Portfolio-Analysen

18 2. Grundlagen 2.1 Portfolio-Analysen 2.1.1 Methode/Grundlagen Der Einsatz der Portfolio-Methode in der betrieblichen Praxis als Analyse- sowie Visualisierungs-Instrument ermçglicht in einfacher Form die aussage- kräftige Systematisierung von strategischen Konzepten. Klassische Portfo- lio-Modelle bedienen sich in der Regel einer Matrixdarstellung mit zwei Achsen (Perspektiven), in der durch die Verwendung adäquater Skalen bzw. nominal oder auch kardinal bewerteter Merkmale eine Positionierung der analysierten Zielobjekte in entsprechend abgegrenzten Feldern erfolgt. Die- sen Portfolio-Feldern sind grundsätzliche strategische Aussagen zugeordnet, für die sich wiederum Normstrategien ableiten lassen. In Abhängigkeit der erforderlichen Differenzierung unterscheidet man das 4-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group und das 9-Felder-Portfolio von McKinsey. Wei- tere Perspektiven (z. B. Umsatz- oder Ergebnispotentiale) kçnnen bei Bedarf bzw. zur Verbesserung der Aussagefähigkeit beispielsweise in Form von Kreisflächen den jeweiligen Feldern zugeordnet werden. Die Bedeutung und Interpretation der Position der Zielobjekte in der Matrix ergibt sich im We- sentlichen aus der Zielperspektive des Portfolios, d. h. durch die Definition der Achsen und ausgewählten Merkmale. Claudia Wild: "Best Practice Beschaffungsmanagement" / 18.3.2005/Seite 19 2. Grundlagen 19 Die Grenzen bzw. Schwächen oder Gefahren beim Einsatz der Portfolio-Me- thode kçnnen insbesondere in der Schwierigkeit bei der Formulierung aus- sagefähiger Kriterien für die ausgewählten Perspektiven und bei der Beschaf- fung der hierzu erforderlichen Informationen festgestellt werden. Als problematisch ist ferner anzusehen, dass man die strategische Positionierung der Zielobjekte in der Regel aus lediglich zwei Perspektiven abzuleiten ver- sucht. Durch diese Zweidimensionalität des Konzeptes werden mçglicher- weise weitere Faktoren mit ebenfalls strategischer Bedeutung nicht berück- sichtigt. Außerdem setzt die Planung konkreter Aktivitäten in den meisten Fällen doch wieder zusätzliche und detaillierte Daten als Basisinformationen voraus. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass bestehende Modelle unreflek- tiert in konkrete Planungen übernommen werden. Von wesentlicher Bedeu- tung ist daher, dass dem Anwender einerseits die Grundlagen (beispielsweise die Lebenszykluskurve) bekannt und zum anderen auch die Grenzen der je- weiligen Modelle bewusst sind. Grundmodell Portfolio-Analyse Merkmal B AB BB Normstrategie 1 Normstrategie 2 Perspektive II Merkmal A AA BA Normstrategie 3 Normstrategie 4 Merkmal A Merkmal B Perspektive I Abb. 2.1.1 Claudia Wild: "Best Practice Beschaffungsmanagement" / 18.3.2005/Seite 20 20 2. Grundlagen Eingeschränkt wird der Wert dieser Planungsmethode auch dadurch, dass die wirklich aussagefähigen Normstrategien im Grunde genommen lediglich für Situationen mit extrem günstigen bzw. ungünstigen Verhältnissen entwickelt werden. Daher kann auch der Einsatz der Portfolio-Methode nicht die kom- plexen Zusammenhänge strategischer Entscheidungen im betriebswirtschaft- lichen Umfeld risikofrei für das Management lçsen. Nach Erfahrungswerten überwiegen in der Beschaffungspraxis trotz aller Vorbehalte sowie berechtigten Kritik Vorteile und Nutzen der Portfoliotech- nik, insbesondere aufgrund: • der vergleichsweise einfachen Anwendbarkeit, • der immanenten leichten Typenbildung und Anschaulichkeit, • dem hohen Kommunikationswert in der betrieblichen Praxis, • sowie der hervorragenden Mçglichkeit zur Einbindung in einen kontinuier- lichen Verbesserungs- und Controllingprozess! 2.1.2 Strategie-Portfolio Das Strategie-Portfolio definiert vier grundlegende Strategiebereiche für die ausgewählten Zielobjekte des Unternehmens nach deren relativen Beschaf- fungsvolumina und ihrer relativen strategischen Positionierung (Strategie- Index) sowie den Merkmalen niedrig und hoch. Die Analyse und Bewertung des Index basiert auf unternehmensspezifisch zu bestimmenden Kriterien, die quantitative und qualitative Elemente enthalten. Aus der Positionierung innerhalb des Portfolios lassen sich dann für die spezifische Beschaffungs- situation entsprechende normative Vorgehensweisen ableiten. Im Feld S. 1 des Portfolios befinden sich Zielobjektgruppen mit einem rela- tiv hohen Strategie-Index und einem relativ niedrigen Beschaffungsvolumen. In diesen strategischen Randbereichen der Beschaffung ist die normative Vorgehensweise geprägt von einer sukzessiven Optimierung der Prozesseffi- zienz und Verbesserung der Rahmenbedingungen. Die Abnehmer-/Lieferan- tenbeziehungen orientieren sich an der Generierung oder Identifizierung eines Mehrwert/Nutzen und sind in der Regel über längere Zeiträume konstant. Im Feld S. 2 des Portfolios befinden sich Zielobjektgruppen mit einem re- lativ hohen Strategie-Index und entsprechenden Beschaffungsvolumen. Im strategischen Kernbereich der Beschaffung ist die normative Vorgehens- weise geprägt von einer kontinuierlichen Optimierung sowie nachhaltigen Si- cherung der Marktposition.