Ernst & Young J&M Management Consulting GmbH
 

Ernst & Young J&M Management Consulting GmbH

Passionate about Creating Sustainable Value
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Ansprechpartner: Sarah MohrdieckFrank Braun
Adresse:

Willy-Brandt-Platz 5 
68161 Mannheim

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SCM Consulting by J&M Management Consulting
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    J&M Management Consulting AG optimiert die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen und macht sie so zu Value Chain Champions. Unsere Berater perfektionieren für ihre Klienten alle Prozesse der Value Chain – von Marketing und Vertrieb über Logistik und Produktion bis zu Einkauf und Finanzen. Indem wir Management Consulting mit IT-Kompetenz verbinden, sind wir besonders umsetzungsstark.     

    Für unsere Klienten entwickeln wir passgenaue Strategien und geben uns erst zufrieden, wenn diese auch erfolgreich in deren Geschäftsprozesse implementiert sind. Erfolgreich heißt für uns: eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts unserer Klienten, an der wir uns in Form des „Return on Consulting“ messen lassen. Wir nennen das „wertorientierte Beratung“. Capital und WirtschaftsWoche zählen J&M in ihren aktuellen Studien zu den „Hidden Champions“ sowie „Best of Consulting“.

    J&M Consultants sind heute in den wichtigsten Industrieregionen der Welt tätig. Der Hauptsitz von J&M liegt in Mannheim. Niederlassungen befinden sich unter anderem in Berlin, Hamburg, München, Zürich, Brüssel, London, Paris und Moskau. Die Mitarbeiter und ihre Weiterentwicklung nehmen einen zentralen Stellenwert ein. Das Great Place to Work Institute listet J&M seit 2007 durchgängig beim Wettbewerb „Deutschland Beste Arbeitgeber“. Ende 2011 beschäftigt J&M bereits 320 Mitarbeiter.


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  •   PersonChristoph Kilger
    Dr. Christoph Kilger studierte Informatik an der Universität Karlsruhe, und promovierte im Bereich Datenbanksysteme für Maschinenbau-Anwendungen.   Er arbeitete mehrere Jahre in einem Forschungsprojekt im Bereich rechnerunterstützte Konstruktion und Fertigung von Bauteilen.   1996 trat Dr. Kilger der Unternehmensberatung KPMG Consulting bei, im Jahr 2000 wechselte er in die Geschäftsführung und später in den Vorstand der J&M Management Consulting AG in Mannheim. Dr. Kilger hat langjährige Erfahrung mit der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation in der verarbeitenden Industrie, insbesondere in den Bereichen Einkauf, Produktion, Logistik, Vertrieb und Informationsverarbeitung.   Dr. Kilger ist Mit-Herausgeber des Buchs "Supply Chain Management and Advanced Planning", das 2007 in der 4. Auflage im Springer-Verlag erscheint und hat die Supply Chain Days - die Premiumkonferenz für diesen branchenübergreifenden Bereich ins Leben gerufen. Dr. Kilger spricht regelmäßig auf internationalen Tagungen und Konferenzen, und hält als Lehrbeauftragter Vorlesungen und Seminare an der Universität Mannheim.
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  •   PersonFrank Jenner
    Dr.-Ing. Frank Jenner ist Gründer und CEO der J&M Management Consulting AG. 1997 gründete er gemeinsam mit Dr. Andreas Müller die J&M Management Consulting AG. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen strategisches und operatives Supply Chain Management, Value Chain Management, IS/IT Strategien und strategisches Enterprise Ressource Architecture Planning.
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  •   PersonThorsten Fülling
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  • Die Business Unit Industrial Automation Systems des weltweit tätigen Elektronikkonzerns verbessert seine Marketingaktivitäten. Mit optimierten Prozessen stimmen zentrales Marketing und regionaler Vertrieb ihre Arbeit präzise aufeinander ab. Leistungskennzahlen helfen, den Einsatz von Marketingressourcen effizient und gezielt zu steuern.     Die Siemens Business Unit Industrial Automation Systems, präsent in mehr als 190 Ländern, bietet ein durchgängiges Produkt- und Systemangebot für Automatisierungslösungen der Fertigungs- und Prozessindustrie. Für die zentrale Marketingabteilung ist es eine große Herausforderung und Chance zugleich, Synergien in den weltweiten Marketingaktivitäten zu heben und die Marketingeffizienz zu erhöhen. Das Projektteam, bestehend aus Siemens-Mitarbeitern und J&M-Beratern, untersuchte zunächst den derzeitigen Marketing-Mix: Dabei wurden Aufwände, Kosten und Ressourcen betrachtet und dem die Produkte und deren Relevanz für den Vertrieb und die Kunden gegenüber gestellt. Auf Basis des identifizierten Optimierungspotenzials konnten neue Abläufe konzipiert und implementiert werden. Beispielsweise werden Leads, die sich aus Messen und Websitebesuchen ergeben, künftig sofort qualifiziert und priorisiert. Der Vertrieb erhält nur die erfolgversprechenden Leads und gibt dem Marketing regelmäßig Rückmeldung zur Lead-Qualität. Einen wichtigen Beitrag zur Erhöhung der Marketingeffizienz liefert ein kennzahlenbasiertes Marketing Performance Management. Denn Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) machen die Marketingresultate sichtbar und erhöhen die Transparenz gegenüber dem Management. Das Projektteam definierte zunächst Leistungskennzahlen, die beispielsweise die Lead-Generierung, den Impact von Referenzen, die Budgeteinhaltung sowie die Effizienz der internen Prozesse bewerten können. Sämtliche Aktivitäten und die ihnen zugewiesenen Ressourcen lassen sich nach diesen Ergebnissen und Kosten steuern. Das auf dieser Grundlage eingerichtete KPI-Dashboard erlaubt hierzu einen aktuellen Überblick über die Kennzahlenwerte. Das Ergebnis: Die Zahl hochwertiger Leads hat sich signifikant erhöht, und das Marketing arbeitet jetzt effizienter. „Durch die Einführung des KPI-basierten Marketing Performance Managements sind wir heute in der Lage, unsere Ressourcen und Budgets effektiver einzusetzen und die Effizienz unserer Marketingaktivitäten, beispielsweise im Bereich der Lead-Generierung, stetig zu erhöhen“, so die Bilanz von Matthias Bruns, Projektleiter Marketing Performance Management. Auch für Heinz Eisenbeiss, Leiter Marketing & Promotion, hat sich das Projekt gelohnt: „Das KPI-Dashboard zur Steuerung unserer Marketingaktivitäten unterstützt uns nicht nur dabei, die Qualität unserer täglichen Arbeit gegenüber regionalem Vertrieb und Endkunden kontinuierlich zu verbessern. Die erreichte Transparenz erlaubt es, unsere Mittel und Ressourcen noch gezielter einzusetzen.“ Infos und Trends bequem per E-Mail - Jetzt J&M-News abonnieren (mailto:marketing@jnm.de?subject=Anmeldung%20fuer%20den%20J%26M-Newsletter%20ueber%20die%20Competence%20Site&body=%0AVorname:%20%0ANachname:%20%0AFirma:%20%0APosition:%20%0ATelefon:%20%0AStrasse%20Hausnummer:%20%0APLZ%20Ort:) Über J&M Management Consulting AG     J&M ist eine unabhängige, partnerschaftlich organisierte Unternehmensberatung. J&M verbindet exzellente Management- und moderne IT-Beratung. Dadurch setzt J&M die strategischen Ziele seiner Kunden schneller in wirtschaftliche und effiziente Geschäftsprozesse um. Die Hidden Champion Studie 2009 zeichnet J&M als beste Unternehmensberatung im Bereich „Supply Chain Management – Interne Lieferketten und Prozesse“ aus. Seit August 2001 firmiert J&M als Aktiengesellschaft. Ende 2008 beschäftigt J&M bereits mehr als 200 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist heute in den wichtigsten Industrieregionen der Welt tätig. Der Hauptsitz von J&M liegt in Mannheim. Niederlassungen befinden sich in Düsseldorf, München, Nürnberg, Zürich, Brüssel, London, Paris und Shanghai. Die Mitarbeiter und ihre Weiterentwicklung nehmen einen zentralen Stellenwert ein. So gehört J&M zu „Deutschlands Besten Arbeitgebern 2009“.      
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  • Ein Business Case wird oft herangezogen, um Entscheidungen in Unternehmen zu objektivieren. Ziel sollte sein, den entsprechenden Sachverhalt zu bewerten, um auf dieser Basis eine Entscheidung zu treffen. Doch viele Projektmitarbeiter verrennen sich in detaillierten Analysen und Berechnungen, die den Entscheidern letztlich doch nur eine sehr eingeschränkte Sicherheit geben. Diese fünf Grundregeln unterstützen Sie bei der Erstellung eines Business Cases und bewahren Sie vor unnötiger Verschwendung Ihrer Arbeitszeit.
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  • Warum „Kundenzufriedenheit" als Unternehmensziel ausgedient hat, warum stattdessen „Kundenbegeisterung" gefragt ist und wie sich Service Excellence messen und managen lässt, lesen Sie in diesem Gastbeitrag von Prof. Dr. Matthias Gouthier. „Kundenzufriedenheit als Unternehmensziel ist tot, lang lebe die Kundenbegeisterung!" Mit dieser doch eher provokanten These möchte ich Sie, liebe Leserinnen und Leser, auf einen gedanklichen Ausflug ins Jahr 2020 mitnehmen. Bevor wir jedoch einen Zeitsprung in die Zukunft tätigen, versetzen wir uns erst einmal ins Jahr 1990 zurück. Damals erschien in der September/Oktober-Ausgabe des Harvard Business Review ein wegweisender Artikel von Reichheld und Sasser, der die Wissenschaft und Wirtschaft über die folgenden Jahre und Jahrzehnte hinweg stark geprägt hat. Vom zufriedenen zum begeisterten Kunden So zeigten die Autoren in ihrem Artikel auf, dass es für Unternehmen überaus attraktiv ist, die Fluktuationsrate der Kunden zu senken und diese langfristig ans Unternehmen zu binden. Daraufhin begann der Siegeszug des Loyalitätsmanagements, das in Konzepten wie dem Relationship Management, Relationship Marketing und Customer Relationship Management (CRM) seinen Ausdruck fand und seinen Hype um die Jahrtausendwende herum erlebte. Als bedeutender Einflussfaktor und letztlich Vorlaufgröße stellte sich dabei Kundenzufriedenheit heraus, die entsprechend in den Fokus des unternehmerischen Interesses gelangte. Heutzutage begegnet einem kein Manager mehr, der nicht von der Relevanz der Kundenzufriedenheit überzeugt ist. Sobald aber ein derartiges Unternehmensziel zum allgemeinen Standard avanciert, taugt es nicht mehr zur Differenzierung und damit zur Positionierung gegenüber dem Wettbewerb. Genau vor diesem Hintergrund haben erste führende Unternehmen vor kurzem damit begonnen, sich ein neues Ziel auf die Fahnen zu schreiben: Kundenbegeisterung. So verfolgt beispielsweise die AUDI AG die Strategie 2020, die da lautet: „Wir begeistern Kunden weltweit". Dieses neue Ziel, die Erreichung von Kundenbegeisterung, zieht nun langsam aber stetig auch das Interesse von immer mehr Unternehmen auf sich, die Branchenführer sind oder sein wollen. Begeisterung messen und managen So intuitiv eingängig dieses Ziel auch ist, so schwer tun sich Unternehmen bei der Messung und dem Management von Kundenbegeisterung. Beispielsweise kennt der Autor kein Unternehmen, weder national noch international, das derzeit tatsächlich Kundenbegeisterung misst. Der bloße Ersatz der Kategorie „sehr gut" bei einer Kundenzufriedenheitsbefragung durch die Ausprägung „begeistert" bildet die Zielsetzung der Kundenbegeisterung nicht adäquat ab, da es sich bei Begeisterung um ein emotionales Konstrukt handelt, das durch eine überraschend gute Leistung hervorgerufen wird. Neben der Messproblematik stellt sich Unternehmen gleichermaßen die Frage, wie ein Managementsystem auszusehen hat, das systematisch auf die Erzielung von Kundenbegeisterung ausgerichtet ist. Dazu existiert mit der DIN SPEC 77224 zur „Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence" der weltweit erste offizielle Standard. Das der Spezifikation zugrunde liegende Modell besteht aus insgesamt sieben Komponenten, die wie folgt aufgebaut sind: Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung Excellence-Orientierung der Ressourcen Vermeidung von Fehlern und Verschwendung Erfassung relevanter Kundenerlebnisse Kundenbegeisterung durch Service Innovationen Messung der Begeisterung und deren Effekte Wirtschaftlichkeitsanalyse Auf den ersten Blick erscheinen die Komponenten wenig überraschend. Die innovativen Aspekte finden sich indes innerhalb der Komponenten beschrieben. So wird z.B. gefordert, dass Mitarbeiterbegeisterung angestrebt und gemessen werden sollte. Hiervon sind die meisten Unternehmen derzeit jedoch noch meilenweit entfernt. Auch auf die Frage, welche Services denn tatsächlich Begeisterung hervorrufen können, haben die meisten Unternehmen (noch) keine passende Antwort. Europäischer Standard für Service Excellence Systems auf den Weg gebracht Schließlich sei am Ende dieses kurzen Artikels darauf hingewiesen, dass die Themen der Kundenbegeisterung und Service Excellence noch in diesem Jahr auf einer europäischen Ebene angegangen werden. Der Autor dieses Beitrags, der bereits die DIN SPEC 77224 initiiert hat, hat zu Beginn des Jahres in Zusammenarbeit mit der Geschäftsstelle der Koordinierungsstelle Dienstleistungen (KDL) des DIN Deutschen Instituts für Normung e. V. einen Antrag auf ein europäisches Standardisierungsprojekt „Service Excellence Systems" bei der zuständigen Stelle CEN/BT der Europäischen Normungskommission gestellt. Dieser wurde im Mai 2012 ohne Gegenstimme durch den Großteil der EU-Länder positiv angenommen. Demzufolge kann zum Jahresende 2012 ein neues CEN/TC Projekt-Komitee gegründet werden, das sich mit der Entwicklung eines europäischen Standards für „Service Excellence Systems" auseinandersetzen wird. Spätestens mit der Fertigstellung des europäischen Standards in zwei bis drei Jahren werden die Themen Kundenbegeisterung und Service Excellence nochmals einen starken Schub an Interesse und Relevanz erleben. Hier werden vor allem die Unternehmen profitieren, die sich vergleichsweise früh auf den neuen Standard eingestellt haben. Bis zum Jahr 2020 dürfte sich sodann Kundenbegeisterung in weiten Kreisen der Wirtschaft als neues Unternehmensziel durchgesetzt haben. Der Autor Prof. Dr. Matthias Gouthier ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing und Direktor des Centers for Service Excellence (CSE) an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Er forscht, lehrt und berät insbesondere in den Themenfeldern Service Excellence, Kundenbegeisterung, Mitarbeiterbegeisterung, Customer Experience Management, Mitarbeiter-/Organisationsstolz und Dienstleistungsproduktivität.
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  •   Konferenz / TagungSupply Chain Days 2013
    Im Supply Chain Management wird permanent nach Wegen gesucht, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. eSCM, die Kombination der Strategieansätze von eBusiness und Supply Chain Management, eröffnet hier ganz neue Möglichkeiten der Integration aller Beteiligten im Wertschöpfungsprozess. Durch das durchgängige Synchronisieren von Informationen können Ressourceneinsätze optimal geplant werden und somit werden Verschwendung und Zeitpuffer auf ein Minimum reduziert. Inwiefern Unternehmen bereits von dieser Entwicklung profitieren, welche Herausforderungen auftreten und welche Entwicklungen in der Zukunft erwartet werden, erfahren Sie auf den Supply Chain Days 2013.
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  • SCM-Verantwortliche stehen heute oft konträren Anforderungen gegenüber: Einerseits verlangt der Vertrieb eine fast hundertprozentige Liefersicherheit, andererseits strebt die Finanzabteilung einen möglichst niedrigen Gesamtbestand an, um das Working Capital zu reduzieren. Es existiert ein Zielkonflikt bei hohem Service Level niedrige Beständen zu erreichen. Zunächst gilt es, über ein netzwerkübergreifendes, kennzahlenbasiertes Performance Management die Transparenz zu erhöhen. Die Besonderheiten einer Supply Chain werden identifiziert und als Segmentierungskriterium herangezogen. Dies erlaubt es, die wichtigsten Stellhebel, Einflussgrößen und Abhängigkeiten der Bestandsentstehung zu erkennen und nutzbar zu machen. Hebel zur Working Captial Reduction Ziel ist es, durch den richtigen Mix an Hebeln, das in Form von Beständen gebundene Working Capital zu reduzieren und die damit verbundenen Kosten nachhaltig zu senken. Die Optimierung der Planungsprozesse kann die Zuverlässigkeit der Prozesse signifikant erhöhen und damit Stock Outs vermeiden. Die Optimierung der Bestandsparameter – sowohl aus Prozesssicht als auch toolgestützt (z. B. mittels SAP EIO) – bringt die Planungsparameter und damit die Sicherheitsbestände, Zyklusbestand etc. auf das optimale Maß. Die Optimierung der Supply Chain Prozesse z.B. durch Methoden wie Lean SCM oder Six Sigma, erhöht die Liefertreue und reduziert gleichzeitig die Durchlaufzeiten. Die strategische Optimierung des Netzwerks führt zu geringeren Transportkosten und kürzeren Lieferzeiten Benefits der Bestandsoptimierung Die ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain hilft, Kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Service Level zu verbessern. Eine zielführende Umsetzungsroadmap wird dabei individuell auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst. J&M hat mit diesem integrierten Beratungsansatz seine Kunden erfolgreich unterstützt und folgenden Mehrwert erreicht: Reduktion von Beständen bei Fertigprodukten, Komponenten und Rohmaterialien um 20 - 40%  durch Optimierung der Bestandsparameter Erhöhung von Auftragserfüllungsquoten und zeitgerechten Lieferungen um 5 – 10% durch Netzwerkoptimierung Reduktion des Planungsaufwands durch automatisierte und verlässliche Prozesse „Mit der Umsetzung des Konzepts bekommen wir schlanke Abläufe, die zu unseren Anforderungen passen. Damit erhöhen wir die Lieferperformance und reduzieren gleichzeitig die Kosten.“ Marcel Bühlmann, CEO, Midor AG „Mit der dynamischen Sicherheitsbestandsplanung finden wir die kostenoptimale Balance zwischen den teilweise gegensätzlichen Anforderungen hinsichtlich Kapazitätsauslastung, Bestand und Service Level. Zudem können sich unsere Planer jetzt auch stärker um die strategische Weiterentwicklung der Lieferkette kümmern.“ Bruno Kulmus, Leiter Produktion &Technik, Griesson - de Beukelaer GmbH & Co. KG „Die sehr fundierte Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Supply Chain-Szenarien gibt uns die Sicherheit, dass wir die Weichen richtig stellen und uns für die Zukunft optimal ausrichten.” Heinrich Becker, Head of European Logistics Management, Hilti AG
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  • Mehr Effizienz durch abgestimmte Prozesse, Systeme und Informationen Kein Unternehmen kann und will es sich leisten Ressourcen zu verschwenden. Mit der Optimierung und Integration von Werteflüssen können Ressourcen besser ausgeschöpft werden. Ohne Bezug zu Logistik, Produktion und Vertrieb ist eine umfassendes – vor allem aber ein stimmiges und vollständiges – Reporting nicht möglich. Finanzwirtschaftliche Analysen auf Grundlage nicht vergleichbarer Daten ermöglichen Unternehmen ebenso wenig aussagekräftige Forecasts. So werden in einem überwiegenden Teil der Unternehmen nur ca. 30% der existierenden Unternehmensdaten verwendet, um Aussagen über die Effizienz und Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens zu treffen. Qualitätseinbußen in ERP-Systemen durch unterbrochene Werteflüsse Eine Vielzahl von Unternehmen steht vor dem Problem nicht aufeinander abgestimmter Prozesse und daraus resultierender heterogener Datenhaltung und Systembrüche. Der finanzwirtschaftliche Wertefluss wird dabei zumeist autark betrachtet: Eine gemeinsame und vor allem integrierte Betrachtung mit Material- und Informationsflüssen findet nicht statt. Dadurch verlieren Unternehmen die Grundlage für übergreifende Bewertungen und Analysen. Mit integrierten Werteflüssen die Effizienz und Transparenz verbessern Standardisierte und harmonisierte Prozesse sowie jederzeit zugängliche Daten sollten vielmehr zu einem integrierten Wertefluss verschmelzen. Dieser stellt die Voraussetzung für eine Effizienzsteigerung im Unternehmen dar. Hierzu werden in allen Bereichen und Systemen die betriebswirtschaftlichen Vorgänge umfassend betrachtet. Material- und Informationsflüsse müssen in einen Wertefluss überführt werden, um in den Bereichen Finanzbuchhaltung und Controlling Analysen zu ermöglichen. Problembereiche und Lücken in Prozessen und Systemen werden aufgedeckt. Erst durch die Verknüpfung aller Abläufe können Unternehmen die Prozesseffizienz und damit auch die Wertschöpfung erhöhen. Wesentlich bei der Analyse und Verbesserung von Werteflüssen ist die Betrachtung der Reportingziele. Unterschiedliche Interessen können dabei kollidieren. Durch Betrachtung aller Bereiche, Systeme und Interessengruppen, kombiniert mit der Expertise aus Management- und IT-Beratung, verstehen wir es, die Voraussetzungen für einen integrierten Wertefluss bei unseren Kunden zu schaffen. „Die Harmonisierung bringt deutliche Einsparungen. Außerdem arbeiten Finanzbuchhaltung und Controlling jetzt mit konsistenten Steuerungskennzahlen, und die Geschäftsverantwortlichen profitieren von der Berichterstattung mit Bilanzqualität.“ Michael Kümpfbeck, Teamleiter Finance and Projects, T-Systems Enterprise Services GmbH
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