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  • Frans van der Reep

    Finanzen 2.0
    Superstrukturen oder zurueck zum Bewaehrten ?

    Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind- A. Einstein „Alle Informationen, die es heute gibt, egal aus welchen Quellen, sind digitalisierbar, messbar, transportierbar und endlos kopierbar“. Das ist die Realität der digitalen Webwelt. Zur Zeit werden wir mit den Konsequenzen dieser Realität für den Finanzsektor überrumpelt. Nicht nur Unternehmen sondern auch Banken und Versicherungsgesellschaften passen sich an die neuen Technologien an und suchen mit Hilfe der digitalen Technologie nach neuen Möglichkeiten, Geld zu verdienen. Sie probieren,  Ihre Geschäftsmodelle neu zu definieren und passen die Strategie und Unternehmenseinrichtung  daran an. Bei Staatsstrukturen sehen wir ähnliche Entwicklungen. Schrittweise werden die Web-Möglichkeiten in ...
  • Ronald Gleich

    Prozessorientiertes Performance Measurement in der Nahrungsmittelindustrie

    Das prozessorientierte Performance Measurement soll - basierend auf der Prozeßkostenrechnung - eine permanente Verbesserung der Prozesse des Gemeinkostenbereichs ermöglichen sowie die operative Planung und Steuerung dieser Prozesse unterstützen. Der Vortrag gibt einen Überblick über das Konzept des prozessorientierten Performance Measurements. Zunächst wird das Konzept selbst an Hand von Leistungsebenen, Phasen und Instrumenten vorgestellt. Im Anschluß daran wird der Einsatz an Hand eines konkreten Projekts in der ETO Nahrungsmittel GmbH demonstriert und einige ausgewählte Ergebnisse aus dem Controllerbereich präsentiert.
  • Jürgen H. Daum

    Unternehmensführung in der Informations- und Wissensgesellschaft: Management in der Krise?

    Jürgen H. Daum | 26.01.2005
    Seit Jahren entwickeln sich die Markt- und die Buchwerte von Unternehmen in fast allen Branchen auseinander. Für die im amerikanischen Standard&Poors-500-Index gelisteten Unternehmen ist die Lücke zwischen Buch- und Marktwert in den letzten zwanzig Jahren im Durchschnitt von 20% auf 75% des Marktwertes angewachsen. Diese nicht durch das Unternehmens-Rechnungswesen belegte und den klassischen rein finanzorientierten Controllingansätzen nicht zugängliche „Wertlücke“ stellt heute Manager wie auch Finanzanalysten und andere Unternehmenstakeholder vor ein großes Problem: wie Wert durch die Aktivitäten des Unternehmens geschaffen wird, worauf sich der vorhandene Unternehmenswert gründet und wodurch sich der zukünftige Unternehmenswert beeinflussen lässt, wird immer weniger verstanden bzw. kann ...
  • Risikoorientierter Prüfungsansatz

    Marcel Read | 11.02.2005
    Der risikoorientierte Prüfungsansatz ermöglicht eine wirtschaftliche Planung und Durchführung von internen Revisionsaufträgen. Ein Ziel ist, die Prüfung auf die risikobehafteten Prüfbereiche zu fokussieren.
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    Vertriebscontrolling als Steuerungsinstrument für Marketing und Sales

    Der Vertrieb im traditionellen Investitionsgütermarkt ist im Gegensatz zur Produktion vom klassischen Controlling nur unzureichend abgedeckt. In der Praxis erfolgt daher häufig eine eindimensionale Planung und Kontrolle anhand von Absatz und Umsatzgrößen. Der Zeitraum zwischen Vertriebsanstrengungen und -erfolgen gemessen am Umsatz ist aber gerade in diesem Markt oft sehr lang, so dass Gegenmaßnahmen nur mit großem Zeitversatz oder gar nicht mehr eingeleitet werden können, wenn Planabweichungen festgestellt werden. Von proaktivem Handeln keine Spur! Ferner werden der Planungsphase und der Abweichungsnalyse im Rahmen der Kontrolle des Zielerreichungsgrades oft zu wenig Zeit gewindmet. Die Folge sind oft unrealistische Planziele und Fehlinterpretationen bei der Leistungsbeurteilung. Es wird ...
  • Anbieter BI

    Anbieter BI

    Sehen Sie in diesem Expertenverzeichnis die wichtigsten Unternehmen und Anbieter im Bereich BI - Business Intelligence. Gerne können Sie die genannten Experten auch über die Competence Site kontaktieren oder sich direkt an Sie wenden.
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    Optimierung von Vertriebsprozessen im Maschinenbau

    In einem mittelständischen Unternehmen sollte ein neuer Vertriebsprozess eingeführt werden. Wie in vielen Unternehmen des Investitionsgüterbereiches wurde in in Vergangenheit der Vertrieb eher traditionell geführt. Die Vertriebsplanungen waren keine Grundlage für eine Unternehmensplanung und einen forecast. Aus diesem Grunde wurde das Konzept in Richtung ausgeprägter Kundenorientierung geändert. Beginnend von der strategischen Positionierung wurde schließlich ein stepweiser - proaktiver - Vertriebsprozess gestaltet. Wesentliche Elemente sind Kundenbedarfsanalysen, Kundenwertermittelung und Kundenzufriedenheitsanalysen. In einem zweiten Schritt sollte ein CRM-Tool den Prozess unterstützen. Die Auswahl hat bisher nicht zu einer Entscheidung geführt, da kein marktfähiges Tool bisher die ...
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