GVC Management Consulting GmbH

Einkaufsoptimierung ohne Grenzen Global Value Chain Consultants Weltweit Potenziale nutzen Einkaufsoptimierung ohne Grenzen Die Zukunft der industriellen Wertschöpfung Entwicklung und Herausforderungen in Einkaufsorganisationen GVC – Leistungsangebote auf einen Blick Lieferantenmanagement Beschaffungslogistik Global Sourcing Ihr Partner GVC Global Value Chain Consultants | Einkaufsoptimierung ohne Grenzen Inhalt Die Zukunft der industriellen Wertschöpfung Die zunehmende Verflechtung der Weltwirt- neuere Studien belegen, dass die Beschäftigung schaft bedeutet nicht allein eine Verschärfung im Inland in den meisten Fällen von den inter­ des Wettbewerbs. Sie bedeutet gleichzeitig nationalen Aktivitäten profitiert. auch eine Erweiterung der strategischen Spiel- räume für Unternehmen. Globalisierung birgt Aufgrund dieser Entwicklungen entstehen Risiken und Chancen gleichermaßen. Unterneh- flexible Wertschöpfungsnetzwerke für Vertrieb, men internationalisieren nicht nur aus Kosten- Einkauf, Produktion und Logistik. Diese konkur­ gründen: Absatzmotive spielen meist eine noch rieren in einem andauernden Wettbewerb und größere Rolle, denn zahlreiche ausländische müssen immer wieder an veränderte Gegeben­ Märkte entstehen neu bzw. wachsen schneller heiten angepasst werden. Die iterative Abstim­ als der deutsche Markt und versprechen zusätz- mung setzt eine hohe Flexibilität der Prozesse liche Absatzchancen. Darüber hinaus folgen Un- ebenso voraus wie eine hohe Kompetenz bei ternehmen häufig ihren wichtigen Kunden ins den eigenen Mitarbeitern sowie exzellente Ausland, oder die ausländische Politik verlangt Partner für Vertrieb, Einkauf und Logistik mit bzw. fördert sogenannten Local Content, so globalem Background. Nur die Unternehmen, dass Unternehmen neben dem Vertrieb oftmals die diese Entwicklung mit einem unternehmens­ auch wertschöpfende Schritte, wie Montage spezifischen Innovations­ und Prozessmanage­ oder Produktion, im Ausland aufbauen. ment meistern, bestehen langfristig den Wett­ bewerb erfolgreich. Für Unternehmen, die sich auf dem interna­ tionalen Parkett bewegen, sind hinsichtlich der Konfiguration von Wertschöpfungsketten verschiedene Strategieoptionen denkbar. Wert­ schöpfungsketten können zerlegt, bestimmte Teile der Wertschöpfungskette können vertieft und es können auch Wertschöpfungsschritte neu geschaffen werden. Es liegt auf der Hand, dass viele deutsche Unternehmen auf den Strukturwandel mit einer Kombination von Vertiefung und Zerlegung ihrer Wertschöp­ fungsketten reagieren. Sie konzentrieren sich im Inland immer stärker auf wesentliche dis­ positive, hochwertige und damit humankapital­ und wertschöpfungsintensive Unternehmens­ funktionen und verschaffen sich durch die Spezialisierung Differenzierungsvorteile gegen­ über ihrem Wettbewerber. Gleichzeitig erlan­ gen sie Kostenvorteile durch die Auslagerung von Wertschöpfungsstufen, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, in kostengünstigere Regionen. Diese Auslandsaktivitäten und die Neuorientierung gehen häufig nicht zulasten der inländischen Beschäftigung. Im Gegenteil, Global Value Chain Consultants | Einkaufsoptimierung ohne Grenzen 1 Entwicklung und Herausforderungen in Einkaufsorganisationen Die Rolle des Einkaufs hat sich in den letzten Einkaufsorganisationen standen und stehen Jahren in allen Industrie- und Dienstleistungs- damit seit einigen Jahren vor der Herausforde­ bereichen stark verändert. In den betriebs- rung, wirtschaftlichen Lehrbüchern der 80er und 90er Jahre wird der Einkauf als Hilfsfunktion • eine steigende Anzahl Materialien zu ent­ dargestellt (selbst bei Porter, 1996). So wurde sprechenden Materialclustern zu ordnen und dem Einkauf zugeschrieben, die von der Ent- laufend zu aktualisieren wicklung oder Produktion an ihn übergebenen Materialien zu möglichst günstigen Preisen zu • sich ständig mit neuen Materialeigen­ beschaffen. Mit dieser Rollendefinition wur- schaften und Werkstoffen zu beschäftigen, den die organisatorische Stellung des Einkaufs um die Anforderungen Haltbarkeit, Schad­ sowie das Berufsbild des Einkäufers als interner stofffreiheit oder Gewichtsreduzierung Dienstleister geprägt, der wenig Anerkennung umsetzen zu können und Karrieremöglichkeiten erwarten konnte. • aufgrund der kürzer werdenden Produkt­ Im Lauf der 90er Jahre, getrieben insbesondere zyklen und der Zunahme der Produktvarian­ durch die die deutsche Wirtschaft dominieren­ ten mit immer mehr Teilevarianten und so de Automobilindustrie, wurde die traditionell mit zunehmender Komplexität zurechtzu­ hohe eigene Wertschöpfung immer mehr auf kommen Zulieferunternehmen verlagert. Die Philosophie der Konzentration auf Kernkompetenzen führte • mit einer wachsenden Anzahl von Lieferanten dazu, dass in allen Funktionen der unternehme­ zu verhandeln, diese zu betreuen und weiter­ rischen Wertschöpfung Aufgaben outgesourct zuentwickeln wurden. So sank die Wertschöpfungstiefe bei den OEMs stetig und ist heute bei teilweise • ihre Strukturen und Prozesse an die stei­ 20–25% angekommen. Einige Prognosen sagen genden Herausforderungen anzupassen. eine weitere Reduzierung auf Entwicklung und Vertrieb voraus. Es sind jedoch auch Anstiege Hinzu kam der steigende Kostendruck auf die der Wertschöpfung durch Insourcing von Unternehmen, der nur durch eine Reduzierung strategisch wichtigen Aufgaben zu beobach­ der Einkaufskosten abzufangen war, da andere ten (z. B. Beschaffungslogistik). Dieser Prozess innerbetriebliche Kostenoptimierungen ausge­ machte den Zukauf von immer mehr Teilen zu reizt waren. Dies führte dazu, dass die Bedeu­ immer höheren Wertbeträgen erforderlich; tung des Einkaufs in den Organisationen stieg und erhöhte die Anforderungen an den Einkauf – sprich: die Management­Attention stieg – und deutlich. Außerdem veränderte die Einführung der Einkauf zunehmend in andere wertschöp­ von Einkaufsfunktionalitäten im ERP­Umfeld fende Schritte einbezogen wurde. So beraten bzw. von elektronischen Einkaufsplattformen Einkäufer heute bereits bei der Entwicklung von insbesondere die operationalen Einkaufspro­ Produkten zu Themen der Materialauswahl und zesse. Teilegestaltung oder stehen bei der Festlegung der logistischen Anlieferungsmodelle in Diskus­ sion mit der Produktions­ und der Transportab­ teilung.