Führung im Projekt

Führung im Projekt 6.66 6.66 Führung im Projekt In diesem Beitrag erfahren Sie, ● was die Rolle Führung im Projekt von der Rolle Füh- rungskraft in der Linie unterscheidet, ● welcher Führungspersönlichkeit es für Projektmanager bedarf, ● welche praktischen Bestandteile eine Projektführungs- kräfteentwicklung haben sollte und worauf dabei zu achten ist. Der Autor Olaf Hinz berät und coacht als Partner von HRD Hamburg erfahrene sowie junge Führungskräfte und Projektleiter. Als bekennender Hanseat unterstützt der Diplom Volkswirt seine Kunden, ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfül- len. Gemeint ist damit eine konzentrierte, wache, entspannte und konsequente Haltung zu Herausforderungen und der eigenen Mannschaft. Vor seiner Selbständigkeit war Olaf Hinz u.a. als Büroleiter von Peer Steinbrück, damals Wirtschaftsminister in Schleswig-Holstein und Personalmanager/ Projekt- finanzierer der LB Kiel (heute HSH Nordbank AG), tätig Über zentrale Aspekte seiner Beratungsthemen publiziert er regelmäßig. Diese Beiträge und podcasts sind unter http://www.hrd-hamburg.de/hinz abrufbar. Anschrift: Beratergruppe HRD- Hamburg, Valentinskamp 24, 20354 Hamburg, E-Mail: hinz@bg-hh.de PersonalEntwickeln 122. Erg.-Lfg., Juli 2008 6.66 Seite 1 6.66 Führung im Projekt Inhalt Seite 1 Erfolgreiche Führung braucht effektive Rollen: das PM-Dreieck . 3 1.1. Rollen im Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.1 Auftraggeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2 Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.3 Spezialisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 Dynamiken im PM-Dreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2.1 Der Alleskönner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2.2 Der heimliche Anführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2.3 Der Übervater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3 Rollenklarheit und Effektivität der Projektführung . . . . . . . . . 9 2 Was Führung im Projekt so besonders macht . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1 Inhaltliche und zeitliche Begrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Organisationsübergreifende Zusammensetzung . . . . . . . . 10 2.3 Teilzeitbeschäftigung im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.4 Führen nach oben und unten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.5 Führen als Fachvorgesetzter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 3 Mit der Persönlichkeit eines Kapitäns Projekte führen. . . . . . . . 12 3.1 Die Haltung: Seemännische Gelassenheit . . . . . . . . . . . . . 12 3.2 Der Stil: Unterschiedliche Menschen variantenreich führen 16 3.3 Das Verhalten: Einfluss erzeugen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.4 Die Managementmethode: Auf Deck bleiben . . . . . . . . . . . 20 3.5 Die Kommunikation: Neugierig und aktiv . . . . . . . . . . . . . . 20 4 Das Ziel: Führungskräfte statt oberste Sachbearbeiter . . . . . . . 24 5 Sinnvolle Methoden der Projekt-Führungskräfteentwicklung . . . 25 5.1 Die notwendigen Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.2 Die hinreichende Bedingung: Verhaltenslernen . . . . . . . . . 26 5.2.1 Workshop „Führung im Projekt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5.2.2 Kollegiale Projektberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 5.2.3 Projektcoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 PersonalEntwickeln 6.66 Seite 2 122. Erg.-Lfg., Juli 2008 Führung im Projekt 6.66 Vorbemerkung Was muss eine Führungskraft können? Auf diese Frage antworten die meisten intuitiv: Mitarbeiter führen. Und welche Fähigkeiten muss ein Projektleiter haben? Auf diese Frage lauten die beiden häufigsten Ant- worten: Er muss Projektmanagement-Tools beherrschen und Fachkennt- nisse besitzen. Tatsächlich wird die Führungsaufgabe eines Projektleiters oft nicht als Hauptaufgabe erkannt, sondern hinter fachlichen Anforderungen zurück- gestellt, ob nun von Vorgesetzten, Mitarbeitern oder gar den Projektlei- tern selbst. Oberstes Ziel allen Projektmanagements aber ist es, eine effiziente Zusammenarbeit sicherzustellen, um den Projektauftrag zielgenau zu erfüllen. Denn die „eigentliche Arbeit“ wird schließlich von den Spezia- listen im Projektteam geleistet. Für einen Projektkapitän steht demnach aktive Führung auf der Tagesordnung. 1 Erfolgreiche Führung braucht effektive Rollen: das PM-Dreieck Dass Projektmanagement eine effiziente, weil flexible Organisationsform für die Bewältigung einer komplexen, neuartigen und zeitkritischen Auf- gabe ist, ist weithin anerkannt und belegt. Dass diese Flexibilität aber sta- bile Rahmenbedingungen im Sinne von festen Rollen braucht, um erfolg- reich zu sein, ist in der Praxis schon durchaus weniger präsent. Zu oft nehmen Auftraggeber fachlichen Einfluss oder treffen Einzelentschei- dungen. Dies meist nicht, weil Sie die Projektleitung bewusst übergehen, sondern in falsch verstandenem Engagement für die Schnelligkeit und unbürokratisches Vorgehen. Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Das Projekt: „Roll-Out Bank Analyzer“ lief bereits seit 3 Monaten. In den Arbeitspaketen arbeiteten die verschiedenen Kollegen mit Energie an ihren Aufgaben als sich zur Projektbesprechung der zuständige IT-/Org- Vorstand und Projektsponsor ankündigte. Der Projektleiter nahm dies als Zeichen der Wertschätzung und sah dem Termin mit Freude entgegen. Für Ihn waren auch die regelmäßigen Gespräche, die der Vorstand mit einzelnen Teamspezialisten über Details der Ankopplung des Release an den zentralen Datenpool führte, Zeichen echten Interesses für die Sache und am Projektfortschritt. Als dann aber der Sponsor auf der Pro- PersonalEntwickeln 122. Erg.-Lfg., Juli 2008 6.66 Seite 3 6.66 Führung im Projekt jektsitzung den Bericht des Arbeitspaketes „Harmonisierung“ mit den Worten: „Das hatte ich Ihnen doch aber anders gesagt“ quittierte, die zusätzliche Personalanforderung des Teilprojektes „zentraler Datenpool“ kurzerhand genehmigte und der Projektleiter daraufhin den zornigen Blick seines Stellvertreters empfing, kam er doch ins Grübeln …. Solange Projektmanagement in professionellen Organisationen die Arbeit ist, die die Projektaufgabe am Rande des Chaos entlangführt, braucht es ein Minimum an Führungsverbindlichkeit bzw. Rollenklarheit. Deren Zusammenspiel verdeutlicht das PM- Dreieck (vgl. Abbildung 1). Auftraggeber Projektleitung Spezialisten Abb. 1: Zusammenspiel der am Projekt Beteiligten Erfolgreiches Projektmanagement hält dieses PM-Dreieck auf seinem Schwerpunkt, d.h. die drei Rollen sind miteinander so im Zusammen- spiel, dass das Projekt im Gleichgewicht ist. Werfen wir daher einen näheren Blick auf die drei zentralen Protagonisten (vgl. Hinz 2007): 1.1 Rollen im Projekt 1.1.1 Auftraggeber Der/die Auftraggeber (oft auch als Sponsoren oder Lenkungsausschuss zu finden) definieren das Projekt, geben den Anstoß und sind erster Ansprechpartner für die Projektleitung, wenn es um Entscheidungen geht. Auftraggeber entscheiden in letzter Instanz über Ziele, Ressourcen und damit über den Inhalt des Projektauftrages. Sie stellen Macht und PersonalEntwickeln 6.66 Seite 4 122. Erg.-Lfg., Juli 2008 Führung im Projekt 6.66 Einfluss für das Projektziel innerhalb der Organisation her und ermögli- chen so erst den Zugriff auf (interne) Ressourcen. Dies ist auch der Grund, warum in der Rolle des Auftraggebers immer Vertreter der Hier- archie bzw. Linienorganisation zu finden sind: Sie stellen Ihre Hierarchie- macht über Personal bzw. Geld- und Sachmittel dem vereinbarten Pro- jektziel zur Verfügung und sichern damit, dass das Projekt strategiekon- form zur Gesamtorganisation ist. Im Gegenzug dürfen sie vom Projektteam (Leitung und Spezialisten) daher auch kontinuierliche und exklusive Informationen und die Vorlage aller Entscheidungen, die Macht und Einfluss brauchen, erwarten. Blan- koschecks sind Ihnen erwartungsgemäß fremd. 1.1.2 Projektleitung Die Projektleitung führt das Team der Spezialisten und managt den Pro- jektprozess. Dazu bedient sich ein Projektmanager in der Regel einer speziellen Projektorganisation und vielerlei PM- Tools, die Ihm insbeson- dere bei dem Aufgaben Planung, Strukturierung, Steuerung und Kon- trolle unterstützen. In der Führungsrolle hält er „die Fäden zusammen“, regelt den Zugriff auf knappe (Personal)Ressourcen und koordiniert die Arbeitsteilung im Projektteam so, dass das Projektziel und die Terminvor- gabe des Auftraggebers erreicht werden.