Die Bedeutung von operativem Business/IT-Alignment für den IT-Wertbeitrag

Die Bedeutung von operativem Business/IT-Alignment für den IT-Wertbeitrag Dipl.-Wirtsch.Inf. Frank Schlosser Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Informationssysteme in Dienstleistungsbereichen Universität Bamberg Feldkirchenstr. 21 96045 Bamberg frank.schlosser@uni-bamberg.de Abstract Verschiedene Studien haben in der Vergangenheit die Bedeutung von Business/IT-Alignment für eine hohe IT-Effektivität und bessere Prozessleistung nachgewiesen. Häufig fokussiert die Betrachtung jedoch alleine auf die strategische Abstimmung von IT und Fachbereichen, ohne die Rolle des operativen Alignments, also der Abstimmung im Tagesgeschäft (Geschäftsprozesse, Projekte, …), ausreichend zu berücksichtigen. Weiterhin mangelt es trotz fast zwei Jahrzehnten zunehmend intensiver Alignment-Forschung nach wie vor an einem allgemein anerkannten Rahmenwerk zur Beschreibung von Business/IT-Alignment. Ebenso ist vielfach unklar, welche Mechanismen (z. B. Interaktionsroutinen, Wissensaustauschprozesse, Gremien/Arbeitsgruppen) in welcher Form zu besserem Alignment führen und wie der Alignment-Prozess bestmöglich gesteuert werden kann. Dieser Artikel zeigt anhand des gegenwärtigen Stands des Wissens Lücken auf, die in Zukunft mit Blick auf Business/IT-Alignment sowohl in Forschung als auch in der Praxis adressiert werden sollten, um das Verständnis über Alignment weiter zu verbessern, und Erfolgsfaktoren zu dessen Erreichung zu identifizieren und erfolgsorientiert einzusetzen. 1. Status quo Die Rolle der IT in Unternehmen unterlag und unterliegt einem ständigen Transformationsprozess (vgl. z.B. (Curley 2006; Sambamurthy et al. 2003)). IT wandelt sich von einer reinen Unterstützungsfunktion zu einem zentralen Geschäftstreiber mit strategischer Bedeutung und bringt damit zwar große Chancen, aber auch eine Reihe von Risiken für die Steuerung der IT-Ressource, die per se keinen Nutzen stiftet (Carr 2003; Peppard und Ward 2004). Das in den 1990er Jahren intensiv diskutierte IT- Produktivitätsparadoxon, nach dem steigende Investitionen in Informationstechnologie (IT) nicht zu einer Erhöhung der Produktivität und besserer Unternehmensleistung führen (vgl. z.B. (Ashworth et al. 2004; Kohli und Devaraj 2003)), gilt heute zwar als aufgelöst. Nichtsdestotrotz gibt es eine Vielzahl offener Fragen im Zusammenhang mit der Frage, welchen Anteil IT am Geschäftserfolg eines Unternehmens hat und wie dieser Anteil erfasst und gesteuert werden kann. Es besteht weit gehend Einigkeit, dass der lange propagierte direkte Zusammenhang zwischen IT-Investitionen und höherer Produktivität bzw. Leistung kein akzeptables Abbild der unternehmerischen Realität darstellt, sondern vielmehr ein komplexes Geflecht verschiedener Faktoren zu berücksichtigen ist (vgl. z.B. (Lee 2001)). Regelmäßig werden u.a. die tatsächliche Nutzung der IT (Devaraj und Kohli 2003), das Business/IT- Alignment (vgl. z.B. (Kearns und Lederer 2003; Reich und Benbasat 1996)), die Flexibilität der IT und die Qualität der Fachressourcen (Carmeli und Tishler 2004) als bedeutsame Aspekte genannt. Konsequenterweise ist eine umfassende und präzise Erfassung des IT-Wertbeitrags in Unternehmen nur unter Einbeziehung dieser Einflussfaktoren und unter Berücksichtigung weiterer Rahmenbedingungen möglich, um ein möglichst vollständiges Verständnis aufzubauen (Melville et al. 2004). Insbesondere die Bedeutung der humanen (nicht-technischen) Seite der IT-Ressource sowie von komplementären organisationalen Ressourcen haben sich in jüngeren Studien als kritische Erfolgsfaktoren heraus gestellt. Generell lässt sich feststellen, dass sich die Beschäftigung mit dem IT- Wertbeitrag von einer rein technisch ausgerichteten Betrachtung der IT lösen und verstärkt auch fachliche Aspekte und Komplementaritäten in den Vordergrund rücken sollten (Kohli und Grover 2008). Besonders hervorzuheben ist hier die Rolle des Business/IT-Alignment, also der gegenseitigen Abstimmung von Fachbereichen und IT-Bereich im Unternehmen. Einigkeit über Relevanz und Aktualität des Themas Business/IT-Alignment herrscht sowohl in der wissenschaftlichen Literatur (Avison et al. 2004; Chan und Reich 2007; Feurer et al. 2000), als auch in der Praxis, bestätigt durch Umfragen zu den wichtigsten CIO-Herausforderungen. In den letzten 10 Jahren wurde Business/IT- Alignment konstant unter den Top 10 genannt und war zuletzt sogar auf dem Spitzenplatz zu finden (Luftman und Kempaiah 2008; Luftman et al. 2009). Der positive Einfluss von Business/IT-Alignment auf die Geschäftsprozess- und Unternehmensleistung konnte in den vergangen Jahren mehrfach nachgewiesen werden (vgl. z.B. (Chan et al. 1997; Kearns und Lederer 2003)). Allerdings existieren auch nach vielen Jahren zunehmend intensiver Alignment-Forschung noch immer unterschiedliche Definitionen von Alignment. Zu den am häufigsten verwendeten gehört die von (Henderson und Venkatraman 1993), die Alignment beschreiben als „… the degree of fit and integration among business strategy, IT strategy, business infrastructure, and IT infrastructure“. (Luftman und Brier 1999) schlagen folgende Definition vor: „Good alignment means that the organization is applying appropriate IT in given situations in a timely way, and that these actions stay congruent with the business strategy, goals, and needs.” Lange stand bei der Betrachtung von Business/IT-Alignment die Abstimmung von Geschäfts- und IT- Plänen, -Zielen und -Strategien im Vordergrund, ohne zu berücksichtigen, dass eine solche strategische Abstimmung ihr Potenzial erst durch Implementierung entsprechender Maßnahmen und Konzepte auch auf operativer Ebene, also in den Prozessen und Projekten im Tagesgeschäft, entfalten kann (Bergeron et al. 2004; Feurer et al. 2000; Gordon und Gordon 2000). Schon das „Strategic Alignment Model“ (SAM) (Henderson und Venkatraman 1993) als vermeintlich am weitesten verbreitetes Konzept zur Betrachtung von Business/IT-Alignment postuliert neben einer externen (strategischen) auch eine interne (operative) Perspektive. Auf Letztere soll im Folgenden näher eingegangen werden. Neuere Veröffentlichungen haben Definitionen und Konzeptualisierungen des operativen Business/IT- Alignments vorgeschlagen (vgl. z.B. (Wagner 2007; Wagner und Weitzel 2006)), die sich im Kern auf die Sozialkapitalperspektive (Reich und Benbasat 1996; Reich und Benbasat 2000; Reich und Benbasat 2003) und die Rolle von Wissensaustausch (Tiwana et al. 2003) stützt. Es werden drei Hauptdimensionen unterschieden: (1) Interaktion bezieht sich auf Art, Häufigkeit und Qualität von Kommunikation zwischen IT-Bereich und Fachabteilungen; (2) Gemeinsames Wissen zielt auf das Ausmaß Domänen übergreifenden Wissens zwischen IT-Bereich und Fachabteilungen. Einerseits geht es also um das in den Fachabteilungen existierende IT-Wissen, andererseits um die Kenntnisse der durch IT zu unterstützenden Geschäftsprozesse bei den IT-Mitarbeitern. Ein weiterer Punkt ist generell der Aufbau einer gemeinsamen Sprache; (3) Beziehungen adressieren schließlich weiche, kognitive Aspekte wie gegenseitiges Vertrauen und Respekt, gemeinsame Werte, Erwartungshaltungen. Die drei genannten Dimensionen hängen wechselseitig voneinander ab. So kann z. B. viel und gute Interaktion zum Aufbau von Vertrauen und Verständnis, aber auch zum Austausch von Wissen beitragen, während Vertrauen wiederum die Bereitschaft zu gegenseitiger Kommunikation fördert. Im Bereich des operativen Business/IT-Alignments lassen sich mehrere offene Fragen identifizieren (Wagner 2007). Der Grund dafür liegt u. a. in der Vielzahl der zu beachtenden Faktoren (z. B. das Verständnis formaler und informeller Interaktionsmuster sowie des gegenseitigen Wissensaustausches, aber auch kognitiven Elementen in der Zusammenarbeit von Individuen und von Arbeitsgruppen), die in ihrer Gesamtheit noch nicht vollständig verstanden sind. Aktuellere Ergebnisse zeigen neben der Bedeutung informeller Aspekte von Business/IT-Alignment (Chan 2002; Wagner 2007) zwar, dass Unternehmen, die bestimmte Mechanismen (z. B. regelmäßige formale Meetings, gemeinsame Arbeit an der Geschäftsprozessdokumentation, gegenseitige Schulungen, …) etabliert haben, in der Regel erfolgreicher sind (Beimborn et al. 2008a; Beimborn et al. 2008b; Wagner 2006; Wagner und Weitzel 2006). Offen bleiben jedoch u.a. Fragen nach (1) den zeitlichen Abhängigkeiten und einer „richtigen“ Reihenfolge der Maßnahmen; (2) dem Einfluss interner und externer Rahmenbedingungen mit Blick auf kontingenztheoretische Überlegungen; (3) der Identifikation und konkreten Auswahl der jeweils richtigen Maßnahmen; (4) einer möglichst umfassenden Analyse der Wirkbeziehungen und Erstellung eines Maßnahmenkatalogs zur Erreichung von Business/IT- Alignment (Chan und Reich 2007). Die logische Schlussfolgerung ist, dass die bisherige Beschäftigung mit Business/IT-Alignment nicht alle relevanten Aspekte ausreichend beleuchtet hat, Untersuchungen einen zu deskriptiven und statischen Charakter („Was ist Alignment und wie messe ich es?“) aufweisen, und dabei zu wenig Wert auf mehr gestaltungsorientierte Ergebnisse gelegt hat („Wie erreiche ich gutes Alignment?“). Erste Ergebnisse in diesem Bereich haben sich auf die Nennung einzelner, voneinander unabhängiger Indikatoren beschränkt (Luftman et al. 1999). Im nächsten Abschnitt wird daher ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und Forschungsfelder gegeben. 2. Ausblick Ein Erfolg versprechendes Ziel zukünftiger Arbeiten kann also u. a.