DER HR BLOG

Dass Personaler die Kreativität von Bewerbern testen wollen, ist verständlich. Aber die Fragen, mit denen sie dies tun, sind anscheinend teilweise recht skurril. Die britische Website glassdoor hat 25 solcher Stilblüten aus Vorstellungsgesprächen zusammengetragen: http://www.glassdoor.com/blog/25-tough-interview-questions-uk-edition/ Fragt sich nur, ob das nun typisch britischer Humor ist oder ob deutsche Personaler auch so komische Fragen an Bewerber stellen…  

Mit der Präsenz in sozialen Netzwerken steigern Unternehmen heute ihre Onlinereputation und den Verbreitungsgrad für Ihre neuesten Stellenveröffentlichungen, wodurch sich die Zahl der Bewerbungseingänge erhöhen und der zukünftige Umfang des Talentpools vergrößern läßt. Daher entscheiden sich immer mehr Unternehmen, eine Karriere-Seite auf Facebook, Twitter o.ä. zu schalten. Der Social Recruitment Monitor (“SRM”) ist ein Tool zur Auswertung von Rekrutierungsaktivitäten in sozialen Netzwerken. Was stellt dieses Tool genau dar? Diese ganz neue Anwendung erfasst social Recruitment Aktivitäten von Unternehmen aus den unterschiedlichsten Ländern wie Australien, Brasilien, China, Frankreich, Deutschland, Indien, Niederlande, Singapur, Schweden, England und USA in den bekannten Netzwerken Facebook, Twitter, LinkedIn und Youtube. Entwickelt wurde dieses Tool von einem niederländischen  Beratungsunternehmen, das auf Marketing und Employment Branding spezialisiert ist. Die Online-Anwendung zeigt für jedes Land und jedes Netzwerk eine Rangfolge der Unternehmen, deren Karriere-Seiten die höchste „SRM Punktzahl“ erreicht haben. Das Ergebnis wird wöchentlich aktualisiert und anhand folgender Variablen berechnet: Anzahl der “Mitglieder” (“Fans” oder, “Followers” wird auf jedem sozialen Netzwerk anders benannt, bezeichnet hier die potenziellen Bewerber) Anzahl von  Beiträgen auf der Karriere-Seite, die vom Unternehmen selbst veröffentlicht wurden Anzahl der “Gefällt mir”- Einschätzungen von Mitgliedern Anzahl der gesamten Kommentare von Mitgliedern Häufigkeit, wie oft Botschaften mit Freunden des Mitglieds durch Weiterleitung geteilt wurde („Freunde“ „Followers“…) Mitwirkungsgrad Grad der Interaktion mit anderen Usern Jede Variable wird einem der folgenden von insgesamt drei Parameter zugeordnet: Beliebtheit (Anzahl Mitglieder und Anzahl “Gefällt mir“- Einschätzungen), Aktivität (Anzahl veröffentlichter Botschaften) und Interaktion (beinhaltet alle übrigen Variablen). Für die Berechnung der resultierenden „SRM Punktzahl“ ist die Gewichtung jedes Parameters unterschiedlich: im Facebook Netzwerk liefert die Beliebtheit 15% zur gesamten Punktzahl, die Aktivität bemisst sich mit einem Anteil von 30 %. Schliesslich stellt die Interaktion mit 55 % den grössten Anteil an der gesamten Punktzahl dar. Eine Karriere-Seite mit vielen Fans aber wenig Botschaften hat beispielsweise eine eher niedrige „SRM Punktzahl“. Alle Unternehmen bis auf Vermittlungsagenturen dürfen dieses Auswertungstool kostenlos nutzen, um die Ergebnisse, die ihre Karriereseite liefert, auszuwerten. Der Social Recruitment Monitor (SRM) unterscheidet sich von der PotentialParks “S-Com” (Social Network Communication) Rangfolge, da die Ergebnisse jede Woche aktualisiert werden und man so Zugriff auf diejenigen Daten erhält, auf denen der Social Recruitment Monitor basiert. Wozu den SRM nutzen? Der Social Recruitment Monitor kann sehr nützlich für solche Unternehmen sein, die eine „Social Recruitment“ Strategie entwickeln  wollen. Damit können sie schnell erkennen, was noch getan werden muß, um einen wirkungsvollen Karriereseitenauftritt zu gestalten und von den erfahrenen Unternehmen in den Punkten Design, Massnahmen, Inhalte lernen. Anhand der weiter unten rangierenden Unternehmen können Sie zudem sehen, was vermieden werden sollte, um in der Wahrnehmung nicht nach unten abzurutschen. Auch wenn jedes Netzwerk zwar seine eigene Analytik hat, so bietet der Social Recruitment Monitor eine übergreifende Lösung, um die Daten aller vier Netzwerke insgesamt zu bewerten. Ein Blick auf das Punkteranking: In Deutschland sind SNT Deutschland, Krones AG und Securitas die Unternehmen mit den leistungsfähigsten Facebook Karriere-Seiten. Auf Twitter sind Ernst & Young und Krones AG am häufigsten “top gerankt“. Auf LinkedIn sind die Seiten der TÜV Süd und Liebherr Gruppe höchst plaziert. Schliesslich stellen die Bayer AG, der „Die Zeit“-Verlag und die Unilever Gruppe auf Youtube die erfolgreichsten Karriere-Seiten. Um auf den Social Recruitment Monitor zuzugreifen, klicken Sie hier: http://www.socialrecruitmentmonitor.com/

Die Nachfrage nach hochqualifizierten Fachkräften und Spezialisten reist auch im ersten Quartal 2013 nicht ab. Besonders gefragt bei mittelständischen Unternehmen waren IT-Experten sowie Fachkräfte aus dem Finanz- und Engineeringsektor. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage des Personaldienstleister Hays, die Markt und Mittelstand exklusiv vorliegt. In den ersten drei Monaten des Jahres ist die Nachfrage nach Fachkräften im Vergleich zum Vorquartal brachenübergreifend wieder leicht gestiegen. Seit Anfang 2012 waren die Zahlen rückläufig, wie die bislang noch nicht veröffentlichte Hays-Studie zeigt. Im IT-Bereich zeigt die Gesamtbetrachtung, beginnend im Jahr 2011, ist die Nachfrage nach IT-Spezialisten insgesamt gesunken. Mehr Stellenangebote und damit auch einen Anstieg gab es vor allem im Life-Science-Bereich. Hier hat sich die Anzahl der Stellenangebote für Fachkräfte innerhalb der vergangenen zwei Jahre verdoppelt. Wo der Bedarf am höchsten ist und seit wann SAP-Berater nicht mehr gefragt sind, lesen Sie hier.

Die Nachfrage nach hochqualifizierten Fachkräften und Spezialisten reist auch im ersten Quartal 2013 nicht ab. Besonders gefragt bei mittelständischen Unternehmen waren IT-Experten sowie Fachkräfte aus dem Finanz- und Engineeringsektor. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage des Personaldienstleister Hays, die Markt und Mittelstand exklusiv vorliegt. In den ersten drei Monaten des Jahres ist die Nachfrage nach Fachkräften im Vergleich zum Vorquartal brachenübergreifend wieder leicht gestiegen. Seit Anfang 2012 waren die Zahlen rückläufig, wie die bislang noch nicht veröffentlichte Hays-Studie zeigt. Im IT-Bereich zeigt die Gesamtbetrachtung, beginnend im Jahr 2011, ist die Nachfrage nach IT-Spezialisten insgesamt gesunken. Mehr Stellenangebote und damit auch einen Anstieg gab es vor allem im Life-Science-Bereich. Hier hat sich die Anzahl der Stellenangebote für Fachkräfte innerhalb der vergangenen zwei Jahre verdoppelt. Wo der Bedarf am höchsten ist und seit wann SAP-Berater nicht mehr gefragt sind, lesen Sie hier.

Im Rahmen eines Führungsprojektes bin ich auf das Buch „The One Minute Manager“ von Ken Blanchard und Spencer Johnson gestoßen. Dieses Buch (internationaler Bestseller) stammte aus den 80er Jahren und war scheinbar ein Prägungsmerkmal für viele Manager/Führungskräfte in ihrem Denken und Tun. Die Hypothese des Buches ist, dass man alles kurz und präzise managen kann, wenn man bestimmte Faktoren beachtet. Das kann funktionieren, muss aber nicht. Doch mein Anliegen ist an dieser Stelle nicht das Buch auf den Prüfstein zu stellen, sondern einmal mehr das Augenmerk auf die Liste der Bücher zu richten, die die eigenen Manager/Führungskräfte Ihres Unternehmens gelesen haben bzw. durch diese sie in ihrem Wahrnehmungs- und Handlungsmuster maßgeblich geprägt wurden. Welche Denkfallen sind evtl. durch diese Bücher gefördert oder gelöst worden? Auch Bücher sind Kulturträger der Führungskräfteentwicklung und damit der Unternehmenskultur. Gerade wenn Sie neu in der Führungskräfteentwicklung sind, könnte es eine lohnende Aufgabe sein, einmal seine Führungskräfte nach der Seminarhistorie und den damit verbundenen Management-/Führungsbüchern zu befragen, die sie persönlich beeindruckt haben. Eine andere Möglichkeit wäre, im Kreis der Personalentwicklung (mit/ohne seinen Managern/Führungskräften) zu diskutieren, welche Bücher welchen Einfluss auf das Denken und Handeln Ihrer Führungskräfte haben und ob die Inhalte, die in Ihrem Unternehmen gewünschte Kultur gefährden oder nachhaltig unterstützen. Folgende Fragen könnten die interne Diskussion bereichern: Was wurde in den letzten Jahren in Ihrem Unternehmen an Management-/ Führungsliteratur gelesen? Weshalb wurden diese Bücher gelesen? Welche Bücher prägen welche Führungskulturen? Welche Muster/Hypothesen werden in diesen Büchern gepflegt? Welche Literatur empfehlen Sie auf Nachfrage Ihren Managern/Führungskräften? Wird das Thema „Management-/Führungsliteratur“ im Rahmen Ihrer Führungskräfteentwicklung aktiv angesprochen?   Ich wünsche Ihnen eine intensive Diskussion und neue Ideen zum Einsatz von Management- und Führungsliteratur in Ihrer Entwicklungsarbeit.

In den letzten Jahren sind verschiedenste Bücher über die neuesten Erkenntnisse in der Neurowissenschaft erschienen. Einige von ihnen sind internationale Bestseller geworden, so wie kürzlich das Werk von Daniel Kahnemann, der uns den Unterschied zwischen schnellem und langsamem Denken näher bringt. Weitere Autoren erklären uns, warum es uns so schwer fällt, richtige Entscheidungen zu treffen, welche Makel unser Gehirn durch die Evolution bekommen hat und wie wir damit am besten umgehen können oder auch, wieso wir bestimmte Denkmuster haben und wie diese verändert werden können. Diese Erkenntnisse lassen sich wunderbar für unseren Arbeitsalltag nutzen. Wie können Manager den natürlichen Spieltrieb ihrer Mitarbeiter am besten nutzen? Wie motiviere ich meine Mitarbeiter, wenn sie sich nicht wertgeschätzt fühlen? Heiko Fischer, der Gründer der Resourceful Humans GmbH, hat sich dieser Themen angenommen und sich zum Ziel gesetzt, in Unternehmen Demokratie einzuführen. Das amerikanische Unternehmen Hewlett Packard und der brasilianische Konzern Semco haben ihm dabei als Vorbild gedient. Er möchte erreichen, dass Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden. Der Gedanke ist nobel, die Umsetzung schwierig. Der Ansatz der Resourceful Humans klingt anfangs radikal. Er steht für die Transparenz aller Informationen für alle Mitarbeiter, für das faire Verteilen des Unternehmensgewinns an alle, die dazu beigetragen haben und der Ermöglichung autonomen Arbeitens. Viele Manager befürchten, dass ihnen durch Demokratie Autorität genommen wird, dass Umsätze sinken, weil weniger gearbeitet wird oder dass die Moral im Unternehmen sinkt, sobald bestimmte Informationen transparent gemacht werden. Was passiert, wenn Mitarbeiter selbst ihr Gehalt bestimmen? Wie reagieren Mitarbeiter, wenn sie erfahren, dass der Umsatz gesunken ist? Dass bestimmte Produktsparten geschlossen werden müssen oder eine geplante Standorteröffnung nicht stattfinden kann, weil das Kapital fehlt? Was passiert, wenn meine Mitarbeiter plötzlich selbst entscheiden können, wann sie ins Büro kommen und wann sie von zu Hause aus arbeiten? Dabei ist der Weg, den Resourceful Humans einschlagen, sehr gut nachvollziehbar, sobald man sich mit den oben genannten Erkenntnissen in der Neurowissenschaft auseinandersetzt. Warum steigt die Profitabilität, sobald Mitarbeiter autonom agieren können? Warum sinkt die Fluktuationsrate, sobald Informationen transparent sind? Warum können Kosten bei der Rekrutierung gespart werden, wenn Gewinne fair geteilt werden? Antworten darauf gibt das Instrument Sta(RH)s, mit dem transparent Feedback gegeben wird. Alle Mitarbeiter, gleich ihrer Position, haben die Möglichkeit, ihre Teammitglieder, ihren Vorgesetzten oder auch die Putzfrau mit sogenannten Sta(RH)s für ihre Leistung zu belohnen. Mit Kommentaren kann mitgeteilt werden, warum ein Mitarbeiter Sta(RH)s erhält; er hat an einem Projekt besonders mitgewirkt, er hat das Team durch eine Krise geführt, er hat einem Kollegen eine tolle Idee gegeben… Diese Sta(RH)s werden am Ende des Geschäftsjahres in Geld übersetzt; jeder bekommt seinen fairen Anteil am Gewinn des Unternehmens. Es gibt auf diese Weise keine steifen Feedbackgespräche mehr, keine Bögen, die ausgefüllt werden müssen und keine Gespräche unter Mitarbeitern, in denen sich über die unfaire Beurteilung des Chefs beschwert wird. Es gibt keine Schulungen mehr, in denen frischgebackene Manager lernen, wie sie gehaltvolles Feedback geben. Jeder, der die Plattform Sta(RH)s nutzt, bekommt einen sehr guten Überblick über seine tatsächliche Leistung. Es gibt nicht mehr nur den Blickwinkel top-down, sondern ein 360° Feedback – denn auch nicht erhaltene Sta(RH)s geben ein Feedback. Mitarbeiter können sich somit auch sehr gut selbst beurteilen – wofür habe ich Sta(RH)s erhalten? Wofür nicht?. Der Druck, der schnell in einem Feedbackgespräch mit dem Vorgesetzten entsteht, entfällt. Es wird nicht mehr nur für den Chef gearbeitet, sondern für sich selbst. Mit wem möchte ich zusammenarbeiten? Schätzt er meinen Beitrag? Was kann ich besser machen? Sehen andere Kollegen auch dieses besondere Talent in mir? Oder fällt es auch anderen Kollegen auf, dass ich den Prozess XY noch nicht richtig beherrsche? Durch die Mannigfaltigkeit der Beurteiler bekommt das Feedback schnell mehr Gewicht. Der Mitarbeiter entdeckt für sich selbst Gebiete, in denen er besonders stark und Aufgabenbereiche, die ihm nicht besonders liegen. Er gewinnt Autonomität die, wie Neurowissenschaftler belegen, Motivation steigert und Potenzial sehr weit ausschöpfen lässt. Und dies ist erst eine Lösung, mit der Resourceful Humans den Arbeitsalltag revolutionieren.

Das große Trendthema unserer dreiteiligen Expertenrunde “Zeitversetzte Videointerviews im Auswahlprozess – wie zuverlässig sind sie wirklich”. Hanna Weyer von viasto und Prof. Dr. Tuulia Ortner von der Universität Salzburg haben wir ja bereits interviewt.* Heute wird und Thomas Häg von Fujitsu aus Praxissicht Rede und Antwort stehen. Thomas Häg Herr Häg, Sie verantworten bei Fujitsu das Traineeprogramm Sales. Was hat für Sie damals den Ausschlag gegeben, zeitversetzte Videointerviews in Ihren Vorauswahlprozess zu integrieren? Von dem Einsatz der Interview Suite haben wir uns im wesentlichen zwei Dinge versprochen. Zum einen wollten wir über die zeit- und kostensparenden zeitversetzen  Videointerviews ermöglichen, uns eine Vielzahl an Bewerber/innen anzusehen. Die  Videointerview Methode hat uns in diesem Punkt insofern einen Vorteil verschafft, als das wir uns auch Bewerber/-innen genauer angesehen haben, die wir nach Durchsicht der Bewerbungsunterlagen ansonsten nicht zu einem persönlichen Interview eingeladen hätten. Zum anderen konnten wir durch die hohe Anzahl an durchgeführten Interviews ein klare Rangliste für unseren nächsten Auswahlschritt erstellen. Auf Basis der  Videointerviews haben wir also unsere Topkandidaten für das Assessment Center identifiziert. Wir haben vorhin gehört, dass zeitversetzten Videointerviews in der Studie eine hohe Entscheidungsqualität bescheinigt wurde – wird das Ihrer Meinung nach in der Praxis bestätigt? Dies trifft für uns zu. Wir haben, wie vorhin erwähnt, die Videointerviews dazu genutzt unsere Topkandidaten für das Assessment Center zu identifizieren. Durch den Einsatz von Videointerviews im Vorfeld des ACs, haben wir hier interessante Bewerber/-innen identifiziert, welche ansonsten „durch das Raster“ gefallen wären bzw. die wir rein auf Basis der Bewerberunterlagen nicht zum Assessment Center eingeladen hätten.  Darüber hinaus konnten wir die Qualität des Assessment Centers steigern, da wir einen höheren Anteil an geeigneten Kandidaten im Vergleich zum Vorjahr hatten. Und noch eine abschließende Frage an Hanna Weyer: Was wären denn Ihrer Meinung nach weitere interessante Fragestellungen und Forschungsansätze zur Methode zeitversetzter Videointerviews? Ganz besonders spannend ist momentan die Validierung von zeitversetzten Videointerviews, also die Frage: “Wie gut gelingt die Vorhersage der Bewerberleistung in weiteren Auswahlschritten und im späteren Arbeitsalltag?”. Die viasto-Kunden geben diesbezüglich ganz ähnliches Feedback wie Herr Haeg: Sie merken, dass die Qualität der vorselektierten Bewerber in nachfolgenden Schritten (AC/ persönliches Gespräch) besser ist, wenn mit zeitversetzten Videointerviews vorausgewählt wurde. Dass würde ich gerne mit einer längsschnittlichen, wissenschaftlich aufgesetzten Studie untersuchen. Daneben gibt es natürlich noch eine Reihe weiterer spannender Fragestellungen z.B. aus dem Bereich Impression Management, Konstruktvalidität oder Fairnessforschung. Zum letzten Bereich kann ich schon einen kleinen exklusiven Vorabeinblick in die Studienergebnisse geben die derzeit noch zur Publikation aufbereitet werden. Die Humboldt-Universität Berlin hat eine Studie zur Gender Fairness und zur Fairness im Bezug auf Migrationshintergrund durchgeführt und festgestellt: Das Geschlecht oder die ethnische Herkunft der Bewerber zeigte keinen Einfluss auf die Bewertungen, die diese Bewerber im zeitversetzten Videointerview erhielten. Eine wirklich faire und AGG-konforme Auswahl kann mit zeitversetzten Videointerviews realisiert werden – wahrscheinlich weitaus besser als z.B. durch Telefoninterviews. Allerdings kommt es im Detail auf den Prozess-Workflow und natürlich auch die Inhalte der Videointerview-Fragen an.   * im Beitrag “Zeitversetzte Videointerviews im Auswahlprozess – wie zuverlässig sind sie wirklich” vom 22. April 2013 mit Hanna Weyer von viasto und “Zeitversetzte Videointerviews im Auswahlprozess – im Interview: Prof. Dr. Tuulia Ortner” vom 29. April 2013 mit Prof. Dr. Tuulia Ortner von der Universität Salzburg      

Im Beitrag “Zeitversetzte Videointerviews im Auswahlprozess – wie zuverlässig sind sie wirklich” vom 22. April 2013 haben wir ein Experteninterview mit Hanna Weyer von viasto zum gleichnamigen Thema durchgeführt. In einer von viasto durchgeführten Studie* haben 131 Teilnehmer verschiedene Bewerber hinsichtlich ihrer Eignung auf eine ausgeschriebene Stelle als Junior Consultant bewertet. Prof. Dr. Tuulia Ortner von der Universität Salzburg im Gespräch hinsichtlich ihrer Sicht auf die Ergebnisse. Prof. Dr. Tuulia Ortner Frau Prof. Dr. Ortner, Sie sind Experte für Eignungsdiagnostik: Wie ordnen Sie die Ergebnisse ein? Prof. Dr. Tuulia Ortner: Aus der Forschung ist hinlänglich bekannt, dass Interviews bessere psychometrische Eigenschaften aufweisen je höher der Grad ihrer Standardisierung ist. Das bedeutet konkret, je weniger das individuelle Bauchgefühl eines Interviewers oder einer Interviewerin eine Rolle spielt, und je mehr Aspekte des konkreten Prozedere, sprich, insbesondere die Formulierung und Vorgabe der Fragen und die Auswertung und Interpretation vorab nach empirisch gesicherten und wissenschaftlichen Kriterien festgelegt wurden. Die Studie zeigt, dass bei den hier eingesetzten zeitversetzen Videointerviews offenbar genau das umgesetzt werden konnte. Die beschriebene Beobachterübereinstimmung weist darauf hin, dass es sich hierbei um ein für diagnostische Zwecke sehr brauchbareres Instrument handelt. Denn nur wenn die Ergebnisse ausreichend unabhängig von den Beurteilern, sprich, objektiv, sind, können Interviews überhaupt valide Einschätzungen der Eignung von Kandidatinnen und Kandidaten ermöglichen. Denken wir einmal an klinische Interviews, wo traditionell schon länger mit hochstandardisierten Instrumenten gearbeitet wird, dann ist es offensichtlich, dass ich bei einer Untersuchung keine Diagnose einer Depression gestellt bekommen möchte, wenn ich in Wirklichkeit keine habe. In der Eignungsdiagnostik haben Interviewte die Instrumente aus denkbar vielen Gründen möglicherweise in der Vergangenheit zu wenig hinterfragt. Dass eine wie hier beschriebene Untersuchungen überhaupt durchgeführt wird,  dass also die Einschätzung von Kandidaten über verschiedene geschulte oder nicht geschulte Beobachter untersucht wird, geschieht in der Praxis leider immer noch viel zu selten, so dass wir diese Information auch bei häufig eingesetzten Interviews in vielen Fällen gar nicht finden werden. Dieser Nachweis liegt allerdings in der Bringschuld der Interviewentwickler, wie ich es formulieren möchte. Wie bewerten Sie, auch vor diesem Hintergrund, das Potential von zeitversetzten Videointerviews? Prof. Dr. Tuulia Ortner: In Zeiten steigenden Kostendrucks sind valide und objektive Verfahren, die noch dazu ökonomisch in der Durchführung sind aus Sicht von Auftraggebern eignungsdiagnostischer Beurteilung natürlich interessant. Zeitversetzte Videointerviews treffen sicherlich auch den Zeitgeist und können gut ein modernes Image einer Organisation vermitteln. Sie werden für Anwender auch dann interessant, wenn Standards der Eignungsbeurteilung nach DIN 3430 zu erfüllen sind. Wenn sich ein Unternehmen überlegt, zeitversetzte Videointerviews einzusetzen, dann werden neben ökonomischen Überlegungen natürlich auch Bewerberanzahl, Selektionsquoten, und Mobilitätsbedingungen der Bewerbenden relevante Faktoren sein, sich für diese Methode zu entscheiden. Von den Kosten für Auftraggeber eignungsdiagnostischer Beurteilungen betrachtet liegen Videointerviews in der Regel zwischen den Analysen der Lebensläufe und vor Ort durchgeführten ACs oder Interviews. Das ist vor allem interessant, wenn ich das Potential der Bewerbenden noch vor dem Einsatz anderer diagnostischer Verfahren etwas genauer einschätzen möchte, ohne gleich auf einen Großteil der Bewerber verzichten zu müssen. Dazu kommt das Verhältnis der Bewerber und dem Anteil an Personen, die ich auswähle, das für Videointerviews sprechen kann: Besonders wenn ich sicherer sein möchte, aus einer großen Zahl von Bewerbenden auch einen etwas höheren Anteil tatsächlich Geeigneter auszuwählen, dann benötige ich Verfahren, die potentiell geeignete Kandidatinnen und Kandidaten nicht zu früh aus dem Verfahren werfen und dennoch leistbar sind. Wenn ich dann Geld einspare, weil ich weniger Personen zum Verfahren vor Ort einlade und damit rechnen kann, dass diese besser geeignet sind, kann ich das Ersparte vielleicht gleich in die Einladung an die aussichtsreichen Kandidatinnen und Kandidaten investieren. Auch aus Sicht der Bewerbenden können Videointerviews attraktiv sein: Sie ermöglichen es einer größeren Anzahl von Bewerbenden, ohne großen Aufwand „im Verfahren zu bleiben“. Und auch wenn nicht alle Bewerbenden über dieselben Mobilitätsbedingungen verfügen, sich also z.B. eine Reise zum Auswahlverfahren leisten können oder schlicht über verschiedene Länder verstreut sind, dann kann das Videointerview Bewerbenden schon früher ein genaueres Feedback zur Passung geben als der der Lebenslauf. Wir wissen, dass Eignungsinterviews grundsätzlich im Vergleich zu anderen diagnostischen Instrumenten bei Bewerbenden besonders beliebt und akzeptiert sind.  Eine Diplomarbeit hat zuletzt gezeigt, dass auch Videoninterviews von potentiellen Bewerbern tatsächlich im Vergleich zu anderen Auswahlinstrumenten zu den bevorzugten Verfahren gezählt werden.   *Informationen zur Studie “Forschungsergebnisse zur professionellen Eignungsbeurteilung: zeitversetzte Videointerviews zuverlässiger und objektiver als Analyse von Bewerbungsunterlagen” In der kommenden Woche berichtet Thomas Häg von Fujitsu von seinen Erfahrungen mit dem Einsatz von Videointerviews. Übrigens: Können Sie sich vorstellen, zeitversetzte Videointerviews im Bewerbungsverfahren einzusetzen? Gehen Sie doch im HR-Blog auf den rechten Bereich und senden Sie uns Ihre Antwort auf die Umfrage.

Laut einer neuen Studie von Mercer und der Technischen Universität München (http://www.presseportal.de/meldung/2414492) sind “86 Prozent der Führungskräfte in Deutschland [...] durch die ständige Erreichbarkeit über ihre Smartphones zumindest zeitweise höherem Stress ausgesetzt, 35 Prozent spüren diese Mehrbelastung sogar häufig oder jederzeit. Nur zwei Prozent sind nach Feierabend für Kollegen oder Geschäftspartner nicht zu erreichen und lesen auch keine arbeitsrelevanten E-Mails. Selbst im Urlaub ist mit 84 Prozent ein Großteil der Führungskräfte geschäftlich erreichbar.” Da drängt sich die Frage auf: Wer bedient wen? Ich mein Smartphone oder mein Smartphone mich? Für mich ist die Antwort klar. Ich mein Smartphone, so wie es in der Bedienungsanleitung der Hersteller vorgegeben ist. Was sonst? Was die Hersteller uns in ihren Anleitungen allerdings nicht verraten ist, dass von diesem kleinen Ding eine magisch lähmende Kraft ausgehen kann, mit toxischen Anteilen, die den gesunden Menschenverstand zeitweise oder über längere Strecken aussetzen lassen. Dabei ist der gesunde Menschenverstand durchaus zur Selbststeuerung in der Lage. Wenn man bedenkt, dass in der Studie Führungskräfte befragt wurden, erlauben Sie mir diesbezüglich folgende Frage: Wie steuert eine Führungskraft ihre Mitarbeiter, wenn sie nicht dazu in der Lage ist, sich selbst zu steuern? Wieso bin ich höherem Stress durch ein Gerät ausgesetzt, dessen Bedienung eine aktive Handlung von mir verlangt, bevor ich ein Gespräch annehme, SMS oder E-Mails lese? Mit dieser aktiven Handlung entscheide ich darüber, auf was ich mich einlasse. Und wenn ich mich einlasse, wieso ist das mit Stress verbunden? Dass Stress ein subjektiv erlebtes Gefühl ist, eine Reaktion auf einen wie auch immer gesetzten Reiz oder mehrere, ist keine neue Erkenntnis. Dass ein mir gegenüber sitzender Mensch Stressreize in mir auslösen kann, wenn er Macht über mich hat oder ich mich ihm unterwerfe, ist auch bekannt. Dass es Alpha- und Omegagebärden gibt, wissen wir auch. Das Alphatierchen herrscht über das Omegatierchen, ein Gesetz der Natur, das bei Mensch und Tier in ähnlichen Mustern vonstattengeht. Alphatiere machen Omegatieren Stress, nicht umgekehrt. Wird das Smartphone als Alphatier erlebt? Wenn ja, wie kommt es, dass ein kleines Gerät Macht über mich ausübt? Die Standby-Funktion erwacht durch Klingeln, Tönen, Piepsen, lauter oder leiser. Das ist wohl wahr. Je nach Einstellung der Funktionen am Gerät sehe ich auf einen Blick, wer was von mir will. Und kann reagieren oder nicht. Ich kann meine Mailbox einschalten – was interessanterweise längst nicht alle Führungskräfte tun und sich somit mehr als nötig stören lassen. Wer die Vorteile der Technik nutzt, die Technik als solche begreift und nicht auf Phänomene reagiert (“Mein Chef könnte sauer sein, wenn er mich in dieser Minute nicht erreicht.” Oder: “Der Kunde könnte sich abwenden, wenn ich nicht sofort den Anruf entgegennehme.”), dürfte keinen Stress damit haben. Von daher kann man durchaus auch abends erreichbar sein. Voraussetzung: Man ist aktiv und nicht passiv erreichbar. Aktive Erreichbarkeit ist dann gegeben, wenn ich selbststeuernd entscheide, wie ich mit dem Klingeln umgehe: abnehmen oder erst einmal die Mailbox arbeiten lassen. Wenn 84 Prozent der Führungskräfte im Urlaub geschäftlich erreichbar sind, so ist das noch kein Indiz für Stress. Früher, als es solche Quälgeister wie Handys noch nicht gab, haben sich Führungskräfte im Urlaub auf andere Art und Weise Stress verschafft. Ja, Sie haben richtig gelesen: “verschafft”, nicht zugelassen. Ich hörte sie in Hotelhallen, beim Essen, auf Wanderungen … über nichts weiter erzählen als ihre Wichtigkeit in ihrem Beruf, ihren Ärger beim Autokauf oder beim Hausbau. Das habe ich damals als Homemade-Stress eingeordnet. Wo war da der Urlaub, der Abstand vom Alltag? Oder war es, bei ehrlicher Betrachtung, für die meisten doch ein wunderbares Gefühl, unersetzlich zu sein? Heute haben diese Themen kaum nachgelassen und werden durch Technik gepusht. Was zählt man schon am Urlaubsort, wenn niemand aus der Firma etwas von einem will? Merkwürdig, ich habe auch einen interessanten Beruf, als Berater viele Mandanten, als Chef meine Firma, zudem viel Arbeit, die für mehr als 10 Stunden am Tag reicht. Aber ich schaffe es, von Freiburg nach Berlin mit der Bahn zu fahren, ohne mich über mein Smartphone als unersetzlicher Manager in Szene zu setzen. Ich schaffe es auch, im Urlaub auf dem Fahrrad zu sitzen, zu wandern oder Boot zu fahren, ohne mich von meinem Smartphone beherrschen zu lassen. Es ist eine Frage der Organisation und mehr noch eine Frage der inneren Koordination. Ich habe keinen Stress, zumindest keinen, der mich unglücklich macht. Ich gehöre zu den Menschen, die freiwillig sind, was sie sind. Und was kann schon stressen, was ich selbstbestimmend will?

Die Idee scheint bestechend: Bei zeitversetzten Videointerviews stellen Personaler die Fragen – und Bewerber können sie jederzeit vor der Webcam an ihrem eigenen Endgerät beantworten. Im Februar 2013 habe ich auf dem HR Barcamp in Berlin Martin Becker von Viasto kennengelernt und von einer aktuellen Studie* zu diesem Thema erfahren, die sich damit beschäftigt, wie zuverlässig Videos in der Personalauswahl wirklich sind. Dies haben wir zum Anlass genommen und ein Interview mit drei Experten durchgeführt: Hanna Weyer, die die Studie durchgeführt hat (viasto GmbH) Prof. Tuulia Ortner, die diese Studie betreut hat (Professorin für psychologische Eignungsdiagnostik an der Universität Salzburg) Thomas Häg, der Videointerviews bereits in der Praxis kennengelernt hat (Fujitsu Technology Solutions GmbH) Heute und die kommenden beiden Montage veröffentlichen wir die Antworten, die uns die Experten auf unsere Fragen gegeben haben. “Reliabilität zeitversetzter Videointerviews” – das sagt vielen wahrscheinlich erst mal nichts. Was verbirgt sich dahinter und wie kam es dazu, dass Sie zu genau diesem Thema eine Studie durchgeführt haben? Hanna Weyer Hanna Weyer: Vielleicht vorweg kurz dazu, was zeitversetzte Videointerviews überhaupt sind und wie sie funktionieren:  Bei einem zeitversetzten Videointerview beantworten die Bewerber Fragen in der Interviewsoftware vor der Webcam. Dass Besondere dabei ist, dass keine direkte Interaktion mit dem Personaler stattfindet, denn dieser hat die Fragen vorab in die Software eingegeben, sodass beide Seiten in der Durchführung und Evaluation des Interviews zeitlich und örtlich völlig flexibel sind. So können durch das strukturierte, webbasierte Interviewverfahren beobachtungsbasiert Kompetenzen erfasst werden. Nun zur eigentlichen Frage: Reliabilität ist ein eignungsdiagnostisches Qualitätsmerkmal von Auswahlverfahren und zeigt an, ob dieses Verfahren die Bewerbereignung zuverlässig und genau erfasst. Gemessen wird die Reliabilität im Falle beobachtungsbasierter Verfahren, wie hier beim zeitversetzten Videointerview, über die Übereinstimmung, mit der die beteiligten Beobachter den Bewerber bewerten. Wenn ein Verfahren reliabel ist, dann ist die Übereinstimmung zwischen den Beobachtern so groß, dass die Urteile unabhängig von den Beobachtern sind und es quasi „egal“ wird, wer den Bewerber beobachtet und bewertet. Das Ergebnis ist immer zuverlässig das Gleiche und nicht verzerrt durch subjektive Einflüsse der Beobachter. Innovative Methoden sind in dieser Hinsicht natürlich noch weitgehend unerforscht und daher ein sehr spannendes Feld. So bin ich aufmerksam geworden auf viasto, die ja eine Software für zeitversetzte Videointerviews entwickelt haben. Was wurde in der Studie gemacht? Was war das Ergebnis? Hanna Weyer: In der Studie bewerteten 131 Teilnehmer verschiedene Bewerber hinsichtlich ihrer Eignung auf eine ausgeschriebene Stelle als Junior Consultant. Dafür bekamen die Teilnehmer sowohl den eingereichten Lebenslauf als auch das absolvierte zeitversetzte Videointerview verschiedener Bewerber zu sehen, auf dessen Grundlage sie die Entscheidung treffen sollten. Berechnet wurde dann u.a. die Übereinstimmung der 131 Teilnehmer im Hinblick auf die Eignungsurteile. Das Ergebnis war, dass die Beobachter bei den zeitversetzten Videointerviews eine Übereinstimmung von .91 erreichten (berechnet wurde die Intraklassenkorrelation, 0 = keine Übereinstimmung, 1 = perfekte Übereinstimmung) – also eine wirklich hervorragende Übereinstimmung! Die Urteile auf Grundlage der Videointerviews waren dabei signifikant reliabler, also objektiver und zuverlässiger, als die Urteile, die auf Grundlage des Lebenslaufes getroffen wurden. Nun wird an der Stelle manchmal behauptet, dass attraktive Kandidaten in einem Videointerviewprozess besser wegkommen als eventuell nicht so attraktive Bewerber. Deshalb haben wir die subjektiv empfundene Attraktivität der Bewerber als Kontrollvariable mit erfasst. Es stellte sich heraus, dass diese keinerlei Einfluss auf die Urteile der Teilnehmer hatte. Der Bewerber wurde immer gleich gut oder schlecht beurteilt, ganz egal wie attraktiv der Bewerber vom Teilnehmer bewertet wurde. Das war nicht so beim Lebenslauf: Da bestand eine signifikant positive Korrelation zwischen Attraktivität des Bewerbers und dem Eignungsurteil. Die Ergebnisse sind für die HR-Praxis von großer Bedeutung, denn gerade in einer Zeit, in der Fachentscheider immer mehr in Auswahlprozesse und –entscheidungen eingebunden werden (wollen), müssen Verfahren so konzipiert sein, dass Ergebnisse objektiv und zuverlässig die Eignung des Bewerbers anzeigen, ganz egal, wer den Bewerber bewertet. Es muss unter allen Umständen eine faire und objektive Vorauswahl gewährleistet sein.   * Informationen zur Studie Forschungsergebnisse zur professionellen Eignungsbeurteilung: zeitversetzte Videointerviews zuverlässiger und objektiver als Analyse von Bewerbungsunterlagen Nächste Woche erläutert uns Prof. Tuulia Ortner ihre Sicht zu den Ergebnissen der Studie.