Interview mit Dr. Johann Paula, Dr. Bernd Böhm und Helga Weyers vom Stiftungsklinikum Mittelrhein: Führung und Management im Gesundheitswesen: Kompetenzen und Instrumente eines sich im rasanten Wandel befindenden Bereichs

Stiftungsklinikum Mittelrhein Competence Site E-Interview Titel des Interviews: Führung und Management im Gesundheitswesen: Kompetenzen und Instrumente eines sich im rasanten Wandel befindenden Bereichs. Name: Dr. Johann Paula, Dr. Bernd Böhm, Helga Weyers Organisation: Stiftungsklinikum Mittelrhein Funktion: Dr. Paula: Geschäftsführer des ärztlichen Vorstandes, Dr. Böhm: Chefarzt und Direktor des ärztlichen Vorstandes, Frau Weyers: Qualitätsmanagementbeauftragte Kurzeinführung in das Thema: Das Gesundheitswesen befindet sich aktuell in einer bisher nie da gewesenen Phase des Umbruchs. Es muss sich heute den Anforderungen des geöffneten Marktes stellen, was dy- namische Anpassungsprozesse notwendig macht. Diese Anpassungsprozesse vollziehen sich in einer rasanten Geschwindigkeit. Um heute und in Zukunft erfolgreich zu sein, sind bei Medizinern in einem zunehmenden Ausmaß neben Fachkompetenzen auch Führungs- und Managementkompetenzen gefordert. Leitende Ärzte müssen heute mehr denn je auch öko- nomisch denken und handeln sowie ihre Mitarbeiter optimal einsetzen, entwickeln, fördern und motivieren. Angesichts leerer Kassen und wirtschaftlicher Engpässe, welche die Mitar- beiter im Gesundheitswesen stark zu spüren bekommen, eine herausfordernde Aufgabe. Daher werden zunehmend analog zur freien Wirtschaft Führungs- und Managementinstru- mente eingesetzt, z.B. regelmäßige Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungssysteme und 360°-Feedbackverfahren. Ebenso müssen Qualitätsstandards in Prozessen als auch der Versorgung eingehalten werden. Um diese Standards zu entwickeln und zu dokumentieren, werden Krankenhäuser immer häufiger zertifiziert. Entsprechende Qualitätsmanagementpro- zesse werden eingeführt und evaluiert, um so für einen kontinuierlich laufenden Qualitäts- managementprozess zu sorgen. Inwieweit sind aber die Führungskräfte im Gesundheitswesen überhaupt auf diese Aufgaben vorbereitet? Verfügen sie über die notwendigen Führungs- und Managementkompetenzen? Werden sie entsprechend ausgebildet? Welche Trends hinsichtlich Führungs- und Manage- mentinstrumenten sind heute sichtbar? Diese und weitere spannende Fragen beantworten in diesem E-Interview Dr. Johann Paula, Dr. Bernd Böhm und Helga Weyers vom Stiftungsklinikum Mittelrhein. 1 Stiftungsklinikum Mittelrhein Competence Site Sehr geehrter Herr Dr. Paula, sehr geehrter Herr Dr. Böhm, sehr geehrte Frau Weyers, Frage 1: Welche Kompetenzen sind Ihrer Meinung nach heute im Krankenhaus unbedingt notwendig, um eine gleichermaßen marktwirtschaftliche wie auch patientenorientierte Medi- zin schaffen zu können? Unter diesem Gesichtspunkt spielt auch das Qualitätsmanagement eine wichtige Rolle: Wel- ches ist hierfür die Schlüsselkompetenz? Welche Führungskompetenzen sind notwendig, um Mitarbeiter im Gesundheitsbereich fördern und motivieren zu können? Antwort: Herr Dr. Paula: Wichtig ist natürlich die fachliche Kompetenz. Wir müssen aber auch eine Balance finden zwischen der Medizin und der Ökonomie. Mediziner müssen ein ökonomi- sches Grundverständnis haben. Soziale Kompetenz ist notwendig: die Fähigkeit der Führung und der Kommunikation. Empathie ist wichtig im Krankenhaus. Man muss als Mediziner eine Vermittlerrolle wahrnehmen, das ist anders als in der Industrie. Zwischen Medizinern und Ökonomen gibt es diametral andere Sozialisationen. Mediziner denken anders als Kaufleute. Man muss sich hineindenken können. Eine weitere wichtige Kompetenz ist die Gestaltungs- und Umsetzungskompetenz, Veränderungen gestalten und auch die Umsetzung anpacken zu können. Ich nenne es mal die Fähigkeit zur „kooperativen Selbstorganisation“ im Kontext der Klinik und darüber hinaus. Als führender Mitarbeiter muss ich auch Unternehmer sein, das befähigt mich dazu, einen Kooperationsgedanken zu leben. Frau Weyers: Auch beim Qualitätsmanagement geht es um Kooperation: Vereinbarungen und Verabredungen müssen getroffen werden, ein Konsens erzielt werden. Das ist Kommu- nikation hoch fünf. Kommunikation ist unabdingbar, eine wichtige Führungskompetenz. Herr Dr. Böhm: Als Chefarzt lege ich sehr viel Wert darauf, Vorbild zu sein. Ich halte das für eine wichtige Führungskompetenz, Vorbild zu sein. Für eine ebenso wichtige Führungskom- petenz halte ich die Kritikfähigkeit. Man hat häufig ein besseres Bild von sich selbst. Die Fra- ge, die sich stellt, ist: warum habe ich ein besseres Bild von mir als andere? Man muss also ständig die Kritikfähigkeit der eigenen Person hinterfragen. Wenn man für sich in Anspruch nimmt, dass es Dinge gibt, die in der Selbst- und Fremdwahrnehmung diskrepant sind, führt das zu einer Kompetenzverbesserung in der Führung. 2 Stiftungsklinikum Mittelrhein Competence Site Frage 2: Wie werden Ärzte in ihrer Ausbildung auf ihre Führungs- und Managementaufgaben hin aus- gebildet? Haben Sie den Eindruck, diese Ausbildung ist ausreichend für die Anforderungen, denen sich Ärzte heute stellen müssen? Wie sehen die Fortbildungsmöglichkeiten auf Mitar- beiterebene aus? Antwort: Herr Dr. Paula: Aus meiner Sicht sind sie im Studium und in der Weiterbildung völlig unzu- reichend vorbereitet. Es ist eher Glückssache, wenn sie einen Chefarzt bekommen, der sie darauf gut vorbereitet. Das ist Zufall, keine systematische Entwicklung. Man muss also Glück haben oder selbst die Initiative ergreifen. Oft sucht man sich etwas, findet auch eine Weiter- bildung, macht diese auch, praktiziert es dann aber nicht mehr. Ein späteres Lernen durch das Tun findet nicht statt. Viele Geschäftsführer von Krankenhäusern lassen ihre Ärzte das gar nicht ausüben. Oder der Chefarzt lässt es nicht zu. Hier gibt es noch oft ein Denken: „Ich bin Chef, ich bin allmächtig, ich weiß und kann alles.“ Viele lassen nachgeordnete Ärzte gar nicht hochkommen. Fachlich ja, aber nicht, wenn es um Führung geht. Sie haben Angst, dass Ihnen etwas weggenommen wird. Ich bin aber überzeugt, dass es eine zunehmende Anzahl an Ärzten gibt, die motiviert sind, an sich und anderen zu arbeiten und sich hinsichtlich ihrer Führungskompetenzen fortzubil- den. Auch ist die Marktlage derzeit sehr angespannt, man kann nicht mehr aus dem Vollem schöpfen. Da ist zunehmend Antrieb und Motivation zu erkennen, sich auch diesen Themen anzunehmen. Es gibt hier zunehmend die Einstellung: ich muss gut führen, positiv auf die Mitarbeiter eingehen. Frau Weyers: Auf Mitarbeiterebene wird Fortbildung groß geschrieben. Im Stiftungsklinikum haben wir eine innerbetriebliche Fortbildung sowie eine kontinuierliche Lernkultur geschaf- fen. Unsere Mitarbeiter haben ein hohes Selbstverständnis darüber: nur gut ausgebildete Mitarbeiter erzielen auch gute Ergebnisse. 3 Stiftungsklinikum Mittelrhein Competence Site Frage 3: Zu welchen konkreten Führungsthemen sollten Ärzten Fort- und Weiterbildungs- möglichkeiten angeboten werden, damit sie ihre Führungs- und Managementaufgaben kom- petent ausführen können? Antwort: Herr Dr. Paula: Es müssen systematische Schulungen gemacht werden. Es muss klar wer- den, dass das zur Verpflichtung von Medizinern gehört. Werkzeuge für Mitarbeiterführung müssen gelernt werden, vielleicht auch in einem Traineeprogramm für Ärzte. So könnten Ärzte z.B. in anderen Häusern und anderen Abteilungen verschiedene Führungsstrukturen kennen lernen. Offenere Häuser wären hierfür die Voraussetzung. Zur Zeit wird hier aber noch nicht der Return in ein solches Investment der intensiven Einarbeitung gesehen. Weitere Themen sind: strategisches Denken, wie positioniere ich ein Unternehmen, wie kann ich die Wertschöpfung steigern, was bedeutet Veränderung, was sind Werkzeuge des Cont- rollings und des Qualitätsmanagements, Selbstorganisation muss gelernt werden, auch E- motionale Intelligenz. Frau Weyers: Man muss meiner Meinung nach die Führungskräfte auch in Kommunikation ausbilden. Chefärzte machen zwar viel, kommunizieren häufig aber nicht. Diese Nicht- Kommunikation muss aufgerissen werden. Hier muss man die Führungskräfte ausbilden. 4 Stiftungsklinikum Mittelrhein Competence Site Frage 4: Welche Führungs- und Managementinstrumente erscheinen Ihnen gerade heute wichtig, in Zeiten des Wandels als sinnvoll, um die leitenden Ärzte bei ihren Führungsaufgaben zu un- terstützen? Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit einzelnen Instrumenten gesammelt? Was können bestimmte Führungsinstrumente bewirken? Antwort: Herr Dr. Paula: Ich sehe da drei große Überschriften: Erstens eine klare Ziel- und Ergebnis- ausrichtung als wichtige Aufgabe und wichtiges Instrument in Form von Ziel- und Förderge- sprächen. Zweitens Schaffung von Motivation, Identifikation und Leistungsbereitschaft: Hier müssen als Instrument Anreizsysteme geschaffen werden. Und drittens: Konfliktlösung und Empathie: Hier sollten Mediation und Verhandlungstechniken zur Anwendung kommen, da wir uns in zunehmender Komplexität befinden. Frau Weyers: 360° - Feedback – Maßnahmen sind eine gutes Instrument, das Nicht- Kommunizieren zurückzuspiegeln. Ich halte diese Maßnahme als Personalentwicklungsin- strument für Führungskräfte für ungeheuer gut. Das allein reicht jedoch nicht, es müssen auch flankierende Schulungsmaßnahmen ergriffen werden.