Durch die eben skizzierte Dynamik des Wissens und die längeren Lebensarbeitszeiten wird die Bedeutung kontinuierlicher beruflicher Weiterbildung auf jeden Fall weiter zunehmen.

Grundlagenbildende Primär-Ausbildungen wie etwa das Hochschulstudium oder die Facharbeiterausbildung werden tendenziell immer mehr  den Charakter eines bloßen Fundaments haben, auf das es gilt, kontinuierlich, strukturiert und planvoll sowie nachhaltig aufzubauen.

 

Die TÜV SÜD Akademie bietet insbesondere im Bereich „Management“ Weiterbildungsbausteine für alle Branchen an – insofern sind alle Branchen für uns „relevant“ Eine Differenzierung würde ich aus meiner Sicht eher hinsichtlich der Unternehmensgrößen machen. Sicher haben Konzerne und Großunternehmen in puncto „Berufliches Bildungsmanagement“ zum Teil schon recht fortschrittliche, den Herausforderungen angemessene Instrumente zur Verfügung. Anders schätze ich das für den Mittelstand und kleinere Unternehmen ein: Hier zeigt uns die Erfahrungen, dass häufiger weder das Know-How noch die Ressourcen bereit stehen, um z.B. eine Bildungsplanung mit langem Horizont, Nachfolgeplanungen oder Talent Management zu stemmen. Wenn man nun  bedenkt, dass viele Fachkräfte gerade im technischen Bereich tendenziell zu den großen „Marken“ als Arbeitgeber drängen, so habe ich etwas Sorge, wo der Mittelstand und die kleineren Unternehmen künftig im „war for talents“ stehen werden.

Zwei Treiber möchte ich besonders hervorheben: Die höhere Dynamik des Wissens und die verlängerte Lebensarbeitszeit.

Das Wissen bzw. die Technologie in den meisten Fachdisziplinen und Berufen erneuern sich alle paar Jahre mehr oder weniger vollständig. Wissen veraltet also immer schneller und muss fortlaufend aktualisiert werden.

Ein weiterer Faktor ist die immer längere Lebensarbeitszeit und das durch den Fachkräftemangel erzwungene Ende der „Frühverrentung“: Wo man noch vor zehn Jahren über 50-jährige Mitarbeiter systematisch „entsorgt“ hat, wird man sich künftig gerade um diese Gruppe verstärkt bemühen. Diese Know-How-Träger wollen und sollen bis weit über ihr 60. Lebensjahr hinaus zur Wertschöpfung der Unternehmen beitragen, und dies erfordert spezifische Maßnahmen, insbesondere in der Weiterbildung.

ZiP hat aus unserer Sicht die Chance, verschiedene Ansatzpunkte für die Verbesserung der Personalarbeit in den Unternehmen zu betrachten. Das einzelne ZiP-Mitglied hat seine jeweilige Sichtweise, die aus dem Marktverständnis, dem Angebot des Unternehmens resultiert. In ZiP kommen diese Sichtweisen zusammen und können überlappend, also ganzheitlich betrachtet und angesprochen werden.

Grundsätzlich ist es unser Ziel als ZiP, dem HR Management dabei zu helfen, sich zukunftsorientiert aufzustellen und mit dem Blick von außen, den Finger auf mögliche Schwachstellen in den Unternehmen zu legen.

Wir GFOS haben die Erfahrung gemacht, dass wichtige Projekte an der Akzeptanz im Unternehmen scheitern. Interessengegensätze, das Gefühl von Entmachtung etc. führen dazu, dass wichtige Projekte im Bereich HR scheitern, obwohl sie als erfolgversprechend angesehen werden. Aus diesem Grund fügen wir in den Verkaufsprozess bereits in einem frühen Stadium einen Workshop ein, indem es darum geht, die jeweiligen Ängste, Nöte der Beteiligten offen zu diskutieren. In dem Moment, in dem die jeweiligen Beweggründe für das Handeln bzw. Nichthandeln der Beteiligten offen diskutiert werden, besteht die Möglichkeit, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Wir als Softwarehaus verstehen uns zunehmend als Berater unserer Kunden und immer weniger als reiner Lösungsanbieter.

Für uns als GFOS haben sich einige Branchen als besonders relevant herausgestellt. Hier sind zum einen der Handel sowie die Call Center zu nennen. Beides Dienstleister, leben sie davon Kunden durch Kompetenz und Zuverlässigkeit zu überzeugen und zu binden. Dies bedeutet, die richtig qualifizierten, motivierten Mitarbeiter müssen zur richtigen Zeit an Ort und Stelle bzw. am Telefon sein. Dies kann aufgrund der umfangreichen Anforderungen / Vorgaben, die zu berücksichtigen sind, wie gerade bereits genannt, ohne umfassende Personaleinsatzplanung gar nicht mehr sichergestellt werden. Daher muss in diesen Branchen eine Personaleinsatzplanung als strategisches Planungstool gesehen werden. Ihm operativen Charakter zuzuschreiben, wäre viel zu kurz gesprungen.

Zum anderen sehen wir auch im produzierenden Gewerbe Handlungsbedarf in Sachen Personaleinsatzplanung. Viele Unternehmen haben noch nicht erkannt, welches hier Optimierungspotential vorhanden ist. Durch den richtigen Einsatz der Mitarbeiter lassen sich Kosten sparen und zusätzlich auch die Qualität verbessern.

Zu einer großen Herausforderung gehört eine flexible Personaleinsatzplanung, die die Anforderungen der Unternehmen im gleichen Maße wie die der Mitarbeiter berücksichtigt und ohne großen Aufwand abbildet.
Dass gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden sind, ist eine unumstößliche Notwendigkeit, die in den Unternehmen auch bereits als solche angekommen ist. Da das Angebot an Fachkräften aufgrund des demografischen Wandels immer stärker zurückgehen wird, müssen die vorhandenen Mitarbeiter motiviert werden, im Unternehmen zu bleiben. Dies kann durch eine flexible Personaleinsatzplanung, wie die GFOS-Lösung, ganz klar unterstützt werden.

Die Herausforderungen an einen BPM-Anbieter sind heute sehr viel komplexer als noch vor wenigen Jahren. Während es Ende des letzten Jahrzehnts noch genügte, die Reihenfolge von Formularen als Workflow zu definieren, um eine CRMLösung in ein BPM-Produkt zu verwandeln, sind heute neben einer durchgängigen, homogenen Bedienung des gesamten BPM-Stacks die funktionalen und Betriebs-Anforderungen deutlich gestiegen.

So gibt es auf der einen Seite ständige Verbesserungen der existierenden Funktionalitäten wie Modellierung, Generierung, Integration, die die entsprechenden Benchmarks wie Time-to-Market oder Return-of-Invest auf klassische Weise beschleunigen. Auf der anderen Seite geht es jedoch nicht nur um punktuelle Verbesserungen des BPM-Stacks, sondern um einen weitergefassten Ansatz, der von einfachen, Formular-basierten Prozessen zu kompletten Geschäftslösungen führt. Diese Lösungen bestehen aus verschiedensten Arten von Prozessen und integrieren sowohl existierende Unternehmensapplikationen als auch Daten. Zur Kennzeichnung dieser deutlich über das klassische BPM-Geschäft hinausgehenden Funktionalität hat inubit den Begriff BPM+ geprägt.

Ein weiterer interessanter Trend zeichnet sich im Bereich des Cloud Computing ab. Während dies bisher ein eher unscharf definierter Marketingbegriff war, manifestiert sich in letzter Zeit dahinter der Übergang des Betriebs von Unternehmenslösungen hin auf dynamische Plattformen, die entsprechend der Anforderungen der Unternehmen skalieren. Kleine Szenarien lassen sich somit äußerst schnell und kostengünstig realisieren und später auf Enterprise-Dimensionen ausweiten. Allerdings befindet sich die Entwicklung solcher Lösungen noch in den Anfängen, und auf dem Weg zu dieser Vision gibt es noch zahlreiche Hindernisse zu überwinden. So dürfen Teile von Prozessen, z.B. mit personenbezogenen Daten, nur in-house ausgeführt und Daten unter Umständen physisch nur in EU-Ländern gespeichert werden. Bis diese Anforderungen in einer flexiblen Infrastruktur realisiert werden können, gibt es allerdings schon sehr viele Quick Wins auf dem Weg dahin, im Besonderen für Fachbereiche. Neben der Verwendung und Integration existierender Cloud-Anwendungen wie Salesforce, können bereits heute Prozesse in der Cloud modelliert und diskutiert werden, wonach diese im Anschluss nahtlos umgesetzt werden können.

Wie soll die ZIP beantworten, was sie selbst tun soll? Unsere Idee ist es mit den Praktikern, den Mitarbeitern in den Personalabteilungen genauso wie den Unternehmensführern und Führungskräften in Kontakt zu treten und gemeinsam den Wandel zu gestalten. Die ZIP möchte und wird weiterhin Impulse setzen. Am Ende wird es darauf ankommen, ob die oben genannten Praktiker unsere Impulse als hilfreich für Ihre Arbeit ansehen und das Gespräch mit uns suchen. Dann können Sie definieren, was wir für Sie leisten können, wo wir Partner sein können. Die Formen (withepaper, Studien, online-Diskussionsrunden usw) ergeben sich dann aus den Inhalten.

Die Internationalisierung, die Notwendigkeit, ausländische Fachkräfte nach Deutschland zu holen, wird die Nachfrage nach international einsatzfähigen Online Assessments ankurbeln. Initiale Sprachgrenzen müssen für die Personalbeurteilung überwunden werden.  Wer drauf wartet, dass jemand erst ein hohes Sprachniveau erreicht bevor er sich über Gemeinsamkeiten verständigt, wird zu spät kommen.  Sprache ist heute eigentlich das kleinste Problem, Kulturverständnis und Integrationsfähigkeit das größte. Die Universelle Verständigung darüber ist z.B. über unser Online Assessment möglich; auf der einen Seite antwortet jemand in arabisch, der auf dieser Seite in Deutsch verstanden wird. Der Rest ist der Wille zum gemeinsamen Erfolg.  Das ist eine der praktischen Seiten von Online Assessments, die heute bereits Realität sind.

Die Marktlage ist speziell in Deutschland noch stark entwickelbar. Das mag zum einen daran liegen, dass die weitaus am häufigsten genutzten Tools aus dem angelsächsischen Raum kommen und unberechtigterweise im Verdacht stehen, den deutschen Kandidaten und Konzepten nicht gerecht zu werden. Wenn in internationalen HR Treffen sehe, wie erstaunt die deutschen Personalleiter sind, wie selbstverständlich diese Tools international angenommen und genutzt werden, dann muss die Frage erlaubt sein, welche Fehlinformationen hier zu dieser Situation und diesem Defizit geführt haben.

Es sind immer noch drei große Irrtümer mit denen aufgeräumt werden muss:
1. Gute Bewerber akzeptieren keine Tests - Im Gegenteil! gute Bewerber können über Tests beweisen, dass sie gut sind, und das sehen sie auch so. Wir erleben gar keine Ausfälle am oberen Ende von Bewerberfeldern (0%).
2. Nur sehr hoch wissenschaftliche validierte Tests sind hilfreich. Das ist schlicht ein wohlplatzierter Irrtum, der systemisch auswertende Tests diskriminiert, die aber für die Beurteilung von Menschen weitaus handlicher sind, weil sie weniger Diplom Psychologen zu Beurteilung brauchen. Leider sind diese hoch wissenschaftlich validen Tests für Manager meist unverständlich und daher werden sie nur selten eingesetzt.
3. Die Auswahlqualität wird nicht besser - Personalbeurteilung ist eine typische Managementkompetenz, die hat man einfach!  Das kann ich unmöglich kommentieren. ich verweise aber auf den Umstand, dass es selbst in den erfolgreichen Unternehmen ohne Assessments keine Einstellungsfälle gibt, in denen jemand bewusst die vielen mittelmäßigen bis schlechten Mitarbeiter wegen genau dieser Leistungsfähigkeit ausgewählt hat. Also gibt es da irgendwas, was man übersehen hat.

Es gibt in Deutschland eine Reihe von Tools, die immer noch große Projektkosten verursachen und in hoch gerankten Artikeln im Web ihre abschreckende Wirkung verbreiten, weil mit komplexen Methoden die Assessments jeweils neu gebaut und validiert werden. Diese Vorlauf-Kosten im 5-6stelligen Bereich sind prohibitiv füpr die weitere Beschäftigung mit dem Thema; der Blick auf praktische Alternativen zu einem Bruchteil des Aufwandes ist aber verstellt.

Wenn die Personalverantwortlichen erkennen, dass die Beschäftigung mit dem Selecting out von Mitarbeitern Leerkosten verursacht und die Beschäftigung mit den bei jedem Mitarbeiter anzutreffenden persönlichen Zielen und Potenzialen Nutzkosten sind, dann werden Online Assessments auch hier häufiger genutzt.