Christian Oswald

Beratung auf den Punkt! Christian Oswald Sieben Empfehlungen für eine erfolgreiche Steuerung von Verkaufsmitarbeitern in Krisenzeiten Anregungen zur Verbesserung auf Basis der Prinzipal Agent Theorie Gerade in wirtschaftlich engen Zeiten, betrachtet man insbesondere die Branche der Kontakt: Finanzdienstleistungen, in denen das Vertrauen der Kunden schwer in Mitleidenschaft VEND consulting GmbH geraten ist, wird das Thema persönlicher Verkauf zur Chefsache. Keine Imagekampagne, Burgschmietstraße 2-4 keine Infobroschüre, kein Automat kann einen Verkaufserfolg gerade bei Produkten oder 90419 Nürnberg Dienstleistungen, in denen die Vertrauenseigenschaften dominieren, so beeinflussen als Tel. +49 (0) 911 373 000 10 dies ein guter Verkäufer oder Berater kann. Aus diesem Grund ist zu hinterfragen, ob das Fax +49 (0) 911 373 000 29 eingesetzte Vertriebsystem und im Speziellen die Steuerung von Verkaufsmitarbeitern den aktuellen Anforderungen des Marktes gerecht wird. Hilfreiche Ansätze zur Suche nach info@vend-consulting.de www.vend-consulting.de Verbesserungspotentialen liefert die Prinzipal Agent Theorie. Die Prinzipal Agent Theorie unterstellt eine typische Beziehung in der ein Prinzipal (Führungsperson) bestrebt ist, über Instrumente der Steuerung (Ziel-, Reporting- und Anreizsystem) die Einstellung und das Verhalten des Agenten (Verkaufsmitarbeiter) derart zu beeinflussen, dass dies zu einem gewünschten Verkaufsverhalten im Sinne des Unternehmens führt. Zwischen den beiden Parteien besteht ein genereller Interessenkonflikt, da der Verkaufsmitarbeiter versucht mit einem möglichst geringen Arbeitseinsatz ein möglichst hohes persönliches Einkommen zu erzielen, wohingegen das Unternehmen darauf abzielt, bei minimalen Aufwendungen einen möglichst hohen Arbeitseinsatz der Verkaufsmitarbeiter abzurufen. Empfehlung 1 Machen Sie sich bewusst, dass ein genereller Interessenkonflikt zwischen Unternehmen (Prinzipal) und Verkaufsmitarbeiter (Agent) besteht. Das grundlegende Problem aus Sicht der Steuerung ist ein ungleicher Wissenstand bzgl. der Kunden und Bedürfnisse am Markt. Hier besitzt der Verkaufsmitarbeiter einen wesentlichen Informationsvorsprung. Neben dem geschilderten Ungleichgewicht bestehen auch Informationsdefizite bzgl. des Verhaltens und insbesondere des Anstrengungsniveaus von Verkaufsmitarbeitern sowie ein Risiko darüber, wie ein Verkaufsmitarbeiter auf unsichere Umweltbedingungen reagiert. Gerade letzt genannter Aspekt soll aufgrund aktuell zunehmend unsicherer und erschwerter Marktbedingungen nähere Betrachtung finden. Die folgende Abbildung zeigt das vollständige Untersuchungsmodell, wie es der im Buch „Erfolgreiche Steuerung von Verkaufsmitarbeitern“ dokumentierten Studie in der Finanzdienstleistungsbranche zu Grunde liegt. Pressemitteilung der VEND consulting GmbH Seite 1 Beratung auf den Punkt! Bevor man über den Erfolg oder Misserfolg eines Steuerungssystems sprechen kann, gilt es zu klären, wie der Erfolg aus Unternehmenssicht auf individueller Ebene der Verkaufsmitarbeiter festzumachen ist. Da der Erfolg auf persönlicher Ebene in teilweise konkurrierender Beziehung zum Unternehmenserfolg steht (z.B. Zielerreichungsgrad an variable Vergütung gekoppelter Ziele in Relation zum Arbeitseinsatz), ist es zweckmäßig, den Erfolg auf Ebene der individuellen Leistung der Verkaufsmitarbeiter differenziert nach Ergebnis und Verhalten zu bewerten. Die Unterscheidung liegt in der Tatsache begründet, dass die verhaltensorientierte Leistung mehr den Arbeitseinsatz (Input) der Verkaufsmitarbeiter in z.B. der Schnelligkeit und Qualität der Erledigung ihrer Aufgaben widerspiegelt, wohingegen die ergebnisorientierte Leistung (Outcome) normativ anzeigt, inwieweit der Verkaufsmitarbeiter Ziele im Sinne des Unternehmens, z.B. Generierung eines hohen Umsatzniveaus oder Deckungsbeitrags, Gewinnung neuer Kunden etc., erreicht. Im Bewusstsein, dass die Verkaufsmannschaft typischerweise aus guten, mittleren und schlechten Mitarbeitern besteht ist bei der Leistungsbeurteilung zu beachten, dass sich typisch schlechte aber auch mittlere Verkaufsmitarbeiter in einem Vergleich von Fremd- und Selbsteinschätzung tendenziell viel zu gut einstufen. Dies gilt für Ergebnisziele aber insbesondere für Verhaltenszielen, da es hier wohl aktuell an objektiven und verbindlich kommunizierten Beurteilungskriterien mangelt. Bevor also die eigentliche Analyse des Steuerungssystems erfolgt, gilt es mehr Transparenz in die Leistungsbeurteilung von Verkaufsmitarbeitern zu bringen. Als geeignet erweisen sich hier z.B. onlinegestützte und kombinierte Mitarbeiter- und Führungskräftebefragungen, welche einfach und schnell (sofern notwendig auch anonymisiert) gravierende Wahrnehmungsunterschiede in der Leistung von Verkaufsmitarbeiter aber auch von Führungskräften zu Tage bringen. Diese Ergebnisse bilden dann die wichtige Grundlage für einen konstruktiven Dialog zwischen Führungskraft und Verkaufsmitarbeiter. Pressemitteilung der VEND consulting GmbH Seite 2 Beratung auf den Punkt! Empfehlung 2 Nutzen Sie Mitarbeiterbefragungen und Führungskräftefeedbacks, um die Ursachen für Unterschiede in der Leistungsbeurteilung aufzudecken und die Distanz zwischen Führungskraft - Verkäufer - Kunden zu verringern. Sind die Wahrnehmungsunterschiede hinsichtlich der Leistung geklärt, stellt sich im Anschluss die Frage, von welchen Faktoren die Leistung von Verkaufsmitarbeitern abhängig ist und welche dieser Faktoren gezielt durch Steuerung beeinflusst werden können. Freilich haben die generelle Eignung einer Person (z.B. Kontaktfreudigkeit, Selbstwertgefühl und Einfühlungsvermögen) und das persönliche Skill-Level, welches für das berufliche Wissen und die Fähigkeiten einer Person im Verkauf steht, maßgeblichen Einfluss auf die individuelle Leistung von Verkaufsmitarbeiten. Diese liegen jedoch mehr im Verantwortungsbereich der Personalabteilung, welche über die Einstellung der richtigen Mitarbeiter und das Angebot von Weiterbildungsprogrammen entscheidet, und können somit nicht von der operativen Vertriebssteuerung beeinflusst werden. Zu einer der zentralen Größen, welche durch den Einsatz von Steuerungsinstrumenten insbesondere durch die Ausgestaltung des Anreiz- und Entlohnungssystems maßgeblich beeinflusst werden kann, zählt die Motivation. Unterschieden wird in eine extrinsische Motivationskomponente, sie stellt eine Art Belohnung der Arbeit dar und wirkt eher kurzfristig, und in eine mehr langfristig wirkende intrinsische Komponente, die sich auf die Tätigkeit und damit auf Motivation der Mitarbeiter aus der Art der Tätigkeit selbst bezieht. Obwohl sich Führungs- und Motivationsexperten weitgehend darüber einig sind, dass die intrinsische Motivation mit hoher Leistungsbereitschaft zur Erfüllung vor allem langfristiger Unternehmensziele einhergeht, werden in der Praxis dennoch hauptsächlich extrinsische monetäre Formen der Anreizgestaltung eingesetzt. Bemerkenswert ist, legt man die Leistungsbeurteilung der Führungskräfte zu Grunde, dass mit zunehmender extrinsicher Motivation der Mitarbeiter nicht zwingend eine Verbesserung der ergebnis- bzw. verhaltensorientierten Leistung zu erwarten ist. Mögliche Ursachen hierfür können zum einen in der schlecht abgestimmten Anreizgestaltung mit den Unternehmenszielen liegen oder mit dem Phänomen des „Motivation Crowding-Out“ begründet werden. Da z.B. in der Finanz- und Versicherungsbranche im Durchschnitt über 50 Prozent des Gehalts variabel an Ziele geknüpft ist, können starke extrinsische Reize die eigentlich intrinsische Motivation der Mitarbeiter überlagern. Empfehlung 3 Bleiben Sie optimistisch. Es reicht wenn Kunden und Wettbewerber lamentieren und gehen Sie auf die Suche nach intrinsischen Motivationstreibern. Werden Anreiz- und Zielsystem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nicht angepasst, verschiebt sich das Risiko automatisch in Richtung Mitarbeiter. Waren viele Zielvorgaben für den Verkaufsmitarbeiter in „normalen“ Zeiten relativ einfach zu erreichen, steigt in der Krise der persönliche Druck in puncto Zielerreichung und Einkommenssicherung. Mit steigendem Risiko auf Seiten der Verkaufsmitarbeiter nimmt auch deren Opportunismus zu, welcher sich z.B. in einem Verhalten zeigt, in dem eigene Interessen Vorrang haben, berufliche Freiheiten zum eigenen Vorteil genutzt werden und schwer zu kontrollierende Aufgaben einfach nicht erfüllt werden. Dass opportunistisches Verhalten einen negativen Einfluss auf die Leistung von Verkaufsmitarbeiten aus Sicht des Unternehmens hat, ist selbsterklärend. Klar ist auch, dass aufgrund eingeschränkter Kontrollmöglichkeiten, unvollständiger bzw.

Trendstudie CRM 2006 (Auszug) Befragung von CRM System-Anbietern und -Implementierern zu den Moden und nachhaltigen Entwicklungen im CRM Autoren: Dipl.-Hdl. Christian Oswald Dipl.-Kfm. Thomas Bauer Herausgeber: VEND consulting GmbH © VEND consulting GmbH 2006 Der Inhalt dieser Studie ist urheberrechtlich geschützt Dieser Studienauszug wurde erstellt von Christian Oswald und Thomas Bauer. Bei Fragen oder Anregungen ist Ihr Ansprech- partner Dipl.-Hdl. Christian Oswald oswald@vend-consulting.de Vorwort Diese Studie von Thomas Bauer und Chris- Die Analyseergebnisse zur durchgeführten tian Oswald bemüht sich um die Identifikation Studie sowie eine Metaanalyse zu den Erfolgs- von wesentlichen Entwicklungen im Bereich faktoren des CRM sind in Arbeitpapieren des des Customer Relationship Management und Lehrstuhls für Marketing (Prof. Diller) der Uni- basiert auf einer Befragung von 58 Softwarean- versität Erlangen-Nürnberg erschienen. bietern, Implementierern und Beratern im Be- reich CRM. Als generelles Ergebnis läßt sich festhalten, dass viele Trends im CRM derzeit diskutiert werden, es sich dabei aber häufig um Modet- hemen handelt, die keine hinreichende Nach- haltigkeit entwickeln. Fest steht, dass das CRM zunehmend an Ana- lytik gewinnen wird, was mit einer fortsch- reitenden Automatisierung von Marketing-, Sales- und Serviceprozessen einhergeht. Als wesentliche Trends, die sich auch in der Anal- yse der Barrieren widerspiegeln, sind die konse- quente Prozessorientierung und die Integration von Kanälen, Prozessen und Daten zu nennen. VEND consulting GmbH Auszug: Trendstudie CRM 2006 Burgschmietstr. 2-4 90419 Nürnberg Prioritäten und nachhaltige Entwicklungen im CRM - ein Ausblick Viele Trends im CRM werden derzeit diskutiert, doch häufig handelt es sich hierbei lediglich um Modethemen, die keine hinreichende Nachhaltigkeit entwickeln. Fest steht, dass das CRM zunehmend an Analytik gewinnen wird, was mit einer fortschreitenden Automatisierung von Marketing-, Sales- und Serviceprozessen einhergeht. Als wesentliche Trends, die sich auch in der Analyse der Barrieren widerspiegeln, sind die konsequente Prozessorientierung und die Integration von Kanälen, Prozessen und Daten zu nennen. Von Thomas Bauer und Christian Oswald Bei der Auswahl und Weiterentwicklung von CRM-Systemen stellt sich immer mehr die Frage, in welchen Bereichen und wie stark die Anwender von Softwarelösungen unterstützt werden können und sollen. Eine Studie des Lehrstuhls für Marketing (Prof. Diller) an der Universität Erlangen-Nürnberg gibt Aufschluss darüber, wie weit die Systemunterstützung bereits fortgeschritten ist, in welchen Bereichen diese in einem nächsten Schritt ausgebaut wird bzw. wo die Entwicklung langfristig nach Empfehlung von Beratern und Softwareanbietern hingehen sollte. Eine Befragung von 58 CRM-Beratern und Softwareanbietern zu je einem ihrer Kunden ergab ein gemischtes Bild in den elf identifizierten Anwendungsbereichen des CRM. Die Befragten beurteilten den Stand der analytischen bzw. regelbasierten Systemunterstützung auf einer aufsteigenden vierstufigen Skala. Lesebeispiel Kampagnenmanagement: ca. 23% der Unternehmen verfügen über ein systeminitiiertes Kampagnenmanagement ca. 34% der Unternehmen sehen in einem nächsten Schritt ein systeminitiiertes Kampagnenmanagement In 56% der Unternehmen rät der Berater/Anbieter zu einem systeminitiiertes Kampagnenmanagement Eine Systemweiterentwicklung im Bereich des Kampagnenmanagement ist aus Sicht der Unternehmen in 32%, aus Sicht der Berater/Anbieter in 55% der Fälle relevant. Auszug: Trendstudie CRM 2006 Seite 1 von 5 VEND consulting GmbH Auszug: Trendstudie CRM 2006 Burgschmietstr. 2-4 90419 Nürnberg Bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt werden die Prozesse des Lead-/ Prospectmanagements sowie des Angebotsmanagements auffallend häufig systeminitiiert angestoßen. Die Betrachtung der Einschätzung, welche Ausprägungen der Systemunterstützung die Unternehmen in einem nächsten Schritt nachfragen werden, zeigt, dass die Systemunterstützung kurzfristig neben den genannten Bereichen auch bei der Neuprodukt-/Sortimentseinführung, im Customer Life Cycle Management, im Kampagnenmanagement, im Customer Interaction Center, in der Auftragsabwicklung und bei der Kundenrückgewinnung ausgebaut werden wird. Interessant ist hierbei vor allem, dass die Systemunterstützung in den Bereichen Neuprodukt- /Sortimentseinführung sowie Angebotsmanagement kurzfristig durch die Unternehmen deutlich weiter vorangetrieben werden wird als die Befragten dies langfristig empfehlen würden. Betrachtet man die Empfehlungen der CRM-Berater und Softwareanbieter als Expertenurteile, wohin Unternehmen sich langfristig noch weiterentwickeln sollten, so wird deutlich, dass insbesondere in den Bereichen Kampagnenmanagement, Customer Interaction Center, Lead- /Prospectmanagement, Auftragsabwicklung und Kundenrückgewinnung eine weiter anwachsende Nachfrage nach analytisch und regelbasierter Unterstützung vorhersehbar ist. Dabei sticht insbesondere das Kampagnenmanagement hervor, in dem sich 55% der betrachteten Unternehmen weiterentwickeln sollten, in 56% der Fälle sogar bis zu vollständig systeminitiierten Prozessen. Bei den Serviceprozessen des Support- sowie des Beschwerdemanagements fällt auf, dass diese in naher Zukunft noch nicht auf breiter Basis völlig automatisiert ablaufen werden, jedoch langfristig große Potenziale für Automatisierungslösungen vorhanden sind. Geringere Chancen sehen die Befragten allerdings in einer Automatisierung des Konditionenmanagements. Obwohl auch hier 20% eine erweiterte Systemunterstützung empfehlen, geht diese nicht in den Bereich der vollständigen Automatisierung hinein, was oft mit der Notwendigkeit, eine hohe Flexibilität beizubehalten, begründet wird. Ein branchendifferenzierter Blick auf diese Entwicklung zeigt, dass die Bereiche, die insbesondere den Marketingprozessen zugeordnet werden können, in Business-to-Consumer (B2C) Branchen deutlich stärker analytisch bzw. durch Regeln unterstützt werden als dies bei Unternehmen im Business-to-Business (B2B) Bereich geschieht. Auf der anderen Seite wird die Unterstützung in Sales- und Serviceprozessen deutlich häufiger weiterentwickelt, allerdings von deutlich niedrigerem Niveau herkommend. Während so B2B-Unternehmen auf breiter Front ihre Systemunterstützung stärken, fokussieren B2C-Unternehmen ihre Weiterentwicklung zunehmend auf Marketing-Prozesse. Als Gründe hierfür wurden sowohl der deutlich stärkere Marketingbezug des Endkundengeschäfts im Gegensatz zum Vertriebsfokus auf Zwischenstufen der Auszug: Trendstudie CRM 2006 Seite 2 von 5 VEND consulting GmbH Auszug: Trendstudie CRM 2006 Burgschmietstr. 2-4 90419 Nürnberg Wertschöpfung genannt, als auch die höhere Notwendigkeit von automatisierten Prozessen bei deutlich größeren Kundenstämmen im Endkundengeschäft. Die in Studien am häufigsten berichteten Barrieren bzw. Herausforderung bei der Implementierung und Weiterentwicklung von CRM-Systemen in Unternehmen können in die vier Kernbereiche Organisation, IT, HR und Controlling unterteilt werden. Das Auswertungsergebnis für die zufällig ausgewählten Unternehmen zeigt, dass diese auch zukünftig in jedem der vier Bereiche Barrieren zu überwinden haben. Die besondere Herausforderung bei der Implementierung/Weiterentwicklung des CRM-Systems bei Ihrem Kunden liegt zukünftig im Bereich der: Organisation MW: 5,69 Bereichsübergr. Kommunikation und Koordination MW: 5,47 Anpassung und Standardisierung von Prozessen MW: 4,68 Top-Managementunterstützung MW: 5,82 Datenqualität und -integration IT MW: 5,30 .

Beratung auf den Punkt! Beitrag von Christian Oswald: Studie Web 2.0-Anwendungen im Kundenmanagement Einsatzbereiche und Potenziale von Web 2.0-Anwendungen im internetbasierten Kundenmanagement – Eine Einschätzung der Werbe- und Multimediaagenturen Über die Bandbreite von Web 2.0- der Offline-Welt eine weitaus größere Anwendungen wird viel berichtet. Doch ist Multiplikatorwirkung. Glaubt man aber den deren Einsatz für alle Unternehmen wirklich aktuellen Analysen der Gartner Group mit ihrem sinnvoll? Bei welchen konkreten Kunden- Hype Cycle for Emerging Technologies 2008, managementprozessen kann welche Anwen- so haben die Web 2.0-Technologien noch das dung tatsächlich Vorteile bringen? Tal der Desillusionierung zu durchschreiten bis binnen zwei Jahren die breite Allgemeinheit Mit einer Reichweite von über 66% - diese Anwendungen adaptiert. Internetverfügbarkeit in privaten deutschen Haushalten - stellt das Internet einen der Grund genug, bei den Praxisexperten nach- führenden Kommunikations- und Informations- zufragen, welche Web 2.0-Anwendung in kanäle einer modernen Gesellschaft und welchem konkreten Prozess und mit welchem wachsenden Wirtschaft dar. Einhergehend mit konkreten Ziel im Kundenmanagement der dieser technologischen Entwicklung zeigt sich Unternehmen eine nachhaltig produktive eine stark veränderte Rolle der Kunden im Lösung verspricht. Nachfolgende Ergebnisse Internet, auf die sich Unternehmen, gerade vor beziehen sich auf eine aktuelle Onlinestudie, dem Hintergrund langfristiger Kunden- basierend auf den Antworten von 83 Werbe- beziehungen, neu einstellen müssen. Der und Multimediaagenturen, welche die heutige Web 2.0-User will im Vergleich zu den Verteilung der Gesamtheit nach Umsatz und Zeiten des Web 1.0, in der die Informations- Mitarbeiteranzahl der im New Media Service beschaffung im Vordergrund stand, selbst aktiv Ranking des BVDW gelisteten Agenturen sehr Beiträge liefern bzw. eigene Meinungen zu gut repräsentiert. Unternehmen, Produkten und Leistungen äußern und diese dann einer Vielzahl von Die prozessorientierte Konzeptionalisierung Personen zeitlich unbefristet online zur dieser Studie unterstellt, dass generell der Verfügung stellen. Den Usern wird damit eine Einsatz von Web2.0-Anwendungen, einen größere Medienmacht zuteil, die es ihnen sogar Erfolgsbeitrag zu effektiveren und effizienteren ermöglicht mehr Informationen in den neuen Prozessen im Kundenmanagement leistet. Medien zu publizieren, als dies ein thematisier- Betrachtung finden die typischen Web 2.0- tes Unternehmen selbst tun könnte. Diesem Anwendungen Weblogs, Podcasts, Online- zunehmenden Kontrollverlust von Unternehmen Communities, Video- und Foto-Sharing Dienste, steht die Chance auf eine präzise und Social Networking-Plattformen, Folksonomie zunehmend authentische Bearbeitung von sowie Second Life. Dabei werden die drei immer zahlreicheren aber auch homogeneren generischen Kundenmanagementprozesse der Zielgruppen gegenüber. Hinzu kommt der „Kundenannäherung“, in der typischer Weise Aspekt, dass Web 2.0-User für Unternehmen informationspolitische Ziele und die Erhöhung potentiell wesentlich wertvoller sind, denn sie der Bekanntheit im Vordergrund stehen, der besitzen aufgrund doppelt so großer „Kundengewinnung“, mit dem klaren Fokus auf Freundeskreise und ihrer Affinität, ihre Meinung absatzpolitische Ziele, und der „Kundenpflege“, Kund zu tun, sowohl in der Online- als auch in bei der es um eine Verbesserung von Autor: Christian Oswald Seite 1 Kundenzufriedenheit und –bindung geht, verlassen. Laut Ipsos-Studie geben 30% der unterschieden. Aus Effizienzsicht geht es deutschen Internetnutzer an, aufgrund von Unternehmen um Ziele der Kostenminimierung, negativen Kommentaren nicht zu kaufen bzw. Fehlerfreiheit sowie Reaktionsschnelligkeit, die 56% bestätigen, dass sie sich von positiven aber auch einen mittelbaren Einfluss auf die Kommentaren in ihrer Kaufentscheidung Erreichung von Effektivitätszielen aufweisen. beeinflussen lassen. Offensichtlich wächst die So ist z.B. eine schnelle und flexible Bearbei- Bedeutung von online Weiterempfehlungen im tung von Kundenwünschen oder –problemen in Rahmen des Internethandels immer mehr, Solver-Communities für Unternehmen nicht nur ansonsten wäre der Erfolg von Social zeit- und kosteneffizient, sondern hat auch Commerce Plattformen wie z.B. edeligth.de Einfluss auf kundenpolitische Ziele wie oder dealjaeger.de, auf den Merk- und Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Wunschlisten, Preisvergleiche und Empfehlun- gen getauscht werden, nicht zu erklären. Diese Komplementarität spiegelt sich auch in der Meinung der Agenturen, die Gründe für Abb. 1 zeigt, dass sich Web 2.0-Anwendungen einen erfolgreichen Einsatz von Web 2.0- nach Einschätzung der Experten insgesamt Anwendungen im Kundenmanagement sowohl besser zur Unterstützung der Prozesse auf Seiten der Effektivität als auch Effizienz „Kundenannäherung“ und „Kundenpflege“ sehen. Die Zielverfolgung ist hierbei eng eignen. Im Bereich der Kundenannäherung sind gekoppelt an die jeweilige Geeignetheit der insbesondere Online-Communities, Social konkret eingesetzten Web 2.0-Anwendung (vgl. Networking-Plattformen und Weblogs Abb 1). interessant, weil sie über die Beteiligung der Kunden und deren Vernetzung auch Einblicke in deren Bedürfnisstruktur erlauben. Die in Form von Kommentaren zu bestimmten Themen generierten Kundenmeinungen können durch innovative Techniken wie z.B. dem Blog- Monitoring oder der Nethnographie protokolliert und analysiert werden sowie zur Analyse der Kundenzufriedenheit und zum Erkennen von zukünftigen Kundenbedürfnissen herangezogen werden. Stellt sich ein Unternehmen, wie z.B. Frosta, mit einer der Art transparenten Darstellung der Unternehmensabläufe dann auch der Kritik der Zielgruppe, um aus deren Abb. 1: Geeignetheit von Web 2.0-Anwendun- Feedback zu lernen, bietet sich eine ideale gen im Kundenmanagement Möglichkeit Kundenorientierung zu leben und So ist nach Meinung der Experten über alle über solch vertrauensbildende Maßnahmen Web 2.0-Anwendungen hinweg offensichtlich langfristig Kundennähe aufzubauen. Im Bereich deren Eignung zur Unterstützung des Prozesses der „Kundenpflege“ versprechen auch „Kundengewinnung“, wo es insbesondere auch Unternehmenspodcasts erhebliches Potenzial, darauf ankommt Verträge und Kaufabschlüsse weil zum einen eine direkte Kommunikation mit zu erzielen, am wenigsten gegeben – mit Kunden erfolgt und zum anderen hier spezielle Ausnahme der Online-Communities und Social Kundengruppen zielgruppengerecht angespro- Networking-Plattformen. Erklärung hierfür mag chen werden, die tatsächlich an den sein, dass sich bereits ca. 50% der Web 2.0- angebotenen Inhalten interessiert sind (Bsp. Nutzer bei Kaufentscheidungen auf Empfehlun- Gillette-Podcast). Aufgrund der Exklusivität der gen in Communities (Market Mavens) gebotenen Audio- und Videodateien verspricht Erfahrungsbericht Robin Schimpf Seite 2 diese Art der Kommunikation tatsächlichen Mehrwert für den Kunden. Die Qualität der Produktion beeinflusst dann maßgeblich die Kosteneffizienz, zumal ja auch Unternehmens- podcast meist nicht für eine breite Nutzergruppe konzipiert werden. Im Vergleich der sieben Web 2.0-Anwendungen (vgl. Abb.1) ist aber auch deutlich zu erkennen, dass einige Anwendungen, wie z.B. Online Communities und Social Networking-Plattform Abb. 2: Verbreitung und Potenzial von Web über alle Prozesse hinweg besser, andere wie 2.0-Anwendungen z.B. Second Life generell schlechter geeignet Dies war mitunter ein bedeutender Grund für scheinen. Diese Einschätzung findet ihre den Rückzug eines großen deutschen Ursache insbesondere in der aktuellen Automobilherstellers.