Frank Theis

Viele unserer Klienten verfügen inzwischen über einen hohen Grad
an internationaler, ja globaler Vernetzung. Für Großkonzerne, aber
auch für den deutschen Mittelstand haben daher selbst lokale Krisen
in anderen Regionen der Welt deutliche Auswirkungen auf das
Tagesgeschäft und auf die strategische Ausrichtung. Hinzu kommt der stetig
gestiegene Einfluss der Finanzmärkte auf die Realwirtschaft, wodurch sich die
Interdependenzen noch verstärken. Bezüglich des Einflusses einer kommenden
Krise – wann auch immer sie diesmal tatsächlich eintritt - auf die
Unternehmensstrategien muss man diese aber wohl für verschiedene Gruppen
von Unternehmen differenziert betrachten. Zwei Arten von Unternehmen
können dabei als beispielhafte Gegenpole dargestellt werden.
Zum einen Unternehmen in deren Branche oder in deren Geschäftsmodell die
regelmäßigen konjunkturellen Schwankungen aber auch unvorhergesehene
Effekte (z.B. Naturkatastrophen) eher zur Normalität gehören (z.B.
Logistikbranche, Luftverkehrsbranche). Hier sind die Strategien eher
längerfristiger angelegt. Krisensituationen führen da zumeist zu eher
„taktischen“ Anpassungen. Bei diesen Unternehmen haben wir auf Basis
unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit den Eindruck, dass sie mit
Maßnahmenpaketen gut ausgestattet sind. Der Charakter der Maßnahmen ist
dabei sowohl offensiv als auch defensiv.
Zum anderen sind Unternehmen zu nennen, die zwar immer wieder
konjunkturellen Schwankungen und auch Krisen in der Vergangenheit
ausgesetzt waren, die aber eher reaktiv, fast von der Plötzlichkeit überrascht, in
diesen agieren. Patentlösungen sind dann meist nur noch kurzfristige
Kostenmaßnahmen – unter bewußter Inkaufnahme der Kollateralschäden (z.B.
Know-how-Verlust) bei sich wieder belebender Konjunktur. Die strategische
Dimension kommt hinzu, wenn durch die Krise ein anstehender
Paradigmenwechsel in einer Branche noch beschleunigt wird (z.B. in der
Fotobranche) – hier beobachten wir dann häufig ein hohes
Beharrungsvermögen auf tradierte Geschäftsmodelle und strategische
Inflexibilität.

Frühzeitige strategische Szenariobetrachtungen und das Zerlegen &
Remodellieren von Geschäftsmodellen sind hier ein alternativer Weg.
Konsequent und frühzeitig initiiert, kann so ein proaktives Instrumentarium zur
frühzeitigen Krisenprävention bzw. -abdämpfung geschaffen werden. Manchmal muss dabei ein Unternehmen allerdings auch dazu bereit sein sich neu zu erfinden.

Es ist für uns immer wieder erstaunlich, dass ein wichtiger Bereich der Wertschöpfungskette insbesondere bei der systematischen Hebung von Potenzialen immer wieder ausgespart wird: Der Vertrieb.

Der Vertrieb wird in vielen Unternehmen immer wieder dadurch „optimiert“, dass operativ der Vertriebsdruck verstärkt wird. In der Praxis beobachtbar an der Erhöhung der Vertriebsziele für die Mitarbeiter, stärkerer persönlicher Steuerung durch die Führungskräfte oder kurzfristigem Austausch von Mitarbeitern. Systematisch werden aber die Ursachen für Ineffizienzen & mangelnde Effektivität im Vertrieb damit nicht angegangen. Ein konkretes Beispiel für bestehende Potenziale und deren systematische Erschließung liefert hier das Segment der global aufgestellten Unternehmen mit BtoB-Fokus, einem Produktspektrum von Standardprodukten bis hin zu Individuallösungen sowie Vertriebs- und Produktionseinheiten in verschiedenen globalen Regionen. Häufig organisch und über M&A gewachsen sind diese Unternehmen sowohl Großkonzerne als auch dem Mittelstand zugehörig.

Die häufig auftretenden Herausforderungen in den globalen Vertriebs-organisationen lassen sich u.a. in fünf Themenbereiche strukturieren – hier liegen dann die Optimierungshebel. Kern vieler Ineffizienzen ist in vielen der o.g. globalen Organisationen die starke Heterogenität der Kernabläufe im Vertrieb. Teilweise sind Prozesse dokumentiert, werden aber nicht gelebt oder sie haben über die Länderorganisationen hinweg eine stark divergierende Prozessreife. Schnittstellen zu anderen Unternehmensfunktionen (z.B. Finanzbereich, Marketing, Produktion, Einkauf) sind nicht eindeutig definiert. Hier existieren meist keine internen Service Level Agreements zur internen Erwartungssteuerung. Die Folgen sind hohe interne Ineffizienzen die sich u.a. in häufigen Ad-hoc-Lösungen, Krisen-Eskalationen, langen Reaktionszeiten und Endlos- Schleifen äussern. Die Kunden der Unternehmen spüren diese Ineffizienzen - insbesondere dann, wenn komplexe Serviceleistungen und Produkte angeboten werden oder wenn Leistungen über Landesgrenzen hinweg erbracht werden.

Ein weiterer Optimierungsbereich ist die Effektivität – also die Kundenorientierung der Prozesse. U.a. bedingt durch die hohe Ressourcenbindung durch die oben beschriebenen ineffizienten Prozesse, bleibt den Mitarbeitern wenig Zeit für die proaktive Bearbeitung ihrer Kunden. Reaktive Vertriebsarbeit (z.B. das Bearbeiten von Ausschreibungen und Anfragen, oder Kundenservice Leistungen bei Bestandskunden) ist dann deutlich stärker ausgeprägt. Andererseits steigt bei den Kunden die Professionalität im Umgang mit Beschaffungssituationen. Immer mehr Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen sind im sogn. Buying Center vertreten. Die genaue Kenntnis der Herausforderungen, Rahmenbedingungen, Interessenlagen und Entscheiderstrukturen wird immer wichtiger bei der proaktiven Vertriebsarbeit. Durch die Einführung strukturierter Prozesse zur Neukunden-Entwicklung und im Bestandskunden-Management kann hier großes vertriebliches Potenzial gehoben werden. Mit den Geschäftsprozessen eng verknüpft sind u.a. die Themenfelder Rollenmodell & Skillset, Tools sowie Kompensations- & Anreizsysteme. Teilweise existieren starke Abhängigkeiten zwischen den Bereichen; es empfiehlt sich diese integriert zu analysieren und zu optimieren. Bei den Rollenmodellen beobachten wir Abweichungen bei Aufgaben, Stellenbeschreibungen und Funktionsbezeichnungen über die Länder-organisationen hinweg. Zudem ist das vertriebliche Skillset der Mitarbeiter stark unterschiedlich ausgeprägt – und manchmal auch den höher werdenden Kundenanforderungen an sogn. Consultative Selling nicht gewachsen. Im Vertrieb existiert eine Vielzahl eingesetzter Tools, z.B. Kalkulationsmodelle, Präsentationen, Investitionsanträge, Freigabeanträge, Angebote, Referenzen, Verträge. Diese sind in globalen Organisationen heterogen ausgeprägt, teilweise auch redundant. Bedingt durch Zukäufe kommen neue Standards hinzu, manchmal wird in Angebotsprozessen „das Rad immer wieder neu erfunden“ – teilweise werden von Mitarbeitern auch selbstentwickelte Eigenlösungen eingesetzt. In Anlehnung an die optimierten Prozesse ist es recht einfach die hier existierende Vielfalt zu reduzieren, bereits existierende, interne Best Practices zu identifizieren und mittels externer Benchmarks neue Standardtools zu entwickeln. Die besten Prozesse werden von den Mitarbeitern jedoch nicht gelebt, wenn das Kompensations- & Anreizsystem diese konterkariert. Eine ganzheitliche Kundenorientierung kann die vertriebliche Zusammenarbeit über Produktbereiche oder Länderorganisationen hinweg nötig machen. Gut abgestimmte Prozesse können diese Zusammenarbeit fördern bzw. unterstützen – das Anreizsystem von Vertriebsmitarbeitern und Führungskräften muss jedoch auf diese gewünschte Zusammenarbeit abgestimmt werden. Solange z.B. die Leiter von Länderorganisationen nur alleine an ihrem eigenen Ergebnis gemessen werden, werden sie kaum ernsthaft daran interessiert sein, dass ihre Vertriebsmitarbeiter Kunden grenzüberschreitend bearbeiten.

Aufsetzend auf den vorgenannten Herausforderungen der Unternehmen kann TellSell Consulting konkret in drei Bereichen Unterstützungs-Leistungen bieten. Im Vertrieb BtoB und BtoC unterstützen wir bei Effizienzsteigerungen und bei stärkerer Ausrichtung am Kunden. Wir erschließen aber auch neue Vertriebskanäle oder initiieren eine Vertriebsinitiative für spezielle Zielgruppen.

Im Kundenservice und bei den kundengerichteten Geschäftsprozessen stehen derzeit Kostensenkungen durch höhere Prozesseffizienz und Automatisierung hoch im Kurs. Gleichzeitig beschäftigen wir uns aber intensiv mit Serviceinnovationen (z.B. Mobile Convergence, Social Media) und Performance Measurement zur Steigerung der Servicelevel und Erhöhung der Warenverfügbarkeit am Point-of-Sale. Bei der strukturierten Entwicklung neuer Geschäftsfelder und -modelle unterstützt TellSell Consulting seine Klienten bereits sehr früh im Trend- Scouting und Innovationsmanagement.

Besondere Bedeutung in unserer Arbeit hat anschließend jedoch die Übersetzung von Geschäfts- oder Produktinnovationen in tragfähige neue Geschäftsmodelle. Die Erschließung neuer internationaler Märkte und Zielgruppen runden dann unser Leistungsspektrum ab. TellSell Consulting fokussiert sich so auf drei Bereiche in denen wir über eine langjährige Expertise in verschiedenen Branchen verfügen. Unsere Projekte basieren auf umfangreichen Erfahrungen in einem recht fokussiert geschnittenen Themenspektrum. Das Lernen von Andern, der Import und Export von Best Practices auch über Branchengrenzen hinweg wird so möglich.

Unser Unternehmen hat sich vor zwei Jahren – also anlässlich der letzten Krise – inhaltlich neu aufgestellt. Teilweise haben wir uns auf unsere Kernkompetenzen zurückbesonnen, teilweise haben wir neue Beratungsfelder ergänzt. Das Ergebnis ist ein Leistungsportfolio das sowohl Effektivitäts- als auch Effizienzthemen abdeckt (3 Kompetenzfelder: Vertrieb, Kundenservice & kundengerichtete Geschäftsprozesse, neue Geschäftsfelder & -modelle) – damit sind wir sowohl in Wachstumszeiten als auch in Krisenzeiten für unsere Klienten ein wertvoller Partner.

Als wichtige kurzfristige Herausforderungen für Unternehmen in einer zukünftigen Krise können wir bereits heute die Themenfelder Global Sales Excellence und Effizienz in allen kundengerichteten Geschäftsprozessen ausmachen. Längerfristige Präventionsstrategien fallen eher in unser Kompetenzfeld neue Geschäftsfelder & -modelle. In allen drei Feldern sind wir mit unseren Erfahrungen und Methoden gut vorbereitet um unsere Klienten nachhaltig zu unterstützen.

Viele unserer Klienten verfügen inzwischen über einen hohen Grad an internationaler, ja globaler Vernetzung. Für Großkonzerne, aber auch für den deutschen Mittelstand haben daher selbst lokale Krisen in anderen Regionen der Welt deutliche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft und auf die strategische Ausrichtung. Hinzu kommt der stetig gestiegene Einfluss der Finanzmärkte auf die Realwirtschaft, wodurch sich die Interdependenzen noch verstärken. Bezüglich des Einflusses einer kommenden Krise – wann auch immer sie diesmal tatsächlich eintritt -  auf die Unternehmensstrategien muss man diese aber wohl für verschiedene Gruppen von Unternehmen differenziert betrachten. Zwei Arten von Unternehmen können dabei als beispielhafte Gegenpole dargestellt werden.

Zum einen Unternehmen in deren Branche oder in deren Geschäftsmodell die regelmäßigen konjunkturellen Schwankungen aber auch unvorhergesehene Effekte (z.B. Naturkatastrophen) eher zur Normalität gehören (z.B. Logistikbranche, Luftverkehrsbranche). Hier sind die Strategien eher längerfristiger angelegt. Krisensituationen führen da zumeist zu eher „taktischen“ Anpassungen. Bei diesen Unternehmen haben wir auf Basis unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit den Eindruck, dass sie mit Maßnahmenpaketen gut ausgestattet sind. Der Charakter der Maßnahmen ist dabei sowohl offensiv als auch defensiv.

Zum anderen sind Unternehmen zu nennen, die zwar immer wieder konjunkturellen Schwankungen und auch Krisen in der Vergangenheit ausgesetzt waren, die aber eher reaktiv, fast von der Plötzlichkeit überrascht, in diesen agieren. Patentlösungen sind dann meist nur noch kurzfristige Kostenmaßnahmen – unter bewußter Inkaufnahme der Kollateralschäden (z.B. Know-how-Verlust) bei sich wieder belebender Konjunktur. Die strategische Dimension kommt hinzu, wenn durch die Krise ein anstehender Paradigmenwechsel in einer Branche noch beschleunigt wird (z.B. in der Fotobranche) – hier beobachten wir dann häufig ein hohes Beharrungsvermögen auf tradierte Geschäftsmodelle und strategische Inflexibilität.

Frühzeitige strategische Szenariobetrachtungen und das Zerlegen & Remodellieren von Geschäftsmodellen sind hier ein alternativer Weg. Konsequent und frühzeitig initiiert, kann so ein proaktives Instrumentarium zur frühzeitigen Krisenprävention bzw. -abdämpfung geschaffen werden. Manchmal muss dabei ein Unternehmen allerdings auch dazu bereit sein sich neu zu erfinden.

Es ist für uns immer wieder erstaunlich, dass ein wichtiger Bereich der Wertschöpfungskette insbesondere bei der systematischen Hebung von Potenzialen immer wieder ausgespart wird: Der Vertrieb.

Der Vertrieb wird in vielen Unternehmen immer wieder dadurch „optimiert“, dass operativ der Vertriebsdruck verstärkt wird. In der Praxis beobachtbar an der Erhöhung der Vertriebsziele für die Mitarbeiter, stärkerer persönlicher Steuerung durch die Führungskräfte oder kurzfristigem Austausch von Mitarbeitern. Systematisch werden aber die Ursachen für Ineffizienzen & mangelnde Effektivität im Vertrieb damit nicht angegangen.

Ein konkretes Beispiel für bestehende Potenziale und deren systematische Erschließung liefert hier das Segment der global aufgestellten Unternehmen mit BtoB-Fokus, einem Produktspektrum von Standardprodukten bis hin zu Individuallösungen sowie Vertriebs- und Produktionseinheiten in verschiedenen globalen Regionen. Häufig organisch und über M&A gewachsen sind diese Unternehmen sowohl Großkonzerne als auch dem Mittelstand zugehörig.

Die häufig auftretenden Herausforderungen in den globalen Vertriebsorganisationen lassen sich u.a. in fünf Themenbereiche strukturieren – hier liegen dann die Optimierungshebel.

Kern vieler Ineffizienzen ist in vielen der o.g. globalen Organisationen die starke Heterogenität der Kernabläufe im Vertrieb. Teilweise sind Prozesse dokumentiert, werden aber nicht gelebt oder sie haben über die Länderorganisationen hinweg eine stark divergierende Prozessreife. Schnittstellen zu anderen Unternehmensfunktionen (z.B. Finanzbereich, Marketing, Produktion, Einkauf) sind nicht eindeutig definiert. Hier existieren meist keine internen Service Level Agreements zur internen Erwartungssteuerung. Die Folgen sind hohe interne Ineffizienzen die sich u.a. in häufigen Ad-hoc-Lösungen, Krisen-Eskalationen, langen Reaktionszeiten und Endlos-Schleifen äussern. Die Kunden der Unternehmen spüren diese Ineffizienzen - insbesondere dann, wenn komplexe Serviceleistungen und Produkte angeboten werden oder wenn Leistungen über Landesgrenzen hinweg erbracht werden.

Ein weiterer Optimierungsbereich ist die Effektivität – also die Kundenorientierung der Prozesse. U.a. bedingt durch die hohe Ressourcenbindung durch die oben beschriebenen ineffizienten Prozesse, bleibt den Mitarbeitern wenig Zeit für die proaktive Bearbeitung ihrer Kunden. Reaktive Vertriebsarbeit (z.B. das Bearbeiten von Ausschreibungen und Anfragen, oder Kundenservice-Leistungen bei Bestandskunden) ist dann deutlich stärker ausgeprägt.  Andererseits steigt bei den Kunden die Professionalität im Umgang mit Beschaffungssituationen. Immer mehr Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen sind im sogn. Buying Center vertreten. Die genaue Kenntnis der Herausforderungen, Rahmenbedingungen, Interessenlagen und Entscheiderstrukturen wird immer wichtiger bei der proaktiven Vertriebsarbeit. Durch die Einführung strukturierter Prozesse zur Neukunden-Entwicklung und im Bestandskunden-Management kann hier großes vertriebliches Potenzial gehoben werden.

 

Mit den Geschäftsprozessen eng verknüpft sind u.a. die Themenfelder Rollenmodell & Skillset, Tools sowie Kompensations- & Anreizsysteme. Teilweise existieren starke Abhängigkeiten zwischen den Bereichen; es empfiehlt sich diese integriert zu analysieren und zu optimieren.

Bei den Rollenmodellen beobachten wir Abweichungen bei Aufgaben, Stellenbeschreibungen und Funktionsbezeichnungen über die Länderorganisationen hinweg. Zudem ist das vertriebliche Skillset der Mitarbeiter stark unterschiedlich ausgeprägt – und manchmal auch den höher werdenden Kundenanforderungen an sogn. Consultative Selling nicht gewachsen.

Im Vertrieb existiert eine Vielzahl eingesetzter Tools, z.B. Kalkulationsmodelle, Präsentationen, Investitionsanträge, Freigabeanträge, Angebote, Referenzen, Verträge. Diese sind in globalen Organisationen heterogen ausgeprägt, teilweise auch redundant. Bedingt durch Zukäufe kommen neue Standards hinzu, manchmal wird in Angebotsprozessen „das Rad immer wieder neu erfunden“ – teilweise werden von Mitarbeitern auch selbstentwickelte Eigenlösungen eingesetzt. In Anlehnung an die optimierten Prozesse ist es recht einfach die hier existierende Vielfalt zu reduzieren, bereits existierende, interne Best Practices zu identifizieren und mittels externer Benchmarks neue Standardtools zu entwickeln.

Die besten Prozesse werden von den Mitarbeitern jedoch nicht gelebt, wenn das Kompensations- & Anreizsystem diese konterkariert. Eine ganzheitliche Kundenorientierung kann die vertriebliche Zusammenarbeit über Produktbereiche oder Länderorganisationen hinweg nötig machen. Gut abgestimmte Prozesse können diese Zusammenarbeit fördern bzw. unterstützen – das Anreizsystem von Vertriebsmitarbeitern und Führungskräften muss jedoch auf diese gewünschte Zusammenarbeit abgestimmt werden. Solange z.B. die Leiter von Länderorganisationen nur alleine an ihrem eigenen Ergebnis gemessen werden, werden sie kaum ernsthaft daran interessiert sein, dass ihre Vertriebsmitarbeiter Kunden grenzüberschreitend bearbeiten.

Aufsetzend auf den vorgenannten Herausforderungen der Unternehmen kann TellSell Consulting konkret in drei Bereichen Unterstützungs-Leistungen bieten.

Im Vertrieb BtoB und BtoC unterstützen wir bei Effizienzsteigerungen und bei stärkerer Ausrichtung am Kunden. Wir erschließen aber auch neue Vertriebskanäle oder initiieren eine Vertriebsinitiative für spezielle Zielgruppen.

Im Kundenservice und bei den kundengerichteten Geschäftsprozessen stehen derzeit Kostensenkungen durch höhere Prozesseffizienz und Automatisierung hoch im Kurs. Gleichzeitig beschäftigen wir uns aber intensiv mit Serviceinnovationen (z.B. Mobile Convergence, Social Media) und Performance Measurement zur Steigerung der Servicelevel und Erhöhung der Warenverfügbarkeit am Point-of-Sale.

Bei der strukturierten Entwicklung neuer Geschäftsfelder und -modelle unterstützt TellSell Consulting seine Klienten bereits sehr früh im Trend-Scouting und Innovationsmanagement. Besondere Bedeutung in unserer Arbeit hat anschließend jedoch die Übersetzung von Geschäfts- oder Produktinnovationen in tragfähige neue Geschäftsmodelle. Die Erschließung neuer internationaler Märkte und Zielgruppen runden dann unser Leistungsspektrum ab.

 

TellSell Consulting fokussiert sich so auf drei Bereiche in denen wir über eine langjährige Expertise in verschiedenen Branchen verfügen. Unsere Projekte basieren auf umfangreichen Erfahrungen in einem recht fokussiert geschnittenen Themenspektrum. Das Lernen von Andern, der Import und Export von Best Practices auch über Branchengrenzen hinweg wird so möglich.

Unser Unternehmen hat sich vor zwei Jahren – also anlässlich der letzten Krise – inhaltlich neu aufgestellt. Teilweise haben wir uns auf unsere Kernkompetenzen zurückbesonnen, teilweise haben wir neue Beratungsfelder ergänzt. Das Ergebnis ist ein Leistungsportfolio das sowohl Effektivitäts- als auch Effizienzthemen abdeckt (3 Kompetenzfelder: Vertrieb, Kundenservice & kundengerichtete Geschäftsprozesse, neue Geschäftsfelder & -modelle) – damit sind wir sowohl in Wachstumszeiten als auch in Krisenzeiten für unsere Klienten ein wertvoller Partner.

Als wichtige kurzfristige Herausforderungen für Unternehmen in einer zukünftigen Krise können wir bereits heute die Themenfelder Global Sales Excellence und Effizienz in allen kundengerichteten Geschäftsprozessen ausmachen. Längerfristige Präventionsstrategien fallen eher in unser Kompetenzfeld neue Geschäftsfelder & -modelle. In allen drei Feldern sind wir mit unseren Erfahrungen und Methoden gut vorbereitet um unsere Klienten nachhaltig zu unterstützen.

Viele unserer Klienten verfügen inzwischen über einen hohen Grad an internationaler, ja globaler Vernetzung. Für Großkonzerne, aber auch für den deutschen Mittelstand haben daher selbst lokale Krisen in anderen Regionen der Welt deutliche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft und auf die strategische Ausrichtung. Hinzu kommt der stetig gestiegene Einfluss der Finanzmärkte auf die Realwirtschaft, wodurch sich die Interdependenzen noch verstärken. Bezüglich des Einflusses einer kommenden Krise – wann auch immer sie diesmal tatsächlich eintritt -  auf die Unternehmensstrategien muss man diese aber wohl für verschiedene Gruppen von Unternehmen differenziert betrachten. Zwei Arten von Unternehmen können dabei als beispielhafte Gegenpole dargestellt werden.

Zum einen Unternehmen in deren Branche oder in deren Geschäftsmodell die regelmäßigen konjunkturellen Schwankungen aber auch unvorhergesehene Effekte (z.B. Naturkatastrophen) eher zur Normalität gehören (z.B. Logistikbranche, Luftverkehrsbranche). Hier sind die Strategien eher längerfristiger angelegt. Krisensituationen führen da zumeist zu eher „taktischen“ Anpassungen. Bei diesen Unternehmen haben wir auf Basis unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit den Eindruck, dass sie mit Maßnahmenpaketen gut ausgestattet sind. Der Charakter der Maßnahmen ist dabei sowohl offensiv als auch defensiv.

Zum anderen sind Unternehmen zu nennen, die zwar immer wieder konjunkturellen Schwankungen und auch Krisen in der Vergangenheit ausgesetzt waren, die aber eher reaktiv, fast von der Plötzlichkeit überrascht, in diesen agieren. Patentlösungen sind dann meist nur noch kurzfristige Kostenmaßnahmen – unter bewußter Inkaufnahme der Kollateralschäden (z.B. Know-how-Verlust) bei sich wieder belebender Konjunktur. Die strategische Dimension kommt hinzu, wenn durch die Krise ein anstehender Paradigmenwechsel in einer Branche noch beschleunigt wird (z.B. in der Fotobranche) – hier beobachten wir dann häufig ein hohes Beharrungsvermögen auf tradierte Geschäftsmodelle und strategische Inflexibilität.

Frühzeitige strategische Szenariobetrachtungen und das Zerlegen & Remodellieren von Geschäftsmodellen sind hier ein alternativer Weg. Konsequent und frühzeitig initiiert, kann so ein proaktives Instrumentarium zur frühzeitigen Krisenprävention bzw. -abdämpfung geschaffen werden. Manchmal muss dabei ein Unternehmen allerdings auch dazu bereit sein sich neu zu erfinden.