Handbuch Personalentwicklung - 360°-Feedback

Handbuch Personalentwicklung: Dries, C. & Bovi, C.: 360°-Feedback Titel: 360°-Feedback Autoren: Dr. Christian Dries, Dipl.-Psych. Christina Bovi, kölner institut für managementberatung, marktstr. 8, 50968 köln (Näheres zu den Autoren: s. Anhang) Gliederung: 1. Einleitung 2. Definition, Grundgedanke und Verwertungszusammenhang 3. Implementierung 4. Best-practice-Modell 5. Kritische Stimmen 6. Stand der Forschung 7. Ausblick 360°-Feedback Seite 1 Handbuch Personalentwicklung: Dries, C. & Bovi, C.: 360°-Feedback In diesem Artikel erfahren Sie...  was 360°-Feedback ist und warum man es anwendet,  welche Faktoren bei der Implementierung berücksichtigt werden sollten und wie es durchgeführt wird,  welche Erkenntnisse zu einem best-practice-Modell vorliegen,  was am 360°-Feedback kritisiert wird und  warum es dennoch ein vielversprechendes Instrument zur Personalentwicklung darstellt. 1. Einleitung Wenn auch nicht mehr neu, so doch weiterhin ungleich aktuell, ist die Erkenntnis, dass die Anforderungen an Unternehmen sich weitreichend verändert haben und noch verändern: Dynamische und hoch-komplexe Märkte, zunehmende Globalisie- rung und nicht zuletzt steigende Erwartungen der Kunden an Produkte und Dienst- leistungen verlangen insbesondere Entscheidern und Führungskräften ein Mehr an Leistung, Kompetenz und Veränderungsbereitschaft ab. Vor diesem Hintergrund se- hen immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit, ihre Mitarbeiter ständig und gezielt erfolgreich zu fördern und individuelle Lernprozesse anzustoßen, wollen sie sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil sichern. Vor allem an Führungskräfte wird die Erwartung herangetragen, ihre Kompetenzen beständig zu erweitern und sich mit individuellen Stärken sowie Entwicklungsfeldern konstruktiv auseinander zu setzen. Über die Perspektive des Einzelnen hinaus hin zu einer kollektiven, ist die Bereitschaft zu einem kontinuierlichen Lernprozess der ge- samten Belegschaft wesentliche Voraussetzung auf dem Weg zu einer lernenden Organisation und damit zu dauerhaftem Erfolg in komplexen und dynamischen Märk- ten. Als eine Voraussetzung für die (Weiter-)Entwicklung von Kompetenzen und das Ent- stehen von Motivation zur Veränderung kann die Kommunikation zwischen Personen im Sinne des Feedbacks begriffen werden. Kruft und Liebig (2003, S. 17) weisen auf eine „grundsätzlich positive Wirkung“ von Feedback hin. Als wesentlich ist in diesem 360°-Feedback Seite 2 Handbuch Personalentwicklung: Dries, C. & Bovi, C.: 360°-Feedback Zusammenhang hervorzuheben, dass Feedback nachweislich Personen dazu moti- vieren kann, ihr Verhalten zu optimieren, vorausgesetzt es handelt sich dabei um ein entwicklungsorientiertes Feedback (Brett & Atwater, 2001). Im sozialen Austauschprozess zwischen Führungskraft und Geführten bilden sich Mitarbeiter ständig ein Urteil über ihre Vorgesetzten, ein Umstand, der einen ele- mentaren Teil der sozialen Wirklichkeit des Einzelnen formt. Demgegenüber steht jedoch die häufig adressierte Problematik, dass Führungskräfte zwar Rückmeldung hinsichtlich des Erreichens von Zielen und Ergebnissen, also ihrer Effektivität erhal- ten, jedoch nur selten ein umfassendes Feedback über ihr Verhalten. Farr (1991, S. 66) liefert Erkenntnisse, die besagen, dass Menschen nach Feedback zu ihrer Leis- tung suchen und folgert, dass Feedback als „individuelle Ressource“ zu betrachten sei. Als umso wichtiger ist vor diesem Hintergrund zu erachten, dass Führungskräf- ten Einschätzungen ihrer Mitarbeiter und des Umfelds zugänglich gemacht werden. 2. Definition, Grundgedanke und Verwertungszusammenhang Die Methodik des 360°-Feedback wurzelt in der Philosophie des survey feedbacks und der Leistungsbeurteilung. Im Zuge der Bemühungen vieler Unternehmen, die Qualität ihrer Dienstleistungen und Produkte beständig zu optimieren, wie sich dies z.B. in Managementformen des Total Quality Managements niederschlägt, wuchs parallel auch das Bestreben, die Humanpotenziale im Unternehmen ständig weiter zu entwickeln. Mittlerweile hat sich das 360°-Feedback zu einem Standardinstrument der Personal- beurteilung in amerikanischen Unternehmen entwickelt. So berichten London und Smither (1995), dass ein Großteil der sog. Fortune-500 Unternehmen das Instrument regelmäßig einsetzt. In Deutschland werden vor allem Aufwärtsbeurteilungen, d.h. Beurteilungen von Füh- rungskräften durch ihre Mitarbeiter, zunehmend durchgeführt, gegebenenfalls er- gänzt durch Selbsteinschätzungen der Feedbacknehmer. An dieser Stelle setzt das 360°-Feedback an. Das 360°-Feedback stellt eine spe- zielle Form des Multi-source Feedbacks dar, welches das berufsrelevante Verhalten von Personen in den Fokus nimmt. Allen Multi-source Feedback-Verfahren ist ge- mein, dass eine Person (Feedbacknehmer) durch mehrere Beurteilerquellen, z.B. 360°-Feedback Seite 3 Handbuch Personalentwicklung: Dries, C. & Bovi, C.: 360°-Feedback Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen eingeschätzt wird. Darüber hinaus sieht das Multi-source Feedback eine Selbsteinschätzung durch den Feedbacknehmer vor. Das 360°-Feedback geht diesen Weg noch weiter: Es sieht eine Einschätzung einer Person durch alle sie umgebenden Feedback-Quellen aus dem Organisationsumfeld vor und wird daher häufig auch als „Rundum-Beurteilung“ bezeichnet (Edwards & Ewen, 2000). Feedback-Geber sind sowohl der Vorgesetzte und die Mitarbeiter einer Person (vertikale Perspektive) als auch Kollegen (Gleichgestellte) und interne sowie externe Kunden (horizontale Perspektive). Die Feedbackquellen schließen den Feedbacknehmer kreisförmig ein, so dass eine 360°-Anordnung entsteht (vgl. Abbil- dung 1). Vorgesetzter Feed- back Feedback Feedback Kollegen Selbsteinschätzung Kunden Feed- back Mitarbeiter Abbildung 1: Feedbackgruppen im 360°-Feedback Grundgedanke: Zielgruppe eines 360°-Feedbacks sind vorwiegend Führungskräfte. Diesen wird über das 360°-Feedback ein multiperspektivischer Zugang zu den Ein- schätzungen einer Vielzahl von Personen gewährt. Dahinter steht die Erwartung, 360°-Feedback Seite 4 Handbuch Personalentwicklung: Dries, C. & Bovi, C.: 360°-Feedback dass eine Erhöhung der Zahl der Feedbackquellen den Nutzen des Feedbacks für die Zielperson erhöht. Ferner geht man davon aus, dass die Integration von Informa- tionen aus verschiedenen Beurteilerquellen zu valideren und reliableren Aussagen führt und den Grad an Subjektivität und Interessengebundenheit von Feedback min- dert (Scherm & Sarges, 2002). Übergeordnete Zielsetzung eines 360°-Feedbacks ist die Verhaltenssteuerung. Über die Kommunikation von Verhaltenserwartungen an Führungskräfte sowie das Feed- back selbst, erhalten diese Informationen darüber, welches im Unternehmen er- wünschte Verhaltensweisen sind. Wesentliches Moment des 360°-Feedbacks ist die Möglichkeit für die Feedbackempfänger, einen Vergleich zwischen der eigenen Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung durch die Feedbackgeber-Gruppen vorzunehmen. Im Abgleich zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung liegen für eine Führungskraft wertvolle Informationen dazu vor, inwieweit sie den definierten Krite- rien nach Einschätzung unterschiedlicher Beurteilerquellen entspricht. Auf Grundlage einer intensiven und konstruktiven Auseinandersetzung mit Diskrepanzen zwischen Selbst- und Fremdbild schafft das 360°-Feedback beste Voraussetzungen für das Anstoßen eines selbstinitiierten und –motivierten Entwicklungs- und Veränderungs- prozesses. In Unternehmen findet das 360°-Feedback heute Einsatz sowohl zum Zwecke der Personal- und Organisationsentwicklung wie auch zur Personalbeurteilung. Weitgehender Konsens besteht hinsichtlich der Anwendbarkeit des 360°-Feedbacks zum Zwecke der Personalentwicklung: Aus den Ergebnissen lassen sich wertvolle Informationen für eine detaillierte und individuelle Qualifizierungsplanung für die Feedbacknehmer ableiten. Bei der Personalbeurteilung steht weniger das Führungsverhalten im Mittelpunkt als vielmehr das Ergebnis des Führungsverhaltens. In diesem Fall hat das Ergebnis des 360°-Feedbacks Konsequenzen für die Feedbacknehmer, z.B. für die individuelle Gehaltsfindung, Personalentscheidungen oder die Karriereplanung. In der Literatur wird der Einsatz des 360°-Feedbacks zum Zwecke der Personalbe- urteilung sehr kontrovers diskutiert. London (2001, S. 368) widmet sich der „großen Debatte“ und liefert einen Überblick über Pros und Kons beider Anwendungsper- spektiven. Letztlich zieht er den Schluss, dass beides möglich ist. Zum Zwecke der Personalbeurteilung solle und könne 360°-Feedback jedoch erst eingesetzt werden, 360°-Feedback Seite 5 Handbuch Personalentwicklung: Dries, C. & Bovi, C.: 360°-Feedback wenn innerhalb einer Organisation eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und der Wertschätzung für kontinuierliche Entwicklungsbestrebungen gegeben ist. An dieser Stelle sei Folgendes angemerkt: Zum einen findet das 360°-Feedback in der deutschsprachigen Praxis nur in seltenen Fällen Anwendung zum Zwecke der Personalbeurteilung.