, sind aber für internationale Kunden auch international in englischer Sprache tätig. Unsere Kunden sind schwerpunktmäßig Großkonzerne, die insbesondere unser Spezial-Know-How zu bestimmten Themen einkaufen. Und auch mittelständi www.competence-site.de Seite 6 sche Firmen, die dann eher eine Rundumberatung zur gesamten Palette erhal- ten und es schätzen, Service aus einer Hand zu bekommen und nicht diverse Anbieter koordinieren zu müssen.