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  • Willkommen im HR-Blog! Es ist soweit – der HR-Blog ist online und wird uns künftig mit informativen und interessanten Beiträgen aus der Welt der Personalwirtschaft versorgen.

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  •  von  | DER HR BLOG | 
    8.10.2013
    Würzburg, 7. Oktober 2013. – Die fidelis HR GmbH, die bis Juli 2013 noch unter der TDS HR Services & Solutions firmiert hat und führender Anbieter von Personaldienstleistungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist, übernimmt zum 1. Oktober 2013 die HCM Gilde GmbH, ein auf den Personaldienstleistungsbereich spezialisiertes Beratungsunternehmen. Der Schwerpunkt der HCM Gilde liegt in der HR-Prozessoptimierung und der Durchführung komplexer HR-Projekte, insbesondere im Bereich HR-Outsourcing. Ihre Berater zeichnen sich durch umfassende Praxiserfahrung, tiefgreifende Marktkenntnisse sowie eine exzellente Vernetzung aus. Durch die Akquisition der HCM Gilde, die als eigenständige Tochtergesellschaft fortgeführt wird, verstärkt fidelis HR ihre Kompetenz im HR-Dienstleistungsbereich und baut das vorhandene Dienstleistungsportfolio weiter aus. Jörg John wird neuer Geschäftsführer der fidelis HR GmbH John, Gründer und bisheriger Geschäftsführer der HCM Gilde GmbH, verstärkt seit dem 1. Oktober 2013 Nils Haase in der Geschäftsführung der fidelis HR. Er verantwortet als Geschäftsführer die Bereiche SAP, LOGA, Process Consulting, Business Development und Marketing. Nils Haase behält weiterhin die Verantwortung für die Bereiche fidelis.Personal, Operations, Datenschutz und Zentrale Dienste sowie für die beiden Tochtergesellschaften in Österreich und der Schweiz. Mit Jörg John ist die Geschäftsführung der fidelis HR um einen erfahrenen HR-Manager erweitert worden. Seit mehr als 25 Jahren leitet er erfolgreich komplexe HR-Großprojekte und bringt wertvolle Erfahrungen aus leitenden HR-Funktionen und der HR Outsourcing-Branche mit. Neben der Expertise aus seiner HR-Beratungstätigkeit ist er mit der fidelis HR bereits vertraut und wird somit in seinen neuen Verantwortungsbereichen schnell wegweisende Impulse setzen können. „Das Potential der fidelis HR ist mir bereits aus der Vergangenheit bestens bekannt – und wurde in den letzten 4 Jahren in gemeinsamen Projekten nachhaltig bestätigt. Die jetzt erreichte Unabhängigkeit von Konzernstrukturen und der Auftrag, die Marktführerschaft mit den drei Kerngeschäftsfeldern fidelis.Personal, LOGA und SAP nachhaltig zu festigen und auszubauen, ist eine sehr reizvolle Perspektive.“, erläutert Jörg John die Hintergründe seines Wechsels zur fidelis HR. Akquisition stärkt Wettbewerbsfähigkeit der fidelis HR „Durch die Akquisition der HCM Gilde verstärken wir nachhaltig unsere Kernkompetenzen im Bereich der Prozessberatung sowie des Managements großer und langfristiger HR-Outsourcing Projekte, die zunehmend unser Geschäft prägen. Neben der Erweiterung des bestehenden Führungsteams um erfahrene Personal-Profis steht der strategische Zukauf im Einklang mit dem erklärten Ziel unseres Gesellschafters, der AURELIUS AG, die Wettbewerbsfähigkeit der fidelis HR als Tochtergesellschaft langfristig zu sichern und auszubauen“, so Nils Haase, Geschäftsführer der fidelis HR GmbH. Weitere Informationen: www.fidelis-hr.com Über fidelis HR GmbH Software und Dienstleistungen für Personaler Das Angebot der fidelis HR, ehemals TDS HR Services & Solutions, in Deutschland, Österreich und der Schweiz umfasst die Übernahme sämtlicher administrativer Prozesse aus dem Personalwesen für mittelständische und große Unternehmen aller Branchen sowie Non-Profit-Einrichtungen. Dazu zählen neben der Lohn- und Gehaltsabrechnung beispielsweise das Bewerbermanagement, die Reisekostenabrechnung oder die Personaladministration. Beim Auslagern solcher Geschäftsabläufe (HR Business Process Outsourcing, BPO) ist fidelis HR mit rund 800.000 abgerechneten Personalstammsätzen im Monat Marktführer in Deutschland. Darüber hinaus übernimmt die fidelis HR GmbH auch Betrieb, Aktualisierung und Pflege der Personalsoftware fidelis.Personal sowie von Lösungen der Hersteller SAP (SAP HCM), P&I (LOGA) und ADP (PAISY) im Application Service Providing. Zusätzlich unterstützt das Unternehmen Personalabteilungen durch Prozess- und Strukturberatung. fidelis HR erbringt Service und Support aus Deutschland heraus und nutzt für den Betrieb der Software-Lösungen die hochsicheren Rechenzentren der TDS AG in Neckarsulm und Neuenstadt (Baden-Württemberg). Das Unternehmen gehört seit Frühjahr 2013 zum Münchner AURELIUS Konzern (www.aureliusinvest.de) und erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr mit rund 650 Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 58 Millionen Euro. Informationen im Internet: www.fidelis-hr.com Pressekontakt: fidelis HR GmbH Kirsten Degner Tel: +49 931 7950-176 E-Mail: presse@fidelis-hr.de
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    23.9.2013
    Assessment Center (AC) bzw. Development Center (DC) sind in der Unternehmenspraxis beliebt, da sie über anforderungsnahe Übungen den Berufsalltag gut abbilden können und bei Bewerbern akzeptiert sind. Allerdings leiden ACn oft unter dem großen Problem der Subjektivität und somit Unreliabilität, das insbesondere bei ungenügend geschulten Beobachtern, ins Gewicht fällt. Die dann subjektiv verzerrten Urteile über die Bewerber sorgen dafür, dass ACn oft nur wenig prädiktiv valide, also wenig aussagekräftig hinsichtlich des Berufserfolgs dieser Kandidaten sind. Fatalerweise ist ein AC mit 400-2000 Euro pro Teilnehmer zugleich das mit Abstand kostenintensivste Verfahren. Diese Diskrepanz zwischen geringer prädiktiver Validität und hohen Kosten für ein AC kann nur verringert werden, wenn die Qualität eines ACs erhöht, dessen Vorhersagen also genauer werden. Erst dann lohnen sich finanzielle Ausgaben, und das Verfahren wird (eher) unternehmensintern akzeptiert. Zur Optimierung von ACs wird an der Humboldt-Universität bereits intensiv geforscht: Zum einen wird mit dem sogenannten BACDi©-Projekt das Ziel verfolgt, Assessment (oder Development) Center im Hinblick auf ihre methodische Qualität standardisiert anhand von 67 wissenschaftlich fundierten Kriterien zu evaluieren (http://bacdi.blogspot.de/). Zudem wird ein Benchmark entwickelt, der es Organisationen erlaubt, ihre Ergebnisse mit denen anderer, ähnlicher Organisationen zu vergleichen. Unternehmen haben die Möglichkeit, die methodische Güte ihres Assessment Centers hinsichtlich der Schritte kostenfrei zu überprüfen (Zugangsdaten unter bacdi@lists.hu-berlin). Zum anderen wurde als Antwort auf die beschriebenen methodischen Probleme auf dem Feld der Eignungsdiagnostik das Projekt “Slim AC” ins Leben gerufen. Dieses Projekt folgt einem Trend zu sogenannten “slimmed-down” (Dilchert & Ones, 2009[1]) ACs: eine verkürzte Form des AC bei möglichst nur wenig verringertem diagnostischen Wert (hier: prädiktive Validität). An der Humboldt-Universität wurde eine Simulationsumgebung entwickelt, mit welcher der SlimAC© Ansatz umgesetzt werden soll: Hierbei handelt es sich um eine verteilte, computerbasierte Arbeitsumgebung für drei Teilnehmer (eine Führungskraft und zwei Mitarbeiter). Die Führungskraft erhält hier die Aufgabe, die Ausführung einer kooperativen Aufgabe durch zwei (ihrer) Mitarbeiter zu überwachen und (aktiv) zu betreuen. Ihre Überwachung und Betreuung der Mitarbeiter bzw. deren Aufgabenausführung erfolgt räumlich getrennt u.a. über Audiokanäle und ein Video sowie über unterschiedliche Eingriffsmöglichkeiten, welche auf einem Bildschirm abgebildet sind, den die Führungskraft vor sich hat. Mit dieser Simulationsumgebung ist es möglich, konkretes und vielschichtiges Verhalten während der Teamarbeit von drei Teilnehmern objektiv, anhand von Logfiles, zu analysieren. Anschließend werden diese Leistungsdaten in Bezug zu anderen, subjektiven Daten (Persönlichkeit, Beobachtungsdaten aus anderen AC Übungen) gesetzt. So folgt das Projekt “Slim AC” getreu seines Namens dem beschriebenen Trend hin zu verkürzten ACs bzw. DCs, welche sich anstelle der üblichen Vielzahl unterschiedlicher Dimensionen (üblich: um die 12 Dimensionen) nur auf einige wenige Dimensionen zur Vorhersage von Berufserfolg konzentrieren (Dilchert & Ones, 2009). Da konkrete Umsetzungsformen solcher verkürzten AC jedoch noch selten oder in der Praxis nicht einsetzbar sind, hat die entwickelte SlimAC© Simulationsumgebung einen Vorreiter-Status. Die mit der Simulationsumgebung ermöglichte verhaltensbasierte Erfassung von Leistung, aber auch Kompetenzen wie Problemlösefähigkeit, Emotionale Stabilität, Kommunikationsfähigkeit und Einflussnahme erlaubt außerdem eine Verbesserung gegenüber klassischen, subjektiven ACn. In Studien mit dieser Simulationsumgebung (von Bernstorff & Nachtwei, eingereicht[2]; Liebenow, von Bernstorff & Nachtwei, in Vorbereitung[3]) konnten wir bereits Effekte dieser Merkmale auf die Leistung bzw. das Verhalten von Führungskräften finden. Das Projekt bzw. die Simulationsumgebung “Slim AC” wird in Berlin auf der “Business meets Science”-Konferenz in Berlin vorgestellt und der Einsatz für die Praxis diskutiert. [1] Dilchert, S., & Ones, D. S. (2009). Assessment center dimensions: Individual differences correlates and meta-analytic incremental validity. International Journal of Selection and Assessment, 17 , 254-270. [2] Von Bernstorff & Nachtwei, J. (eingereicht). Between keyhole and clutter effect – A multi-level evaluation of interface extensions using the ATEO master display (AMD). [3] Liebenow, D., von Bernstorff, J. & Nachtwei, J.(in Vorbereitung). Der Gandhi-Faktor? Verträglichkeit und emotionale Stabilität als Prädiktoren von Führungsverhalten in kritischen Situationen.  
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    26.8.2013
    54 % der Personalverantwortlichen sind der Ansicht, dass ihr Unternehmen nicht genug in das Talentmanagement investiert hat, einfach deswegen, weil keine Übereinstimmung darüber erzielbar ist, wie die Rendite gemessen und abgebildet werden kann. Eine im Vereinigten Königreich durchgeführte Studie* zeigte, dass zwei Drittel der Personalverantwortlichen immer wieder vor denselben Schwierigkeiten stehen: Investitionsmaßnahmen für das Talentmanagement zu rechtfertigen und die daraus entstehende Rendite im Unternehmen überzeugend darzulegen. Vor circa fünf Jahren wurde das Talent Management für den Unternehmenserfolg für so wichtig gehalten, dass man auf die Abbildung durch Business Cases verzichtete. Dem wirtschaftlichen Wandel folgend wurden die Rufe nach Einhaltung von Renditezielen für Investitionen insbesondere HR Investitionen immer lauter. Dieser vom Rechnungswesen ausgehende Druck hat stark negative Auswirkungen auf Investitionen in die Talentgewinnung, das Talent Management und die Talentbindung. Wie also ist das Talentmanagement mit den Geschäftszielen des Unternehmens zu vereinbaren? Obwohl 79 % der Personaleiter vermuten, dass ihre Führungskräfte an die Notwendigkeit eines effizienten Talent Managements glauben, meinen 54 % der HR-Professionals, dass ihr Unternehmen nicht genug in die “Talentfrage” investiert hat.In die Talentfrage werde nur deswegen nicht investiert, weil man keine Einigung darüber erzielen konnte, wie die Rendite gemessen und gesteuert werden könnte. Fehlt es also lediglich an geeigneten Indikatoren? HR-Professionals  stehen regelmäßig vor einer echten Herausforderung, um ihre Talent-Programme im Unternehmen abgesegnet zu bekommen. Da immer noch keine Wege zur exakten Bestimmung einer profitablen Talentinvestition existieren, werden heute traditionelle HR-Indikatoren wie z.B. die Mitarbeiterbindungsrate und Leistungsbewertung verwendet. Nur ein Viertel der befragten Unternehmen betrachten zur Berechnung der Rentabilität einer Talentinvestition das Betriebseinkommen und die Gewinnspanne als angemessene Indikatoren. Die Studie enthüllt weiterhin, dass 47 % der HR-Professionals glauben, sie verfügten nicht über die benötigten Fähigkeiten, um einen Business Case tatsächlich zu rechnen, anderseits glauben 48.5 % der HR-Professionals nicht, dass es möglich ist, die Auswirkungen von Talentinvestitionen auf das Unternehmensergebnis exakt zu kalkulieren. Erst wenn es uns gelingt, darzustellen, dass sich die Investitionen rentieren, werden wir unser Ziel erreichen: Das Talent Management erlangt  Akzeptanz und wird honoriert. *Studie von Cirrus und Lumesse, befragt wurden HR-Professionals aus in UK angesiedelten Unternehmen, aus welchen Bereichen sie denn stammten: Bank- und Finanzsektor, FMCG, Freizeit, Film/Medien, Werbung, Investitionsgüterindustrie, Groß- und Einzelhandel und Energiesektor.
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    23.8.2013
    Im beruflichen Alltag werde ich häufig den Eindruck nicht ganz los, dass sich die HR-Landschaft in Bezug auf ihre Organisation in einer etwas orientierungslosen „Nach-Ulrich“ Findungsphase befindet. Die neuen zeitgemässen und weitflächig postulierten Strukturen wurden sorgfältig implementiert, doch irgendwie scheint immer noch der sprichwörtliche Wurm drin zu stecken. Der eigentlich Nutzen und Mehrwert der längst durchgeführten Reorganisation ist nicht spürbar und wird zunehmend in Frage gestellt. Hand aufs Herz, liegt es wirklich an der Struktur? Ein HR-Management führt als Teil des General Managements eine mächtige und hochspezialisierte HR-Organisation. Hochqualifizierte HR Business Partner unterstützen die Manager in der Bewältigung von deren Management-Herausforderungen, seien diese von strategischer Bedeutung oder eher kurzfristiger operativer Relevanz. Die HR Competence Center sind ebenfalls etabliert und in den verschiedensten Expertengruppen werden akribisch modernste Themen des zeitgemässen Human Capital Management (weiter-)entwickelt und gebrauchsfertig und verständlich für die HR Business Partner konfektioniert. Etwas abseits und in einer eher entlegenen Stelle produziert das brandneue und tüchtige HR Shared Services Center sogenanntes transaktionelles HR und kämpft heldenhaft gegen das Ertrinken in den hohen Wellenkämmen der täglichen Belegflut. Vergleicht man diese Organisation mit einem lebenden Organismus, drängt sich häufig die Feststellung auf, dass es sich um hervorragend ausgeprägte und überaus leistungsfähige Einzelorgane handelt, welche einzeln ihre anspruchsvollen Aufgaben mit hoher Kompetenz und überdurchschnittlicher Leistungsmotivation erledigen – doch scheint in der Gesamtbetrachtung trotzdem irgendetwas zu fehlen, um einen lebende Organismus oder in diesem Fall, eine funktionierende und interagierende Organisation zu bilden. Bei näherem Hinschauen und unter Weiterverwendung der oben dargestellten Metapher stellt sich rasch heraus, dass der eigentliche Blutkreislauf fehlt. Gewiss sind in den Organigrammen „solid-“ und „dotted lines“ dargestellt um die Unterstellungsverhältnisse zu regeln, Pfeile definieren die Richtung und die Beziehung zwischen den einzelnen Funktionen, doch fehlen trotzdem häufig zwei zentrale Elemente: Nämlich der funktionierende Prozess und der Informationsfluss. Selten wurde nachhaltig geregelt, wie, wann, wo und in welcher Form die Information in das System eindringt, durch dieses geleitet wird, welche Verrichtungen ausgelöst werden und zu guter Letzt, wo dieses entsorgt oder archiviert wird. Hier ist selbstverständlich auch die Umkehrbetrachtung zulässig: Welche Verrichtungen wie, wann, wo und in welcher Reihenfolge getätigt werden und welche Dokumente und andere Hilfsmittel involviert werden. Genau diese Prozesse oder diese sog. Workflows existieren oft nur in deren Rumpfform. Sie wurden bloss angedacht und/oder haben sich selbständig gebildet, um ein rudimentäres Funktionieren zu gewährleisten. Systemwechsel, Medienbrüche und/oder ein grosser Anteil „Handarbeit“ sind häufig Bestandteile der Zusammenarbeit zwischen den neugeschaffenen Funktionen. Könnte es nicht sein, dass in diesem Bereich der eingangs erwähnte „Wurm“ steckt? Was bringt schon ein hervorragend funktionierendes Herz, wenn das Blut und die notwendigen Gefässe fehlen? Wie soll ein Gehirn steuern und regeln, wenn dieses nicht mit Blut, Nährstoffen und Sauerstoff alimentiert wird? Genau diese Fragen lassen sich auch in eine HR-Organisation übertragen. Ich denke, dass zum jetzigen Zeitpunkt das Hauptaugenmerk auf die Verbindung der verrichtenden Funktionen gesetzt werden muss. Wäre es nicht jetzt an der Zeit, der neuen Organisation den notwendigen Kreislauf „einzubauen“, bzw. diesen so zu optimieren, dass die Gesamtorganisation effizient und effektiv die ursprünglich geplante Produktivität erreicht?
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    20.8.2013
    Pilotstudie zur Markeneinführung von Talents Connect. Im undurchsichtigen Dickicht der heutigen Recruiting-Prozesse auf dem deutschen Arbeitsmarkt wird es zunehmend wichtiger, Orientierung zu schaffen. Und das für beide Seiten. Durch die Masse der eingehenden Bewerbungen wird es für den Personaler schwierig, den passenden Kandidaten ausfindig zu machen. Für Bewerber, besonders für Berufseinsteiger, ist es ebenso schwierig, in der Flut von Stellenangeboten den richtigen Job zu finden. Dabei scheint es oft so, dass die Vorstellungen beider Seiten nicht miteinander korrelieren. Bewerber der Generation Y suchen nach Selbstverwirklichung im Job, während Personaler in erster Linie nach einem Kandidaten suchen, der selbst sein Privatleben für das Unternehmen opfert. So lauten die Konfrontations-Stereotypen im oft schwierigen Recruiting-Prozess. Aber sind diese wirklich wahr? Oder haben Unternehmen und Talente am Ende doch die gleichen Vorstellungen? Mit dieser Frage hat sich das Kölner Start-up 22CONNECT AG beschäftigt. Im Zuge einer Pilotstudie zur Markeneinführung der neuen Recruiting-Plattform talentsconnect.com, die im Februar und März diesen Jahres durchgeführt wurde, ist das Team dieser Frage auf den Grund gegangen. An der Studie haben mehr als 2.500 Probanden, bestehend aus Studenten, Absolventen und Personal-Entscheidern, teilgenommen. Das Ziel der Studie war es, herauszufinden, inwieweit die Vorstellungen beider Seiten übereinstimmen. Wie soll mein nächster Job sein? Welche Eigenschaften muss der passende Kandidat erfüllen? Talents Connect erhielt überraschende Ergebnisse. Die Wünsche und Ansichten von Studenten, Absolventen und Personal-Entscheidern gehen nicht so weit auseinander, wie man vermuten könnte. In zentralen Themenfeldern gibt es dennoch deutliche Abweichungen. Hier mal ein paar Beispiele: So wollen Studenten und Absolventen in erster Linie in einem gut funktionierenden Team arbeiten. Personal-Entscheider hingegen sehen das eigenständige Arbeiten als entscheidendes Kriterium eines Top-Kandidaten. Während 56 Prozent der Kandidaten in ihrem Job „etwas Nachhaltiges“ schaffen wollen, erwarten ganze 81 Prozent der Personal-Entscheider dieses Verhalten von ihrem zukünftigen Bewerber. Des Weiteren stufen Bewerber die Eigenschaft „Querdenker“ an letzter Stelle der Rangfolge ein, während Personal-Entscheider diese als eine der drei wichtigsten Kriterien eines Top-Talentes ansehen. Die Pilotstudie zur Markeneinführung von Talents Connect ist erst der Anfang. In nächster Zeit werden noch weitere interessante Studien folgen und diesmal mit weit mehr als 2.500 Probanden. 22CONNECT wird dafür die Daten der eigenen Plattform zu anonymisierten statistischen Auswertungen verwenden. Beispielsweise lässt sich jetzt schon erkennen, dass sich die Interessen der Kandidaten im Wesentlichen auf drei Bereiche konzentrieren. Rund 45 Prozent der Bewerber auf der Plattform würden in ihrem Job gerne Einblicke in den Bereich Projektmanagement erhalten. Knapp 40 Prozent in den Bereich Marketing und fast ebenso viele in den Bereich Strategie. Hier finden Sie die Pilotstudie Top-Talent trifft Personal-Entscheider: blog.talentsconnect.com/?p=147
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    19.8.2013
    In kaum einer anderen Branche werden derzeitig die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln so schnell verändert, wie im Gesundheitswesen. Das Gesundheitswesen ist ein Wirtschaftsbereich, in dem der demografische Wandel bereits heute sehr deutlich zu spüren ist. Die wirtschaftlichen Zwänge in Verbindung mit dem medizinischen Fortschritt, die Ressourcenknappheit, der Fachkräftemangel, die politischen Einflüsse und die steigenden Ansprüche der Patienten stellen diese Branche vor sehr große Herausforderungen. Die bisherigen Instrumente der Personalgewinnung und der Mitarbeiterbindung reichen hier nicht mehr aus. Das Management und insbesondere das Personalwesen sind gefordert, neue Wege zu gehen. Die marktgerechte, zeitnahe Anpassung und Schaffung neuer Berufsbilder, Standardprozesse für Rekrutierungen im Ausland, neue Motivationsinstrumente zur Mitarbeiterbindung und vieles mehr sind im Gesundheitswesen bereits etabliert oder stehen vor der Realisierung. Die Gesundheitsbranche kann in Punkto lebensphasenorientierte Personalarbeit eine Vorreiterrolle in der Arbeitswelt von morgen einnehmen. Erfolgreiche Personalführung- und Gewinnung wird zunehmend zu einem wesentlichen Wettbewerbsvorteil, der maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Die Zeit des Experimentierens ist vorbei. Das Gesundheitswesen muss und wird neue Wege in der Arbeitswelt von morgen beschreiten. Tabu-Themen, Platzhirsche und Statusdenken stehen ebenso auf dem Prüfstand wie die Auswirkungen von Fallpauschalen und Gewinnmaximierung in einer Branche des Helfens und Heilens. Kann Pflegepersonal seine Kompetenzen als Assistenzarzt ausweiten und gleichzeitig Ärzte von delegierbaren Aufgaben entlasten? Können attraktive Vergütungsstrukturen die Ebenen der Fachlichkeit und des Sozialen ansprechen? Was hat Great Place to Work mit Mitarbeiterbindung zu tun? Welche Maßnahmen ergreifen Krankenhäuser, um den Fachkräftemangel zu begegnen? Wie sieht die aktuelle Rekrutierungsstrategie der Krankenhäuser aus? Welche neuen Berufsbilder entwickeln sich in den Krankenhäusern? Welchen Einfluss haben neue Berufsbilder auf die Motivation der Beteiligten und wie steht es um die ökonomischen und rechtlichen Aspekte? Das PERSONALER FORUM der fidelis HR GmbH und das Institut für Personalforschung veranstalten am 12.9.2013 im Städtischen Klinikum München (Harlaching) einen Know-how Transfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Wir geben Anregungen, zeigen Lösungsansätze und diskutieren über die Personalarbeit der Zukunft im Gesundheitswesen. Machen Sie mit. Wir freuen uns auf einen intensiven Know-how Transfer. Weitere Informationen: http://blog.hs-pforzheim.de/institut-personalforschung/business-meets-science-muenchen/
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    7.8.2013
    Liebe Leserinnen und Leser, Wolfgang Witt hat es in seinem Beitrag vom 02. August 2013 bereits angekündigt: der Initiator dieses Blogs, die TDS HR Services & Solutions GmbH, firmiert ab sofort als eigenständiges Unternehmen unter dem Namen fidelis HR (www.fidelis-hr.de). Daher geht die Betreuung des Blogs auch vom Marketing der TDS AG an die Kolleginnen und Kollegen von fidelis HR über. Im Namen der TDS AG bedanke ich mich bei Ihnen für Ihr Interesse am HR-Blog, den Autorinnen und Autoren für ihre zahlreichen Beiträge und wünsche Ihnen allen weiterhin viele spannende Artikel und Diskussionen auf diesem Blog.   Viele Grüße Nicole Wissinger
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    2.8.2013
    Heute einmal ein Beitrag in eigener Sache. Wir freuen uns sehr, dass der neue Außenauftritt der fidelis HR zum 1. August nun wirksam ist. Sie finden uns im Internet unter: Deutschland www.fidelis-hr.de,  Österreich www.fidelis-hr.at,  Schweiz www.fidelis-hr.ch Fidelis bedeutet „sicher, zuverlässig, aufrichtig, ehrlich“ und beschreibt damit ein fundamentales Grundprinzip unserer täglichen Arbeit. Mit Dienstleistungen und Software von fidelis HR werden jeden Monat rund 7,8 Milliarden Euro in Form von Löhnen, Gehältern und Altersbezügen zuverlässig überwiesen! Der Zusatz HR hebt hervor, dass unser Portfolio über die Lohn- und Gehaltsabrechnung hinausgeht und wir auch weiterführende Dienstleistungen und Lösungen im HR-Umfeld anbieten. Das Angebot der fidelis HR umfasst die Übernahme sämtlicher administrativer Pro­zesse aus dem Personalwesen für mittelständische und große Unternehmen aller Branchen sowie Non-Profit-Einrichtungen. Dazu zählen neben der Lohn- und Gehaltsabrechnung beispielsweise das Bewerbermanagement, die Reisekostenabrechnung oder die Personaladministration. Beim Auslagern solcher Geschäftsabläufe (HR Business Process Outsourcing, BPO) ist fidelis HR mit rund 800.000 abgerechneten Personalstammsätzen im Monat Marktführer in Deutschland. Und was bedeutet diese Umfirmierung für die HR-Community? Nun, wir gehören seit Mai 2013 zum AURELIUS Konzern.  Der AURELIUS Konzern versteht sich als langfristiges GOOD HOME für seine Tochterunternehmen. Die Tochtergesellschaften sind führende Unternehmen z.B. aus dem Bereich Informations- und Kommunikationstechnik, Bildungsanbieter, Spezialchemie, IT-Dienstleistern, Unterhaltungselektronik,  Lehrsysteme, Getränkehersteller, Banken, Transport und Logistik,  Hotels und jetzt auch Outsourcing von administrativen Personalprozessen. Diese Unternehmen sind teilweise seit vielen Jahren im Markt etabliert und verfügen über ein immenses Know-how im Personalwesen. Einige dieser Tochterunternehmen vermarkten z.B. betriebswirtschaftliche Software und Dienstleistungen und haben wiederum direkten Geschäftskontakt mit hunderten von Personalabteilungen. Der Vorteil unserer HR-Community war schon immer, dass wir in unserer Gemeinschaft über ein sehr breites, vielfältiges und detailliertes Know-how der strategischen Personalarbeit verfügen.  Der Erfahrungsaustausch auf unseren Live-Treffen (PERSONALER FORUM und Business meets Science) aber auch hier im HR-Blog und in den Social Media Gruppen war seit jeher geprägt von hochqualifizierten Beiträgen und Referenten. Wir sehen in unserer neuen Zugehörigkeit eine große Chance, die Vielfalt und das Wissen der erweiterten Community zu nutzen, um mit dem Blick über den Tellerrand die richtigen Entscheidungen für die jeweilige, individuelle strategische Personalarbeit zu treffen.
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    15.7.2013
    Nach § 108 Absatz 1 der Gewerbeordnung hat jeder Arbeitgeber seinen Beschäftigten eine Entgeltabrechnung in Textform zu erteilen, die mindestens Angaben über den Abrechnungszeitraum und die Zusammensetzung des Arbeitsentgelts enthält. Diese Entgeltbescheinigung dient nicht allein der Information des Beschäftigten, sondern wird vielfach zum Nachweis des Arbeitsentgelts gegenüber öffentlichen Stellen und anderen Dritten verwendet. Die Entgeltbescheinigungsverordnung definiert einen verbindlichen Mindeststandard, der bei den “sachkundigen Dritten” von Sozialleistungsträgern  zu einer deutlichen Verringerung des Erfüllungsaufwandes führt und auch die Rückfragen bzw. das Anfordern von zusätzlichen Bescheinigungen beim Arbeitgeber verringert. Zugleich ist dies Voraussetzung für die Prüfung, welche Arbeitgeberbescheinigungen in Zukunft durch Vorlage der Entgeltbescheinigung ersetzt oder deutlich reduziert werden können. Das BMAS hat diese Prüfung zum Frühjahr 2013 zugesagt. Diese Vorschriften müssen mit den neuen Regelungen von ELStAM kombiniert werden. Die Arbeitnehmer müssen über alle Lohnsteuerabzugsmerkmale informiert werden. Hierfür wird in der Regel die Entgeltbescheinigung verwendet. Dies bedeutet, dass der formale Aufbau der Bescheinigung von den Arbeitgebern überdacht werden muss. Die Informationspflicht bei ELStAM zwingt die Arbeitgeber zu dem Ausdruck einer Entgeltbescheinigung auch bei den Personen, die  normalerweise keine bekommen (Rentner, AT). Sollte die Entgeltbescheinigung nicht den Vorschriften entsprechen, könnten die Behörden sie ablehnen, was zu einer Mehrbelastung des Arbeitgebers führt. Weitere Details zur Entgeltbescheinigungsverordnung und ELStAM erhalten Sie  übrigens bei Webinaren am 25. und 31. Juli und am 10.September 2013: http://tinyurl.com/q792s62  
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  •  von  | DER HR BLOG | 
    10.7.2013
    Vor kurzem durfte ich auf der Competence Site ein Interview zum Thema „digitale Personalakte“ geben. Hier wurde mir die Frage gestellt, wie weit sich die digitale Personalakte im Markt etabliert hat. Meine Antwort darauf war, dass sie sich aus meiner Erfahrung heraus noch nicht wirklich am Markt durchgesetzt hat. War das vor einigen Jahren noch nachvollziehbar, so kann ich das heute nicht mehr verstehen. Sicherlich gab es vor ein paar Jahren noch viele Stolperstellen: unsichere Rechtslage hohe Softwarekosten hohe Betriebskosten hohe Einführungskosten keine Vernetzung von Unternehmen wenig Erfahrung bzw. Referenzprojekte Ersparnis konnte noch nicht nachgewiesen werden Diese Hürden sind aber mittlerweile geebnet, es gibt interessante Preismodelle sowohl für den Betrieb als auch die Einführung der Lösung, Unternehmen sind vernetzt und können Zugriffe von der Führungskraft bis hin zum Mitarbeiter detailliert steuern. Auch zeigen Referenzprojekte klar auf, dass durch die digitale Personalakte Prozesse schneller, effizienter und sicherer werden. Warum also ist die digitale Personalakte mittlerweile noch nicht so selbstverständlich wie zum Beispiel ein vernünftiges HR-System (oder rechnen sie ihre Gehälter noch mit Excel oder einem Blatt Papier)? Liegt es an der Abneigung von Personalern vor EDV-Lösungen oder haben Personaler Angst, ein weiteres Heiligtum, nämlich die Personalakte aus der Hand zu geben und auch Führungskräften die notwendigen Informationen an die Hand zu geben ? Verlieren sie dadurch an Macht ? Ich bin gespannt, auf eine hoffentlich anregende Diskussion … Thomas Eggert PS: Wer das ganze Interview lesen will, findet es hier PPS: Und ein kurzes Video zu dem Thema
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