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  •  von  | 
    23.3.2010
    Die Maschinenbaubranche befindet sich im Umbruch: Das Angebot von Dienstleistungen und der Ausbau dieses Portfolios werden die Zukunft der Unternehmen entscheidend mitbestimmen. Wilhelm Friedrich, Geschäftsführer des Maschinenbau-Instituts des VDMA, zeigt fünf Hürden auf, die Unternehmen überwinden müssen, wenn sie ihr Potenzial voll ausschöpfen möchten. Es existiert ein von der Globalisierung des Marktes ausgehender Druck, das eigene Angebot an Dienstleistungen neu zu überdenken, es den Markterfordernissen anzupassen und die für die Realisierung notwendigen Strukturen und Prozesse aufzubauen. Das Angebot und das Geschäft mit Dienstleistungen haben daher in den letzten Jahren stark zugenommen. Für den Maschinenbau handelt es sich um eine große Chance, die er noch nicht aktiv nutzt. Aktiv heißt, Ziele zu setzen, Strategien zu entwickeln und Maßnahmen operativ umzusetzen. Hier existieren in der Branche noch wesentliche Lücken. 1. Die Angebotslücke: Das Angebot an wichtigen produktbegleitenden Dienstleistungen entspricht (noch) nicht den Anforderungen der Kunden. Diese Lücke ist tendenziell umso größer, je wichtiger eine Leistung für den Kunden ist. Große Diskrepanzen zwischen der Erwartungshaltung der Kunden und dem Angebot bestehen z. B. im Bereich des Ersatzteiledienstes, in der Produktionsoptimierung oder im Beschwerdemanagement. 2. Die Größenlücke: Großunternehmen schätzen produktbegleitende Dienstleistungen tendenziell wichtiger ein als kleinere Unternehmen. Was fehlt, ist eine Marktsegmentierung und die Ausrichtung der Angebote auf die besonderen Bedarfe der einzelnen Segmente.  3. Die Wissenslücke: Die zukünftige Bedeutung einer Dienstleistung für den Kunden hängt wesentlich von deren Bekanntheitsgrad ab. Ist die Leistung nicht hinreichend bekannt, wird ihr auch nicht die entsprechende Relevanz für eine Kaufentscheidung beigemessen. Hieraus ergibt sich unmittelbar die nächste Lücke. 4. Die Kommunikationslücke: Nur sehr wenige Kunden fühlen sich wirklich gut über produktbegleitende Dienstleistungen informiert. Die Mehrheit der Kunden weiß nur sehr wenig über das Leistungsangebot und vor allem über dessen Inhalte und Nutzen. 5. Die Medienlücke: Um sich besser informieren zu können, wünschen die Kunden den direkten Zugriff zu Informationen. Insbesondere das Internet sollte daher verstärkt eingesetzt werden. Produktbegleitende Dienstleistungen werden zum Bindeglied zwischen Kunde und Lieferant, sie sind der Transmissionsriemen in der Wertschöpfungskette Zulieferer – Maschinenbau – Kunde. Unternehmen müssen die genannten Lücken überwinden und dem Kundendienst eine strategische Bedeutung beimessen. Wenn sie sich gezielt auf die einzelnen Marktsegmente ausrichten, haben sie in einem globalisierten Markt die größeren Chancen. Wilhelm Friedrich, Geschäftsführer Maschinenbau-Institut GmbH VDMA www.vdma.org (http://www.vdma.org/)
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  • Internethändler machen es seit Jahren vor, viele Unternehmen aus weniger Internet-erprobten Branchen wollen nachziehen. Doch bevor sie im Web auf das schnelle Geld hoffen dürfen, müssen sie erst ihre Prozesse in der Supply Chain beschleunigen, sagt Dr. Dieter Bölzing, bei J&M Partner für Supply Chain Strategie, im Interview. Versandhandel in Deutschland gibt es seit Ende des 19. Jahrhunderts. Amazon wurde vor rund 18 Jahren gegründet. Was macht eCommerce für viele Unternehmen noch immer zum unwirtlichen Terrain?
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  • Klimawandel, Rohstoffknappheit, Urbanisierung: Supply Chains sind bereits heute globalen Zukunftstrends ausgesetzt. Dennoch vernachlässigen viele Unternehmen maßgebliche Einflussfaktoren ihrer Lieferkette, häufig fehlt eine zukunftsweisende Supply Chain Strategie. Warum die Unternehmen erfolgreicher sind, die sich schon jetzt damit beschäftigen, wie ihre Supply Chains in zehn Jahren aussehen, erklärt Dr. Ulrich Wetterauer, Director SCM bei J&M, im Experteninterview.
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  •  von 
    22.9.2010
    Der moderne Konsument richtet schon heute sein Kaufverhalten nach Klimafreundlichkeit aus, nicht nur wegen der gestiegenen Ölpreise und der gesetzlichen Bestimmungen. Unternehmen, insbesondere Konsumgüterhersteller, müssen sich jetzt entscheiden, ob sie Vorreiter sein oder nur die Mindestanforderungen erfüllen wollen. Diese strategischen Zielsetzungen haben wesentlichen Einfluss auf die weitere Vorgehensweise im Green Supply Chain Management (Green SCM).
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  • Die Verfügbarkeit und Lieferfähigkeit ihrer Produkte sicherzustellen, ist aufgrund des rasanten wirtschaftlichen Aufschwungs für die meisten Industrieunternehmen aktuell die größte Herausforderung im Supply Chain Management. Das hat die SCM Studie von J&M Management Consulting und Fachzeitschrift LOGISTIK HEUTE ergeben. An der Umfrage hatten rund 400 Entscheider aus Industrieunternehmen in Deutschland teilgenommen.
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  • Nur wer umfassend informiert ist, kann die richtigen Schlüsse ziehen. Das gilt besonders für Unternehmen: Gibt es eine Schwachstelle in der Informationskette, gefährdet das unter Umständen den Unternehmensfortbestand. Mit einem funktionierenden Frühwarnsystem können Risiken rechtzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden, ist Dr. Boris Reuter, Partner bei J&M, überzeugt. Unternehmen sind stets darauf bedacht, ihre Potenziale und Risiken im Blick zu haben. Welche Gefahren lauern dabei? Dr. Boris Reuter: In der Regel stützen sich Unternehmen auf Finanz- und Vertriebskennzahlen, um Marktrisiken und ihre betriebswirtschaftlichen Auswirkungen zu erkennen. Doch häufig stimmen diese Daten nicht, weil sie inkonsistent oder lückenhaft sind. Dies führt dann dazu, dass Maßnahmen nicht oder zu spät ergriffen werden. In schwierigen Situationen suchen Firmen dann reflexartig mit hohem Aufwand nach den „richtigen“ Key Performance Indikatoren (KPI) und belasten zusätzlich die Organisation: Reportingzyklen werden ständig verkürzt und es werden „Wegwerf-Berichte“ generiert. Im schlimmsten Fall kommt es auf dieser Basis zu Fehlentscheidungen oder -investitionen, wie dem Start des falschen Projekts oder dem Verkauf einer vermeintlich unprofitablen Sparte. Was wäre der erfolgversprechende Weg? Dr. Boris Reuter: Ein effizientes Supply Chain Performance Management zu betreiben. Das bedeutet, umfassende Transparenz über die tatsächliche Situation zu schaffen. Hierzu zählt beispielsweise das Wissen über Absatz- und Produktionsmengen, Bestandshöhen, Durchlauf- oder Ausfallzeiten und wie sich diese betriebswirtschaftlichen Messgrößen gegenseitig beeinflussen. Und ich muss die verantwortlichen Akteure kennen: Wer steuert welchen Prozess und nach welchen Regeln? Erst wenn in diesem komplexen Beziehungsgeflecht die Messgrößen und Stellschrauben sichtbar sind, kann ich systematisch die Leistungsfähigkeit der Supply Chain steigern. Wie funktioniert das in der Praxis? Dr. Boris Reuter: Die maßgeblichen Kennzahlen werden zu aussagekräftigen KPIs gebündelt und dann zur Steuerung sowie als Zielsystem für die Wertschöpfungskette verwendet. Unternehmen können so Abweichungen frühzeitig erkennen und mit geeigneten Maßnahmen an den richtigen Stellen gegensteuern. Beispielsweise können sie durch verspätete Zulieferprozesse verursachte Zeitpuffer in der Produktion durch veränderte Abläufe im Einkauf abbauen. Voraussetzung ist allerdings, dass alle Kennzahlen konsequent an der Supply Chain ausgerichtet sind. Das heißt, sie müssen von Marketing und Vertrieb über Distribution, Produktion und Beschaffung abgestimmt und vor allem auf die gleichen Ziele ausgerichtet sein. Auf dieser Grundlage lassen sich Prioritäten zwischen konkurrierenden Kennzahlen definieren, etwa niedriger Bestand und hoher Servicegrad, und die Wirkungszusammenhänge abbilden. Welcher Nutzen lässt sich dadurch erzielen? Dr. Boris Reuter: Supply Chain Performance Management führt auf organisatorischer und technischer Ebene zu umfassender Transparenz. Es lassen sich bessere Entscheidungen treffen, denn ohne Mehraufwand liegen relevante Informationen schneller vor. Die Umsetzung erfordert zentralisierte, bereinigte und unternehmensübergreifend abgestimmte Datenbestände. Die Unternehmen verfügen dadurch über verlässliche Informationen. Sie können fundierter entscheiden, in welche Produkte sie investieren, wo sie ihre Bestände lagern oder wie sie ihre Lieferfähigkeit steigern. Damit legen sie den Grundstein, um adäquat auf Marktanforderungen zu reagieren und um bislang ungenutzte Potenziale heben zu können, etwa bei Bestandsoptimierung, Lieferfähigkeit oder Liquidität. Weitere Informationen: Dr. Boris Reuter, Partner, J&M Management Consulting, Telefon +49 (0) 621 12 47 69 - 0 oder per E-Mail b.reuter@jnm.com (mailto:b.reuter@jnm.com).  
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  •  von  | 
    17.8.2010
    Im Interview mit Gerd Scholz, Automobilwoche, berichtet Karsten Ötschmann, Vice Chairman des Verbands ITA (Informationstechnologie in der Automobilindustrie) und J&M Partner, über die Probleme, die es derzeit in der Lieferkette gibt: Das globale Engpass-Management bestimmt heute das gesamte Tagesgeschäft. Allenthalben treten Engpässe auf, fehlen Teile. Um den Bandstillstand in der Produktion des OEM zu vermeiden, werden Teile, wie etwa Motorblöcke mit teuren Sondertransporten um die halbe Welt geflogen. Und jede Woche, jeden Tag kommt es zu neuen Eskalationen in der Supply Chain. Die Ursachen liegen hier daran, dass niemand mit einem so starken Aufschwung gerechnet hat. Und anfangs fürchteten viele, es könnte sich nur um ein Strohfeuer handeln. Entsprechend zurückhaltend war man bei Investitionen auch in die IT. Nun trifft die extrem volatile Nachfrage auf eine noch schwächelnde Automobilindustrie mit einer bis zur Magersucht verschlankten Supply Chain. Weitere Informationen: Karsten Ötschmann, Partner Automotive, J&M Management Consulting, Telefon +49 (0) 621 12 47 69 - 0 oder per E-Mail k.oetschmann@jnm.com (mailto:k.oetschmann@jnm.com).
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  • Liebe Leserinnen und liebe Leser, im Rahmen unserer Competence Site möchten wir Ihnen kompetenzführende Experten und Organisationen aus Forschung und Praxis und ihre spezifischen Lösungskonzepte vorstellen. Im Segment der Unternehmensberatung hat sich J&M Management Consulting AG zum Ziel gesetzt ihre Klienten zu „Value Chain Champions“ zu machen. Wie aber gelingt es dieses Ziel zu erreichen und welchen Wertbeitrag realisiert dabei J&M Management Consulting durch die eigene Beratungsleistung? Das Team der Competence Site freut sich, dass Frank Braun, Marketing Director der J&M Management Consulting AG, in diesem Interview den J&M-Pfad zum Value Chain Champion skizziert und aufzeigt, wie dieser Weg durch eine ganzheitliche Beratung unterstützt werden kann, die Management und IT umfasst und auch alle Bereiche entlang der Wertschöpfungskette. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team
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  • Die Bedeutung der Informationstechnologie für den Unternehmenserfolg wächst stetig: So liegt die Gewinnerwartung von IT Champions im Schnitt 5 Prozentpunkte über der von anderen Unternehmen. Zu diesem Ergebnis kommt die IT Strategie Studie 2012/13, die J&M gemeinsam mit der Computerwoche durchgeführt hat. Die Studie zeigt zudem, was IT Champions auszeichnet und wie sie die durchschnittliche IT-Abteilung überflügeln. Unternehmen, die über eine IT Strategie verfügen, IT als Wettbewerbsvorteil wahrnehmen, deren Arbeit von den Fachabteilungen als wirkungsvoll betrachtet wird und die für eine hohe Verfügbarkeit von Anwendungen sorgen, sind rar. Nur etwa jeder zehnte Teilnehmer der Studie zählt diesen Kriterien zufolge zu den Champions der Informationstechnologie. IT Champions überzeugen ihre internen Kunden durch hohe Verfügbarkeiten Die IT-Abteilungen dieser Unternehmen genießen ein positives internes Image. Selbst von den Fachbereichen wird ihre Arbeit als wirkungsvoll bewertet. Auf einer Skala von 1 (gar nicht wirkungsvoll) bis 6 (sehr wirkungsvoll) erzielen die Champions im Mittel eine 5. Die anderen Teilnehmer der Studie müssen sich in diesem Punkt mit einer mäßigen 3,7 zufriedengeben. Auch reichen die Befugnisse der IT Champions weiter als die ihrer Mitbewerber. So zeichnen sie bereits recht häufig für das Design von Geschäftsprozessen und -funktionen verantwortlich. Um rund 30 Prozent weiter fortgeschritten sind Champions zudem bei der Beschäftigung und Umsetzung von IT-Trends beispielsweise Cloud Computing und mobilen Anwendungen. Ein weiteres Kompetenzfeld, in dem sich die Champions gegen die anderen IT-Abteilungen durchsetzen, ist das IT Servicemanagement. Service Level Agreements, standardisierte Prozesse und eine Verbesserung der Servicequalität sind für Champions häufig der Regelfall.  
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  •  von 
    7.6.2013
    Die Supply Chain vieler Unternehmen wird zunehmend zur Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile. Wie gerade die letzten Jahre deutlich vor Augen geführt haben, entstehen Misserfolge häufig aus einem zu späten Erkennen von Risiken, die sich im Nachhinein als durchaus erkennbar erweisen. Wenn sie Misserfolge vermeiden und Erfolge feiern wollen, dürfen Unternehmen die wesentlichen Zukunftstrends und ihre Auswirkungen auf Supply Chains nicht ignorieren.
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