Frank Braun

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Marketing Director
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    Frank Braun ist Marketing Director bei goetzpartners. goetzpartners ist ein Beratungsunternehmen für Corporate Finance und Management Consulting. Mit rund 220 Mitarbeitern gehört goetzpartners heute zu den führenden unabhängigen Advisory-Unternehmen aus Deutschland.

    Von 2007 bis 2013 war Frank Braun Marketingleiter der J&M Management Consulting AG. J&M wurde 2013 von EY (Ernst & Young) übernommen. J&M Management Consulting hatte Managementberatung mit IT Consulting entlang der gesamten Wertschöpfungskette von Unternehmen verbunden. Mit mehr als 300 Mitarbeitern gehörte J&M laut Lünendonk zu den Top 10 der mittelständischen Managementberatungen in Deutschland. Aufgrund der SCM Kompetenz wurde J&M mehrfach ausgezeichnet, unter anderem als Hidden Champion und Best of Consulting. Zu den Kunden von J&M zählen renommierte Industrieunternehmen.

    Frank Braun war bei marktführenden Unternehmen wie MLP AG und Saint-Gobain Isover AG in der Marketing-Kommunikation tätig, bevor er sich unter anderem bei der axentiv AG und der Softlab Group (heute Cirquent) auf das Marketing von Consulting-Unternehmen spezialisiert hat. Sein Interesse gilt dem nachhaltigen Aufbau hochwertiger Marken. Zu seinen Schwerpunkten gehören Brand Management, Unternehmenskommunikation & PR, Corporate Design, Event Marketing, Direkt Marketing & Lead Generation sowie Behavioral Branding.

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  • Können Sie dennoch kurz J&M Management Consulting vorstellen und skizzieren, wie sich J&M Consulting in den letzten Jahren entwickelt hat? J&M wurde im Jahr 1997 von Dr. Ing. Frank Jenner und Dr. Andreas Müller gegründet, deshalb auch J&M. Die beiden Gründer arbeiteten vorher in einem großen, weltweit agierenden Beratungsunternehmen. Sie haben erkannt, dass das Zusammenspiel zwischen Management- und IT-Beratung enorm wichtig ist um Klienten erfolgreich zu machen. Management- und IT-Beratung waren zu dieser Zeit aber unterschiedliche Geschäftsfelder, die kein Beratungsunternehmen ernsthaft verbunden hatte. Jenner und Müller haben dies erfolgreich umgesetzt. Dieser ganzheitliche Beratungsansatz ist immer noch der Leitgedanke von J&M Management Consulting. Seit 1997 ist das Unternehmen stetig gewachsen. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Mannheim, jedoch ist J&M mittlerweile auf der ganzen Welt tätig, mit Büros unter anderem in Paris, London, Zürich und Moskau. Im Mittelpunkt der Beratungsthemen von J&M steht Supply Chain Management und darüber hinaus die gesamte Wertschöpfungskette, also von Einkauf und Produktentwicklung bis hin zu Vertrieb und After Sales Services. Wofür steht J&M Consulting im Jahr 2012? Im Gegensatz zu den etablierten Strategieberatungen ist J&M ein dynamisches Beratungsunternehmen, das nicht nur gemeinsam mit Klienten Strategien entwickelt, sondern auch in das operative Geschäft umsetzt. Dazu gehört heute immer auch die Umsetzung in IT Systeme. Uns geht es darum, unsere Klienten in ihrem Business voranzubringen und so beim Kunden messbaren Wert zu generieren. Wir nennen unseren Ansatz Value Oriented Consulting. Wer sind typische Kunden, was sind typische Dienstleistungen? J&M berät in erster Linie international agierende Industrieunternehmen aus Europa. Unsere Beratung umfasst die gesamte Wertschöpfungskette. Um unsere Klienten in ihrem operativen Business noch besser zu machen, beginnen wir im Idealfall mit Situationsanalysen (Business Scan), optimieren funktionale Strategien und Organisation und verbessern operative Prozesse sowie deren Abbildung in IT Systemen. Supply Chain Management stellt den Kern eines jeden Industrieunternehmens dar und es gibt hier viele Schnittstellen, die häufig die Ursache von Schwierigkeiten darstellen. Genau da knüpft unser Beratungskonzept an, um unseren Kunden den Weg zur optimierten Wertschöpfungskette zu zeigen und das Unternehmen dahin zu begleiten.
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  • Welche Themen sollte Ihrer Meinung nach die Branche in 2012 bewegen? SCM wird zunehmend zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Die richtige Supply Chain Strategie ist immer enger mit der Unternehmensstrategie verzahnt. Während Supply Chain Themen bei vielen Unternehmen noch im mittleren Management und im Bereich Logistik aufgehängt sind, wird es immer sinnvoller, dass sich die höchste Führungsebene intensiv damit auseinandersetzt. Das Management ist gut beraten, systematisch eine zukunftsfähige Supply Chain zu entwickeln, die die relevanten Zukunftsfaktoren berücksichtigt. Welche Kompetenzen / Lösungskonzepte können Sie in diesen Bereichen einbringen? Der lange Weg zum Supply Chain Champion beginnt mit schnell wirksamen und sehr operativen Verbesserungen. Eine Verbesserung der Termintreue, eine Steigerung der Absatzmenge, eine Reduzierung des Ausschusses, etc. sind nur einige der möglichen Ergebnisse von Supply Chain Management Projekten. Welche Schwachpunkte priorisiert angegangen werden, entscheidet sich am besten nach einer Bestimmung der jeweiligen Ausgangsposition mithilfe eines Supply Chain Scans. Denn jede Lieferkette ist anders und in unterschiedlichen Bereichen auf einem unterschiedlichen Niveau. Je nachdem welche Stärken und Schwächen die Prozesse in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens aufweisen, lassen sich Potenziale, Anforderungen und Kennzahlen ableiten. In einem Folgeschritt werden mögliche Maßnahmen bestimmt, bewertet, priorisiert und umgesetzt.
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  • Industrieunternehmen haben die Bedeutung von Operational Excellence als Erfolgsfaktor erkannt. Von 13 Prozent Kostensenkungen durch optimierte operative Prozesse gehen die Befragten im Schnitt aus. Manko: Erst wenige Unternehmen verfügen hierzu über definierte Strategien. Noch seltener messen sie, ob sie gesetzte Ziele auch erreichen. Das hat eine branchenübergreifende Studie von J&M Management Consulting ergeben. Mehr dazu auf der J&M Homepage  (http://www.jnm.de/presse.html)
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  • Passionate about Creating Sustainable Value
    J&M Management Consulting AG optimiert die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen und macht sie so zu Value Chain Champions. Unsere Berater perfektionieren für ihre Klienten alle Prozesse der Value Chain – von Marketing und Vertrieb über Logistik und Produktion bis zu Einkauf und Finanzen. Indem wir Management Consulting mit IT-Kompetenz verbinden, sind wir besonders umsetzungsstark.
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  •   PersonWinfried Felser
    Beruf Seit 2000 Gründer/Vorstand, NetSkill AG, Köln 1998 - 2000 Stellvertr. Leiter, Fraunhofer-Anwendungszentrum für logistikorientierte Betriebswirtschaft, Paderborn, 1996 - 1998 Unternehmensberater/Projektleiter CTcon GmbH, Koblenz 1993 - 1996 Promotionsstipendiat, Heinz Nixdorf Institut, Paderborn 1990 - 1993 (Studentischer) Software-Entwickler, C-Lab, Paderborn 1986 - 1989 DV-Kaufmann, Kaufhof AG, Köln Anwendungsentwicklung, Datenbank-Entwurf (Relational, DB2) Ausbildung 1998 - 2000 Begonnene Habilitation, Universität Paderborn Modelle und Methoden für eine logistikorientierte Betriebswirtschaft 1993 - 1996 Promotion, Heinz Nixdorf Institut, Paderborn (Magna Cum Laude) Eine Methode zur Erstellung von Fertigungssteuerungssystemen aus Bausteinen (Informations- und Kommunikationsbausteinen für Agenten) 1993 - 1996 Diplomarbeit, Heinz Nixdorf Institut, Paderborn (Note: 1,0) Eine Methode für den kreativen, objektorientierten Entwurf 1989 ‑ 1993 Studium, Informatik/Betriebswirtschaft, Universität Paderborn (Abschluss Diplom: 1,0) 1986 - 1989 Nebenberufliches Studium, Informatik/Betriebswirtschaft, FernU Hagen(Abschluss Vor-Diplom: 1,0) 1986 - 1989 Ausbildung zum DV-Kaufmann, Kaufhof AG, Köln (Abschluss Ausbildung: 1,0) 1986 Abitur, Max-Ernst-Gymnasium, Brühl (Abschluss: 1,0) Auszeichnungen/Stipendien U. a. Studienstipendium der Studienstiftung des Deutschen Volkes, Promotions-Stipendium HNI, Auslands-Stipendium IAESTE Auszeichnungen u.a. für Abitur, Ausbildung, Diplom, Geschäftsidee (Multimedia-Preis)
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  •  von  | 
    23.3.2010
    Die Maschinenbaubranche befindet sich im Umbruch: Das Angebot von Dienstleistungen und der Ausbau dieses Portfolios werden die Zukunft der Unternehmen entscheidend mitbestimmen. Wilhelm Friedrich, Geschäftsführer des Maschinenbau-Instituts des VDMA, zeigt fünf Hürden auf, die Unternehmen überwinden müssen, wenn sie ihr Potenzial voll ausschöpfen möchten. Es existiert ein von der Globalisierung des Marktes ausgehender Druck, das eigene Angebot an Dienstleistungen neu zu überdenken, es den Markterfordernissen anzupassen und die für die Realisierung notwendigen Strukturen und Prozesse aufzubauen. Das Angebot und das Geschäft mit Dienstleistungen haben daher in den letzten Jahren stark zugenommen. Für den Maschinenbau handelt es sich um eine große Chance, die er noch nicht aktiv nutzt. Aktiv heißt, Ziele zu setzen, Strategien zu entwickeln und Maßnahmen operativ umzusetzen. Hier existieren in der Branche noch wesentliche Lücken. 1. Die Angebotslücke: Das Angebot an wichtigen produktbegleitenden Dienstleistungen entspricht (noch) nicht den Anforderungen der Kunden. Diese Lücke ist tendenziell umso größer, je wichtiger eine Leistung für den Kunden ist. Große Diskrepanzen zwischen der Erwartungshaltung der Kunden und dem Angebot bestehen z. B. im Bereich des Ersatzteiledienstes, in der Produktionsoptimierung oder im Beschwerdemanagement. 2. Die Größenlücke: Großunternehmen schätzen produktbegleitende Dienstleistungen tendenziell wichtiger ein als kleinere Unternehmen. Was fehlt, ist eine Marktsegmentierung und die Ausrichtung der Angebote auf die besonderen Bedarfe der einzelnen Segmente.  3. Die Wissenslücke: Die zukünftige Bedeutung einer Dienstleistung für den Kunden hängt wesentlich von deren Bekanntheitsgrad ab. Ist die Leistung nicht hinreichend bekannt, wird ihr auch nicht die entsprechende Relevanz für eine Kaufentscheidung beigemessen. Hieraus ergibt sich unmittelbar die nächste Lücke. 4. Die Kommunikationslücke: Nur sehr wenige Kunden fühlen sich wirklich gut über produktbegleitende Dienstleistungen informiert. Die Mehrheit der Kunden weiß nur sehr wenig über das Leistungsangebot und vor allem über dessen Inhalte und Nutzen. 5. Die Medienlücke: Um sich besser informieren zu können, wünschen die Kunden den direkten Zugriff zu Informationen. Insbesondere das Internet sollte daher verstärkt eingesetzt werden. Produktbegleitende Dienstleistungen werden zum Bindeglied zwischen Kunde und Lieferant, sie sind der Transmissionsriemen in der Wertschöpfungskette Zulieferer – Maschinenbau – Kunde. Unternehmen müssen die genannten Lücken überwinden und dem Kundendienst eine strategische Bedeutung beimessen. Wenn sie sich gezielt auf die einzelnen Marktsegmente ausrichten, haben sie in einem globalisierten Markt die größeren Chancen. Wilhelm Friedrich, Geschäftsführer Maschinenbau-Institut GmbH VDMA www.vdma.org (http://www.vdma.org/)
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  • Hidden Champions der Beratung 2009 - Im Rahmen der neuen Kompetenzbereiche Unternehmensberatung, Strategie, Einkauf und Vertrieb stellt die Competence Site die Hidden Champions der Beratung 2009 in einer kurzen Interview-Runde vor.
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  • Internethändler machen es seit Jahren vor, viele Unternehmen aus weniger Internet-erprobten Branchen wollen nachziehen. Doch bevor sie im Web auf das schnelle Geld hoffen dürfen, müssen sie erst ihre Prozesse in der Supply Chain beschleunigen, sagt Dr. Dieter Bölzing, bei J&M Partner für Supply Chain Strategie, im Interview. Versandhandel in Deutschland gibt es seit Ende des 19. Jahrhunderts. Amazon wurde vor rund 18 Jahren gegründet. Was macht eCommerce für viele Unternehmen noch immer zum unwirtlichen Terrain?
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  • Mehr Effizienz durch abgestimmte Prozesse, Systeme und Informationen Kein Unternehmen kann und will es sich leisten Ressourcen zu verschwenden. Mit der Optimierung und Integration von Werteflüssen können Ressourcen besser ausgeschöpft werden. Ohne Bezug zu Logistik, Produktion und Vertrieb ist eine umfassendes – vor allem aber ein stimmiges und vollständiges – Reporting nicht möglich. Finanzwirtschaftliche Analysen auf Grundlage nicht vergleichbarer Daten ermöglichen Unternehmen ebenso wenig aussagekräftige Forecasts. So werden in einem überwiegenden Teil der Unternehmen nur ca. 30% der existierenden Unternehmensdaten verwendet, um Aussagen über die Effizienz und Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens zu treffen. Qualitätseinbußen in ERP-Systemen durch unterbrochene Werteflüsse Eine Vielzahl von Unternehmen steht vor dem Problem nicht aufeinander abgestimmter Prozesse und daraus resultierender heterogener Datenhaltung und Systembrüche. Der finanzwirtschaftliche Wertefluss wird dabei zumeist autark betrachtet: Eine gemeinsame und vor allem integrierte Betrachtung mit Material- und Informationsflüssen findet nicht statt. Dadurch verlieren Unternehmen die Grundlage für übergreifende Bewertungen und Analysen. Mit integrierten Werteflüssen die Effizienz und Transparenz verbessern Standardisierte und harmonisierte Prozesse sowie jederzeit zugängliche Daten sollten vielmehr zu einem integrierten Wertefluss verschmelzen. Dieser stellt die Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im Unternehmen dar. Hierzu werden in allen Bereichen und Systemen die betriebswirtschaftlichen Vorgänge umfassend betrachtet. Material- und Informationsflüsse müssen in einen Wertefluss überführt werden, um in den Bereichen Finanzbuchhaltung und Controlling Analysen zu ermöglichen. Problembereiche und Lücken in Prozessen und Systemen werden aufgedeckt. Erst durch die Verknüpfung aller Abläufe können Unternehmen die Prozesseffizienz und damit auch die Wertschöpfung erhöhen. Wesentlich bei der Analyse und Verbesserung von Werteflüssen ist die Betrachtung der Reportingziele. Unterschiedliche Interessen können dabei kollidieren. Durch Betrachtung aller Bereiche, Systeme und Interessengruppen, kombiniert mit der Expertise aus Management- und IT-Beratung, verstehen wir es, die Voraussetzungen für einen integrierten Wertefluss bei unseren Kunden zu schaffen. „Die Harmonisierung bringt deutliche Einsparungen. Außerdem arbeiten Finanzbuchhaltung und Controlling jetzt mit konsistenten Steuerungskennzahlen, und die Geschäftsverantwortlichen profitieren von der Berichterstattung mit Bilanzqualität.“ Michael Kümpfbeck, Teamleiter Finance and Projects, T-Systems Enterprise Services GmbH
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  • SCM-Verantwortliche stehen heute oft konträren Anforderungen gegenüber: Einerseits verlangt der Vertrieb eine fast hundertprozentige Liefersicherheit, andererseits strebt die Finanzabteilung einen möglichst niedrigen Gesamtbestand an, um das Working Capital zu reduzieren. Es existiert ein Zielkonflikt bei hohem Service Level niedrige Beständen zu erreichen. Zunächst gilt es, über ein netzwerkübergreifendes, kennzahlenbasiertes Performance Management die Transparenz zu erhöhen. Die Besonderheiten einer Supply Chain werden identifiziert und als Segmentierungskriterium herangezogen. Dies erlaubt es, die wichtigsten Stellhebel, Einflussgrößen und Abhängigkeiten der Bestandsentstehung zu erkennen und nutzbar zu machen. Hebel zur Working Captial Reduction Ziel ist es, durch den richtigen Mix an Hebeln, das in Form von Beständen gebundene Working Capital zu reduzieren und die damit verbundenen Kosten nachhaltig zu senken. Die Optimierung der Planungsprozesse kann die Zuverlässigkeit der Prozesse signifikant erhöhen und damit Stock Outs vermeiden. Die Optimierung der Bestandsparameter – sowohl aus Prozesssicht als auch toolgestützt (z. B. mittels SAP EIO) – bringt die Planungsparameter und damit die Sicherheitsbestände, Zyklusbestand etc. auf das optimale Maß. Die Optimierung der Supply Chain Prozesse z.B. durch Methoden wie Lean SCM oder Six Sigma, erhöht die Liefertreue und reduziert gleichzeitig die Durchlaufzeiten. Die strategische Optimierung des Netzwerks führt zu geringeren Transportkosten und kürzeren Lieferzeiten Benefits der Bestandsoptimierung Die ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain hilft, Kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Service Level zu verbessern. Eine zielführende Umsetzungsroadmap wird dabei individuell auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst. J&M hat mit diesem integrierten Beratungsansatz seine Kunden erfolgreich unterstützt und folgenden Mehrwert erreicht: Reduktion von Beständen bei Fertigprodukten, Komponenten und Rohmaterialien um 20 - 40%  durch Optimierung der Bestandsparameter Erhöhung von Auftragserfüllungsquoten und zeitgerechten Lieferungen um 5 – 10% durch Netzwerkoptimierung Reduktion des Planungsaufwands durch automatisierte und verlässliche Prozesse „Mit der Umsetzung des Konzepts bekommen wir schlanke Abläufe, die zu unseren Anforderungen passen. Damit erhöhen wir die Lieferperformance und reduzieren gleichzeitig die Kosten.“ Marcel Bühlmann, CEO, Midor AG „Mit der dynamischen Sicherheitsbestandsplanung finden wir die kostenoptimale Balance zwischen den teilweise gegensätzlichen Anforderungen hinsichtlich Kapazitätsauslastung, Bestand und Service Level. Zudem können sich unsere Planer jetzt auch stärker um die strategische Weiterentwicklung der Lieferkette kümmern.“ Bruno Kulmus, Leiter Produktion &Technik, Griesson - de Beukelaer GmbH & Co. KG „Die sehr fundierte Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Supply Chain-Szenarien gibt uns die Sicherheit, dass wir die Weichen richtig stellen und uns für die Zukunft optimal ausrichten.” Heinrich Becker, Head of European Logistics Management, Hilti AG
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  •   Konferenz / TagungSupply Chain Days 2013
    eSCM – wie das eBusiness die Supply Chain revolutioniert
    Im Supply Chain Management wird permanent nach Wegen gesucht, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. eSCM, die Kombination der Strategieansätze von eBusiness und Supply Chain Management, eröffnet hier ganz neue Möglichkeiten der Integration aller Beteiligten im Wertschöpfungsprozess. Durch das durchgängige Synchronisieren von Informationen können Ressourceneinsätze optimal geplant werden und somit werden Verschwendung und Zeitpuffer auf ein Minimum reduziert. Inwiefern Unternehmen bereits von dieser Entwicklung profitieren, welche Herausforderungen auftreten und welche Entwicklungen in der Zukunft erwartet werden, erfahren Sie auf den Supply Chain Days 2013.
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  •  von 
    29.1.2010
    Interview-Runde mit den Hidden Champions der Beratung J&M, Kerkhoff, Brainnet, Barkawi und TellSell.
    Interview-Runde Hidden Champions der Beratung 2009 - Wir freuen uns, Ihnen im Rahmen unserer neuen Kompetenzbereiche Unternehmensberatung, Strategie, Einkauf und Vertrieb diese und weitere Hidden Champions der Beratung in einer kurzen Interview-Runde vorstellen zu können.
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  • Die Rolle des Kunden in der Lieferkette
    Customer Driven Supply Chains: Störfaktor oder Erfolgsgarant – Die Rolle des Kunden in der Lieferkette lautet daher das Motto der Supply Chain Days 2012. Die Supply Chain Days 2012 finden vom 27. – 28. Juni 2012 in Heidelberg statt.
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  • eSCM – wie das eBusiness die Supply Chain revolutioniert
    Im Supply Chain Management wird permanent nach Wegen gesucht, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. eSCM, die Kombination der Strategieansätze von eBusiness und Supply Chain Management, eröffnet hier ganz neue Möglichkeiten der Integration aller Beteiligten im Wertschöpfungsprozess. Durch das durchgängige Synchronisieren von Informationen können Ressourceneinsätze optimal geplant werden und somit werden Verschwendung und Zeitpuffer auf ein Minimum reduziert. Inwiefern Unternehmen bereits von dieser Entwicklung profitieren, welche Herausforderungen auftreten und welche Entwicklungen in der Zukunft erwartet werden, erfahren Sie auf den Supply Chain Days 2013.
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current time: 2014-12-15 12:41:48 live
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