Einführung eines modernen Corporate Real Estate Managements – Worauf es ankommt

Whitepaper Nr. 2 Einführung eines modernen Corporate Real Estate Managements Zehn Grundsätze zum Aufbau von Problemlösungskompetenz METIS CREM Performance© Programm Individuelle Lösungen mit dauerhafter Wirkung www.crem-performance.com Einführung eines modernen Corporate Real Estate Managements 2 Modernes Corporate Real Estate Management als Frage der Problemlösungskompetenz Die strategische Bedeutung des Immobilieneigentums hat für viele Unternehmen signifikant zugenommen. Dies gilt in besonderem Maße auch für die Finanzindustrie. Um von den Synergien eines effektiven und effizienten Managements der eigenen Immobilien profitieren zu können, müssen Fragen nach der geeigneten inhaltlichen und organisatorischen Ausrichtung des Corporate Real Estate Managements (CREM) beantwortet werden: •  elche wesentlichen Anforderungen sind mit der gewachsenen strategischen Bedeutung W betrieb­icher Immobilien verbunden und wie können diese gemeistert werden? l • Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren, wenn moderne CREM-Strukturen eingeführt werden sollen? Diese und weitere Fragen zum Thema CREM beleuchtet der nachfolgende METIS-Aufsatz. Der erste Teil benennt die wesentlichen strategischen Herausforderungen, denen sich ein modernes Immo­ ilien­ anagement stellen muss. Der zweite Teil empfiehlt konzeptionelle Grundlagen für b m ihre erfolgreiche Bewältigung anhand von zehn Thesen zur Gestaltung eines modernen CREM, um zu einem abschließenden Ausblick zu gelangen. 1. Strategische Herausforderungen für das  betriebliche Immobilienmanagement In Theorie und Praxis wird kontrovers diskutiert, auf welche Weise CREM den Unter­ ehmenserfolg positiv beeinflussen kann und welche Organisationsmodelle n sich erfolgreich umsetzen lassen. Mit diesem Thema hat sich bereits eine andere Darstellung von METIS ausführlich beschäftigt („Corporate Real Estate Manage- ment – Von der Liegenschaftsverwaltung zur strategischen Unternehmenseinheit“). An dieser Stelle möchten wir nunmehr unsere Best Practice-Erfahrungswerte als Leitgedanken für den Aufbau entsprechender CREM-Strukturen darlegen. Als Ausgangspunkt skizzieren wir dabei die wesentlichen Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen, die eine Modernisierung des Immobilienmanagements notwendig machen und seine Ausrichtung vorgeben. CREM wird zunehmend Entscheidungen mit Immobilienbezug werden in allen Unternehmen getroffen – als Erfolgsfaktor je nach Größe und Branchenzugehörigkeit in unterschiedlicher Häufigkeit und wahrgenommen Dimensionierung. Damit gehen erhebliche Vermögenswerte und Kosten einher. Der Immobilienbestand stellt deshalb einen wertbestimmenden Bestandteil eines Unternehmens dar und das Realisieren seiner Potenziale durch eine aktive Steue- rung gilt als zentrale Erfolgsdeterminante. Die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft und eine geringer werdende Stabilität der Märkte haben dazu geführt, dass gravierende Veränderungen auf Märkten in immer kürzeren Zeitabständen stattfinden. Die „Buy-and-Hold“-Immobilienstrategie vieler Unternehmen gehört damit zwangsläufig der Vergangenheit an. Für das Immobilienmanagement bedeutet die Tendenz zu einer kontinuierlichen Veränderung der Standortnutzung und -struktur, dass es dauerhaft mit komplexen Fragestellungen konfrontiert wird – je nach Unternehmensart auch auf internationaler oder globaler Ebene. Aufgrund der zunehmenden Veränderungsdynamik des Umfelds werden genaue Prognosen über Marktentwicklungen schwieriger, wenn nicht ganz unmöglich, und die Antizipations- und Reaktionsfähigkeit im Standort- und Immobilien­ management wird zu einem wichtigen Bereich der Unternehmensplanung. Whitepaper Nr. 2 © METIS 2011 Einführung eines modernen Corporate Real Estate Managements 3 Die Anforderungen an Die Öffnung der Märkte brachte für die meisten Unternehmen aber nicht nur CREM steigen eine Veränderung der Standortstruktur mit sich, sondern auch neue Konkurrenz und erhöhten Wettbewerbsdruck. Investoren und Finanzierer stellen immer höhere Anforderungen. Das Immobilienmanagement ist wegen der bereits eingangs erwähnten erheb­ lichen Vermögens- und Kostendimensionen herausgefordert, einen Beitrag zur Maximierung des Shareholder-Value wie auch zur Kostenminimierung im Unter- nehmen zu leisten – etwa durch den verbesserten Einsatz des Immobilienver­ mögens bei Finanzierungen oder das Verringern der Kapitalbindung. Das Optimieren immobilienbezogener Erträge und Kosten hat für Non-Property- Unternehmen aufgrund des sich gegenwärtig vollziehenden, tief greifenden Strukturwandels in der Immobilienwirtschaft zusätzlich an Aktualität gewonnen. So gibt es einen Trend zur wachsenden Differenzierung der Immobiliennachfrage zwischen und innerhalb städtischer Immobilienmärkte, die zu einer kleinräumigen Segmentierung in wachsende und schrumpfende Teilmärkte mit unterschiedli- chen Preisbildungsprozessen führt. Vor diesem Hintergrund und wegen der ausgeprägten Zyklizität der Gewerbe­ immobilienmärkte ist im CREM ein steigender Bedarf an vertieften regionalen und lokalen Marktinformationen festzustellen. Deren Verbindung mit gebäude- bezogenen Informationen im Rahmen eines aktiven Portfoliomanagements wird immer wichtiger, um die Wertentwicklung des Bestands gezielt voranzutreiben und Mietkosten zu kontrollieren. Modernes CREM stellt Gleichzeitig stellen Kunden und qualifizierte Mitarbeiter höhere Ansprüche an eine strategische eine differenzierte Gestaltung der Unternehmensimmobilien als „Imageträger“ Managementaufgabe dar bzw. Arbeitsplatz. Mit den Bedürfnissen der Nutzer rückt der strategische Wert in den Mittelpunkt der Betrachtung. Und mit der erweiterten Bedeutung der Immobilie als strategische Erfolgsressource gehen gestiegene Ansprüche an ein adäquat ausgerichtetes Management einher (vgl. Abb. 1). Strategische Herausforderungen für das betriebliche Immobilienwesen Umwelteinflüsse höherer Wettbewerbsdruck erhöhte Marktdynamik höhere Anforderungen Stakeholder Immobilienbestand Management Immobilien-Eigentum Kapitalwert Zielkonflikte Struktur Immobilien-Nutzung Gebrauchswert Strategie Prozesse Immobilien-Betrieb Kosten höhere Bedeutung höhere Komplexität strategische Anforderungen Konsequenzen Abb. 1: CREM – vom „Kostenhüter“ zur strategischen Zusammenfassend lässt sich modernes CREM als Management-Aufgabe verstehen, Management­ ufgabe a welche das Planen, Umsetzen, Bewirtschaften und Controlling des Immobilien- Anlagevermögens und der damit verbundenen Leistungen umfasst.