Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann

ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB - Bearbeitet nach „Marktcheck Mitarbeiterbefragungen“ der Zeitschrift Personalwirtschaft 09/2008 - Kontaktadresse: ISPA consult GmbH Tel.: 0711/22879-3 e-mail: info@ispa-consult.de Kernerstr. 43 Fax: 0711/22879-59 homepage: www. ispa-consult.de 70182 Stuttgart Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Inhaltsverzeichnis 1. MAB-Verbreitung 2. Professionelle MAB-Anbieter 3. Markteintritt der MAB-Anbieter 4. Größe der MAB-Anbieter nach Anzahl der Projekte 5. Alternative Klassifikationen der Betriebsgröße 6. Leistungen der MAB-Anbieter 7. ISPA-Personaleinsatz im MAB-Bereich 8. Neuprodukt-Entwicklung im MAB-Bereich Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 2 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (I) 1. MAB-Verbreitung a) Erste MAB-Anwender in 70er + 80er Jahre: IBM Deutschland (ab 1975); Hewlett Packard (ab 1979); Karstadt (ab 1979); BASF (ab 1982) u. Bertelsmann (ab 1982); Sonstige b) Zunehmende Verbreitung der MAB in den 90er Jahren. Indikatoren i.J. 1997 ca. 50% der umsatzstärksten Unternehmen mit regelmäßiger MAB; i.J. 2000 mehr als 350 Personalleiter im DL-Bereich mit MAB-Erfahrung (Töpfer-Studie) c) Erhöhte Zuwachsraten der MAB nach 2000 in allen Branchen und in allen Unternehmensgrößenklassen Kommentar: „MAB in Eigenregie“ (Make-Variante) der Unternehmen wird ab 90er Jahre zunehmend ergänzt, teilweise auch ersetzt durch „MAB mit externer Unterstützung“ (Buy-Variante). In vielen Unternehmen hat externe Unterstützung MAB erst möglich gemacht. Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 3 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (II) 2. Professionelle MAB-Anbieter: 37 Teilnehmer am „Marktcheck Mitarbeiterbefragungen“ der Zeitschrift Personalwirtschaft 09/2008 (Aussendungen: 54; Rücklaufquote 69%); 32 zahlende Werbekunden bei Google für MAB; Hohe Dunkelziffer („hidden champions“) Kommentar Herkunft der MAB-Anbieter 2008: (1) Markt- und Meinungsforschung; (2) Wiso-Institute; (3) Unternehmensberatungen, insbes. HR-Beratung (z.B. ISPA consult) (4) Weiterbildungsveranstalter; (5) Sonstige (z.B. Software-Anbieter; Unternehmen in unterschiedlichen Branchen mit eigener MAB-Erfahrung) Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 4 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (III) 3. Markteintritt der MAB-Anbieter: Anbieter (Anzahl) 18 16 16 14 14 12 ISPA consult gehört zu den 10 MAB-Pionieren 8 (Quelle: „Marktcheck“ 09/2008) 6 4 4 3 2 0 Markteintritt der MAB-Anbieter 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000 - 2007 (insg. 37) LSt Personal ISPA consult Kommentar: ISPA consult ist ein Spin off des Lehrstuhls Personal an der Universität Stuttgart, der sich bereits in den 70er Jahren mit der Erprobung der MAB als Instrument des Personalmanagements in Industrie- und DL-Unternehmen beschäftigt hat. (Forschungsschwerpunkt: Aktionsorientierte Mitarbeiterbefragungen) Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 5 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (IV) 4. Größe der MAB-Anbieter nach Anzahl der Projekte ISPA consult gehört mit ca. 25 MAB-Projekten im KJ 2008 zu den mittelgroßen MB-Anbietern gemäß Klassifikation nach Marktcheck 09/2008 MAB-Anbieter (Anzahl) 25 21 20 15 Anzahl insg.: 37 Anbieter 10 9 7 5 0 Anzahl MAB-Projekte (Jahresdurchschnitt) 1 bis 10 11 bis 50 > 50 ISPA consult Kommentar: Nach ISPA-Zählweise ist 1 MAB-Projekt = Auftrag eines rechtlich selbständigen Unternehmens, das aus Teilaufträgen für verschiedene Organisationseinheiten dieses Unternehmens bestehen kann ohne oder mit Zusatz-/ Folgeaufträgen z.B. für Umsetzungsunterstützung Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 6 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (V) 5. Alternative Klassifikationen der Betriebsgröße a) Nach Jahresumsatz der Anbieter im MAB-Bereich; b) Nach eingesetzten Mitarbeiter der Anbieter im MAB-Bereich Ad a): keine Zahlenangaben verfügbar; Ab b): nach Marktcheck 09/2008 beschäftigen die 21 mittelgroßen MAB-Anbieter durchschnittlich 12,3 Mitarbeiter (Min.: 2,5; Max.: 30,0 Mitarbeiter). Zum Vergleich: kleinere Anbieter mit Ø 5,0 Mitarbeiter; größere Anbieter mit Ø 52,9 Mitarbeiter Personalbedarf ist u.a. abhängig von Anzahl, Umfang und Struktur der bearbeiteten MAB-Projekte, auch von Art und Grad des Outsourcing von Teilaufgaben im MAB-Prozess (z.B. Dateneingabe) Kommentar: Einordnung ISPA consult ist schwierig, da Marktcheck keine Unterscheidung enthält von Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten, von Mitarbeitern mit hohen oder geringeren Beschäftigungsgraden für MAB-Projekte, von festangestellten und „freien“ Mitarbeitern, von Inlands- und Auslands-Mitarbeitern (begrenzte Vergleichbarkeit) Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 7 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (VI) 6. Leistungen der MAB-Anbieter: ISPA consult erfüllt sämtliche Leistungskriterien des Marktchecks 09/2008: (1) MAB-Produkte (z.B. standardisiert, individuell); (2) Durchführungsmöglichkeiten für Online-MAB (z.B. Verschlüsselung, Zugangssicherung über individuelle Teilnehmercodes); (3) Durchführungsmöglichkeiten für Print-MAB (z.B. Layout nach Unternehmensvorgaben, Full-Service Versandarbeiten); (4) Angebotene Auswertungen (z.B. deskriptiv, interpretativ, Handlungsempfehlungen) (5) Datenvergleiche (z.B. Branchenspezifisch, Benchmarking) (6) Dienstleistungen nach MAB-Durchführung (z.B. Gesamtplanung, Moderationsleistungen, Schulung von Multiplikatoren, Controlling des Nachfolgeprozesses) Kommentar: USP der ISPA consult durch kundenorientierte Produktgestaltung und Prozessoptimierung (TQM im Bereich MAB). Wertebasis: „K o l i b r i“ Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 8 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (VII) 7. ISPA-Personaleinsatz im MAB-Bereich (1) Insgesamt 8 Mitarbeiter (Gruppendurchschnitt: 12,3) (2) Davon entfallen auf: Berater: 2 vollzeitbeschäftigte Diplomkaufleute, die ausschließlich für MAB tätig sind; Unterstützer: 1 Office Managerin (M.A.), zusätzlich 1-2 studentische Hilfskräfte/ Praktikanten nach Bedarf Dateneingeber: insg. 3 nach Bedarf (bei Printbefragungen) bei einem spezialisierten Outsourcing-Partner (3) Nicht darin enthalten die notwendige IT-Unterstützung durch externe Experten Kommentar: Der notwenige Personalbedarf für den Bereich MAB ist in einem hohen Maße unternehmensspezifisch und von einer Vielzahl von Faktoren abhängig, u.a. auch vom erreichten Grad der Prozessoptimierung. Dementsprechend groß ist die Streubreite zwischen Min. und Max. der benötigten Mitarbeiter. Marktcheck 2008 © Prof. Dr. K.-F. Ackermann Seite 9 ISPA consult im Markt für Mitarbeiterbefragungen MAB (VII) 8. Neuprodukt-Entwicklung im MAB-Bereich Nicht erfasst im „Marktcheck“ ist die Neuprodukt-Entwicklung im MAB-Bereich, an der ISPA consult aktiv beteiligt ist: Verstärkte IT-Unterstützung zunehmende Bedeutung der Online-MAB neben der weiter dominierenden Print-MAB; Neue Anwendungsgebiete 360°-Führungskräfte-Feedbacks bzw. 270°-Führungskräfte-Feedbacks in Print- oder Online-Version; Interne Kundenbefragungen, z.B.

01. Datenerhebung mit dem ISPA-Standard-Fragebogen Stand Mai 2009 ISPA-Standardfragebogen für Mitarbeiterbefragungen 2009 (01) (1) Anwendung: Printbefragung, Online-Befragung oder auch beides für verschiedene Zielgruppen (2) Themengebiete: 15 Teilaspekte der Arbeitssituation, die aus Sicht der Unternehmen und/oder aus Sicht der MitarbeiterInnen wichtig sind von A = Arbeitszeit bis Z = Ziele Grundlage: sozialwissenschaftliche Forschungsergebnisse Visualisierung: das „ISPA-Auge“ (= Wichtigkeitsdarstellung) (3) Anzahl der Fragen: insg. 98; 3 bis 11 Einzelfragen je Themengebiet (4) Art der Fragen: Einstellungsfragen (z.B.: Ich bin stolz darauf, für meine Firma zu arbeiten) Zufriedenheitsfragen (z.B.: Ich bin zufrieden mit Arbeitszeitregelung) Bedeutungs- / (z.B.: Wie wichtig ist Zufriedenheit mit Arbeitszeit?) Wichtigkeitsfragen Meinungsfragen (z.B.: Ich sehe gute Möglichkeiten für mein berufliches Fortkommen … ) Zuordnungsfrage: (z.B.: Ich gehöre zur Auswertungseinheit xy) Demographische (z.B.: Ich gehöre zur Altersgruppe 30 - 40 Jahre) Frage: ISPA-Standardfragebogen für Mitarbeiterbefragungen 2009 (02) (5) Form der Fragen: Geschlossene Fragen + offene Fragen zur Ergänzung (6) Messung: Vierer-Skalen („Stimme voll zu“, „stimme eher zu“, „stimme eher nicht zu“, „stimme gar nicht zu“); (geschlossene Fragen) Umrechnung in Fünfer-Skalen möglich, auch umgekehrt (7) Anonymitätssicherung: Dokumentierte Maßnahmenplanung der ISPA consult zur Anonymitätssicherung gemäß Bundesdatenschutzgesetz für Print- und Online-Befragungen, geschlossene und offene Fragen (8) Qualitätssicherung: Prüfung des Fragebogen anhand standardisierter Gütekriterien wie z.B. Validität, Reliabilität, Objektivität u.a. Siehe dazu Nr. (11) (9) Mehrsprachigkeit: Standardfragebogen in Deutsch; Übersetzungen nach Bedarf, seit 5 Jahren häufiger benötigt in Englisch, Spanisch, Flämisch, Japanisch und Chinesisch/ Mandarin für deutsche Unternehmen mit ausländischen Tochtergesellschaften und Niederlassungen (10) Flexibilität Anpassung des Standardfragebogens nach Form und Inhalt in Abstimmung mit dem jeweiligen („Customizing“) Auftraggeber. Dazu gehört auch die Übernahme von Einzelfragen aus früheren Mitarbeiterbefragungen des Unternehmens. Zusätzlich zu den generellen, unternehmensweiten Einzelfragen im Fragebogen können spezielle Fragen gestellt werden, die nur eine oder einige wenige Organisationseinheiten betreffen. Zum Abstimmungsprozess siehe Nr. (12). ISPA-Standardfragebogen für Mitarbeiterbefragungen 2009 (03) (11) Erläuterung Qualitätssicherung Gütekriterien Nebengüte- Validität Reliabilität Objektivität kriterien Fragebogen misst das, Zuverlässigkeit der Unabhängigkeit der Weniger wichtige was er messen soll Messung, unabhängig von Befragungsergebnisse von Gütekriterien im Vergleich dem was gemessen subjektiven Einflüssen mit den genannten werden soll Hauptgütekriterien ISPA-Werte ISPA-Werte ISPA-Werte ISPA-Werte Konstruktvalidiät Cronbach`s Alpha Normiertheit (sehr hoch) (0,851 bis 0,905)* Durchführungsobjektivität (sehr hoch) Vergleichbarkeit erfüllt Inhaltliche Validität Split-Half (sehr hoch) (0,797 bis 0,859)** Auswertungsobjektivität Ökonomie (sehr hoch) Kriteriumsvalidität Nützlichkeit (in Planung) * Für Cronbach´s Alpha sind Werte zwischen - ∞ und 1,0 möglich. Gefordert: α ≥ 0,7; alle ermittelten α-Werte für verschiedene MAB 2009 liegen deutlich darüber. * * Für verschiedene MAB 2009 ermittelt ISPA-Standardfragebogen für Mitarbeiterbefragungen 2009 (04) (12) Erläuterung Fragebogen-Design ISPA-Standardfragebogen Unternehmensspezifische Änderungswünsche (z.B. Zusatzfragen, Streichung von ISPA Sender Empfänger Fragen, Umformulierungen) Auftrag- consult (Empfänger) (Sender) geber Überarbeiteter Fragebogen Genehmigter Fragebogen Besondere Serviceleistungen nach Vereinbarung (z.B. Druck des Fragebogens) Typische Abweichungen vom Standardschema Mehrmaliger Austausch von Änderungswünschen und überarbeitete Fragebogen-Versionen zwischen Auftraggeber und ISPA consult; Vertretung ISPA consult im Projektteam des Auftraggebers mit der Folge, dass der Austausch von Änderungswünschen und Überarbeitungen mehr oder weniger „nach innen“ verlagert wird; mehrstufige Genehmigung: der Genehmigung (Verabschiedung) des Fragebogens durch zuständiges Projektteam folgt Genehmigung durch Vorstand/ Geschäftsleitung und ggfs. die Zustimmung des Betriebsrates

MARKTCHECK Mitarbeiterbefragung Was ich schon immer einmal sagen wollte Die KS Kolbenschmidt GmbH, Neckarsulm, hat Ende 2006 eine unternehmensweite Mitarbeiterbefragung durchgeführt, um die Arbeitszufriedenheit zu ermitteln. Die größte Herausforderung war die zeitnahe und effiziente Umsetzung der Befragungsergebnisse. nsgesamt wurden 1.213 Mitarbeiter mit Nach einer Mitarbeiterbefragung ist es viert sein, sich aktiv an der Umsetzung I einem anonymisierten Standardfragebo- besonders wichtig, innerhalb des Unter- der Befragungsergebnisse zu beteiligen. gen der Metall- und Elektroindustrien nach nehmens zeitnah, bedarfsgerecht, ver- Dies gilt sowohl für Führungskräfte als ihrer Meinung gefragt. Die Fragen thema- ständlich und objektiv zu informieren. auch für Mitarbeiter. tisierten die wichtigsten 14 Teilaspekte Das bedeutet zum einen möglichst kurz- Kolbenschmidt hat die strategische Ver- der Arbeitssituation wie zum Beispiel die fristig über die Ergebnisse der Befragung teilung relevanter Informationen zur Mit- Art der Tätigkeit, Entgelt, Arbeitszeit, aufzuklären. Zum anderen müssen die arbeiterbefragung mittels einer unterneh- Arbeitsbedingungen oder das Verhältnis unterschiedlichen Informationsbedürf- mensspezifischen, sorgfältig geplanten zu Vorgesetzten. Die Rücklaufquote betrug nisse von Führungskräften sowie Mitar- Informationskaskade organisiert. Etwa 72 Prozent – ein durchaus akzeptabler beitern berücksichtigt werden. Die Infor- einen Monat nach der Befragung stellte Wert für eine klassische „Paper&Pencil- mation sollte in einer für alle verständli- die Befragungs-Projektleitung der Umfrage“. Für Kolbenschmidt war es beson- chen Form und Sprache aufbereitet und Geschäftsführung (erste Ebene) einen ders wichtig zu erfahren, wie zufrieden oder vor allem objektiv sein. Das bedeutet, Gesamtbericht mit Präsentationen vor. unzufrieden die Mitarbeiter mit einzelnen dass ausgewogen über positive als auch Dem Betriebsrat wurde zu diesem Zeit- Aspekten der Arbeitssituation sind und negative Rückmeldungen berichtet wird. punkt ebenfalls ein vollständiger Satz von wie es um die Gesamtzufriedenheit bestellt Berichten übergeben. ist. Desweiteren wurden Informationen Ohne Information kein Vertrauen Anschließend erhielten die Bereichsleiter zur betrieblichen Gesundheitssituation Die Frage: „Wer soll wann und wie in wel- (zweite Ebene) den Gesamtbericht sowie und Gesundheitsförderung ermittelt. chem Umfang über welche Ergebnisse einen Bericht ihres eigenen Bereichs. Die- Die Beantwortung erfolgte durch Ankreu- von wem informiert werden?“ sollte mög- se wurden etwa einen Monat nach der zen auf einer vorgegebenen Vier-Stufen- lichst schon im Vorfeld einer Befragung Befragung individuell durchgesprochen. Skala von „trifft völlig zu“ bis „trifft gar geklärt sein. Erfahrungswerte in ande- Gleichzeitig stellte die Projektleitung Inter- nicht zu“. Bei Fragen zur Gesamtzufrieden- ren Unternehmen zeigen, dass bereits in pretationshilfen bereit und erarbeitete heit mit der Arbeitssituation gab es eine dieser frühen Umsetzungsphase immer erste Maßnahmen zum Abbau erkannter sechsstufige Skala von „völlig zufrieden“ wieder schwerwiegende, kaum wieder Schwachstellen. bis „gar nicht zufrieden“. Eine zusätzliche gut zu machende Fehler gemacht wer- Mittlere und untere Führungskräfte gehö- offene Frage bot die Möglichkeit, sich frei den. Wer sich zu spät, lückenhaft oder gar ren zur dritten und vierten Ebene. Die inter- zu äußern. nicht informiert fühlt, wird wenig moti- nen Ergebnisse ihres Gebiets erfuhren 76 09 |2007 www.personalwirtschaft.de sie von der Bereichsleitung. Auf der ten die Teams Aktionspläne erstellen, mit und bereichsbezogene Themen vor. Betriebsversammlung, die etwa zwölf denen die beschlossenen Maßnahmen im Danach werden die Storyboards durch Wochen nach der Befragung stattfand, Unternehmen „gelebt“ werden können. Aushänge unternehmensweit veröffent- wurden sie von den Gesamtergebnissen Zum anderen wurden bereichsbezogene licht. Die Umsetzung der festgelegten unterrichtet. Bei bereichsinternen Infor- Aktionspläne erarbeitet. Diese hatten spe- Maßnahmen erfolgt schrittweise. Über mationsveranstaltungen und auf der zifische Themen zum Inhalt, bei denen den Projektstand wird auf der nächsten Betriebsversammlung wurden schließ- Handlungsbedarf in einzelnen Abteilun- Betriebsversammlung berichtet. Der Erfolg lich alle Mitarbeiter in Kenntnis gesetzt. gen bestand. der Maßnahmenumsetzung wird metho- Die Umsetzung der Befragungsergebnis- dengestützt zum Jahresende überprüft. Die se erfolgt in der Unternehmenspraxis Lenkungskreis einrichten geplante Wiederholungsbefragung soll mehr oder weniger systematisch. ISPA Für die Steuerung der zentralen und die Veränderung im Zeitvergleich sicht- consult hat bei der Durchführung und dezentralen MAB-Projekte hat Kolben- bar machen. Umsetzung von Mitarbeiterbefragungen schmidt einen „Lenkungskreis Mitarbei- Bei künftigen Wiederholungsbefragun- drei Basiskonzepte mit zahlreichen Vari- terbefragung“ eingerichtet. Mitglieder des gen darf Kolbenschmidt aufgrund gemach- anten identifiziert. Lenkungskreises sind die Geschäftsfüh- ter Lernerfahrungen eine erhebliche Ratio- Das erste Basiskonzept ist die zentrale rer der KS Kolbenschmidt GmbH, die nalisierung des Umsetzungsprozesses Umsetzung nach dem Top-down-Prinzip. Bereichsleiter, der Personalleiter sowie erwarten. Das Unternehmen wird dann Das heißt, dass nach Feststellung des der Projektleiter der Befragung. Die ers- von Zeit- und Kosteneinsparungen und Handlungsbedarfs zentral gesteuerte Pro- te Arbeitssitzung des Lenkungsausschus- einem erhöhten Nutzen profitieren kön- jekte formuliert werden, die die erkann- ses fand etwa sieben Monate nach der nen. ten Nöte beseitigen. Ein zweites Konzept Befragung statt. Während der Sitzung orientiert sich dezentral am Bottom-up- wurden Storyboards der drei bereichs- Prinzip. Dabei wird der Abbau von erkann- übergreifenden Projektteams und der ein- Autoren ten Schwachstellen in die einzelnen Abtei- zelnen Bereiche zur Diskussion gestellt Samira Al-Hunaty, Referentin Personal bei der KS Kolbenschmidt GmbH, samira.al-hunaty@ lungen oder Arbeitsgruppen des Unter- und die weitere Vorgehensweise diskutiert. kolbenschmidt.de nehmens verlegt. Diese sollen Missstän- Die im Lenkungskreis verabschiedete wei- Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann, de soweit wie möglich selbst beseitigen. tere Vorgehensweise sieht unter ande- Geschäftsführer der ISPA consult GmbH, Falls abteilungsübergreifende Schwach- rem die Überarbeitung und gegebenen- info@ispa-consult.de stellen existieren, werden Handlungs- falls auch die Ergänzung der vorgelegten Stefan Miklic, Consultant bei der ISPA consult GmbH, stefan.miklic@ispa-consult.de empfehlungen für höherrangige Entschei- Storyboards für bereichsübergreifende dungsträger erarbeitet. Eine dritte Umset- Anzeige zungsmöglichkeit besteht im Mischen von zentralen und dezentralen Strategien je nach Art der erkannten Schwachstel- len. Aktionspläne erstellen Das Umsetzungskonzept bei Kolben- schmidt vereinigt Komponenten der zen- tralen wie der dezentralen Durchführung und gehört damit zu den Mischtypen. Bereits auf der Betriebsversammlung erfolgte die Bekanntgabe der Entschei- dungen für die praktische Umsetzung. Zum einen wurden bereichsübergreifen- de Projektteams gebildet. Sie waren ver- antwortlich für die drei allgemeinen The- men „Information + Kommunikation“, „Weiterbildungsmöglichkeiten und Ent- wicklungschancen“ und „Management“. Unter Einbeziehung des Betriebsrats soll-

TITEL Mitarbeiterbefragung heute Ungeahnte Möglichkeiten Das Instrument der Mitarbeiterbefragung bietet attraktive, noch wenig genutzte Möglichkeiten, um Nachwuchs- führungskräfte zu fördern. Das mittelständische Unterneh- men Wika Alexander Wiegand GmbH & Co. KG, Klingenberg, hat erstmals die Mitarbeiterbefragung in ein zielgruppenspe- zifisches Weiterbildungskonzept integriert. W ika ist eine weltweit agierende Firmengruppe für Druck- noch bei der praktischen Anwendung in den Unternehmen zutref- und Temperaturmesstechnik. Mit 5600 Mitarbeitern wur- fend beachtet worden. So unterscheidet beispielsweise Bungard de 2007 weltweit ein Umsatz von 473 Millionen Euro erwirt- (2007) „diagnostische Funktionen“ (Analyse, Evaluation, Kontrol- schaftet. Das Nachwuchsführungskräfte-Konzept des Unterneh- le) und „Interventionsfunktionen“ (Kommunikation, Vermittlung mens bietet für ausgewählte Wika-Nachwuchskräfte mehrere Unternehmens- bzw. Führungsphilosophie, Initiierung Reflexi- Seminarbausteine mit unterschiedlichen Themenschwerpunkten ons- und Austauschprozesse, Ableitung und Umsetzung von orga- an. Der 15 Monate umfassende Förderplan besteht aus zwei nisationalen Veränderungsprozessen), ohne jedoch auf die Wei- unterschiedlichen Phasen: In der Phase eins durchlaufen die terbildung als eine weitere wichtige Funktion der Mitarbeiter- Teilnehmer zwei- bis dreitägige Standardseminare, die ein ein- befragung einzugehen. heitliches Grundwissen für künftige Führungsaufgaben im Unter- nehmen vermitteln sollen. Pädagogische Mitarbeiterbefragung In der Phase zwei erhalten die teilnehmenden Nachwuchsfüh- In Anlehnung an den sogenannten „pädagogischen Führungs- rungskräfte die Möglichkeit, das bisher Erlernte anhand eines stil“, der die Rolle des Vorgesetzten als Pädagogen hervorhebt, unternehmensrelevanten Projekts nach eigener Themenwahl wird der bei Wika kreierte Funktionstyp der Mitarbeiterbefra- praktisch zu erproben und umzusetzen. Im Jahr 2005 fiel die Wahl gung als „pädagogische Mitarbeiterbefragung“ bezeichnet. erstmals auf das Thema „Mitarbeiterbefragung“. Damit betrat Wika Mitarbeiterbefragungen sind lernrelevant sowohl für organisa- Neuland, denn noch nie zuvor in der Firmengeschichte war eine tionales Lernen und Gruppenlernen als auch für das Lernen ein- systematische Mitarbeiterbefragung durchgeführt worden. Für zelner Führungskräfte und Mitarbeiter (individuelles Lernen). die Nachwuchskräfte stellte sich die komplexe Projektaufgabe, Im Wesentlichen können zwei lerntheoretische Interpretationen eine Erstbefragung von der Planung der Befragung bis hin zur unterschieden werden: Die behavioristische und die kognitivis- Umsetzung der Ergebnisse in einem vorgegebenen Zeitrahmen tische. und mit einem genehmigten Budget durchzuführen, begleitet Aus Sicht der behavioristischen Lerntheorien sind Mitarbeiter- von regelmäßigen Feedback-Informationen an das zuständige befragungen vor allem durch die dokumentierten Befragungser- Betreuungsteam. gebnisse relevant. Sie enthalten eine Fülle von Stimuli (zum Bei- Die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung als Weiterbildungsin- spiel hohe Unzufriedenheit der befragten Mitarbeiter mit den gel- strument ist bislang weder in der vorliegenden Fachliteratur tenden Arbeitszeit- und Vergütungsregelungen im Betrieb), auf 34 09 | 2008 www.personalwirtschaft.de die Entscheidungsträger mit der Planung und Umsetzung geeig- Nach dem „Was“ interessiert das „Wie“ des Lernens im Rahmen neter Verbesserungsmaßnahmen reagieren sollten. Liegen kei- einer pädagogisch ausgerichteten Mitarbeiterbefragung. Zweifel- ne oder nur geringe Eigen- oder Fremderfahrungen aus frühe- los kommen dafür verschiedene methodisch-didaktische Kon- ren Mitarbeiterbefragungen vor, müssen geeignete Reaktionsmaß- zepte in Betracht, so beispielsweise das Konzept des „Projektler- nahmen nach dem Lernprinzip Versuch-Irrtum und Erfolg erar- nens im Team“ nach dem Prinzip des selbstbestimmten und beitet werden. selbstorganisierten „Learning by Doing“. Die pädagogische Mitarbeiterbefragung stützt sich dagegen pri- mär auf das Gedankengut der kognitivistischen Lerntheorien. Aus Projektlernen dieser Sicht sind Mitarbeiterbefragungen Ergebnis und zugleich Dieses Konzept wurde erstmals bei Wika erfolgreich praktiziert, Auslöser intelligenter, hypothesengesteuerter und wissensba- indem die Einführung der Mitarbeiterbefragung im Unterneh- sierter Problemlösungen, die sich idealtypisch an den Phasen der men als Projektauftrag definiert und einem Team zur selbststän- rationalen Entscheidungsprozesse orientieren. Dazu gehört die digen Bearbeitung im Rahmen eines vorgegebenen Zeit- und Problemanalyse, Alternativensuche, Alternativenbewertung, Ent- Kostenbudgets übergeben wurde. Im vorliegenden Anwendungs- scheidung, Implementierung und Erfolgskontrolle. fall gehörten dem Projektteam sechs Nachwuchsführungskräf- Mitarbeiterbefragungen sind das Ergebnis kognitiver Lernpro- te aus den Bereichen Fertigung, Einkauf, Controlling, Personal- zesse; sie betreffen den Aufbau des Systems Mitarbeiterbefra- und Produktmanagement mit unterschiedlicher kaufmännischer gung mit dem Fragebogen-Design als Kernstück und die Gestal- und Ingenieurvorbildung sowie unterschiedlicher beruflicher tung der Anwendungsbedingungen. Mitarbeiterbefragungen sind Erfahrung an. Keiner der Teammitglieder hatte bei Beginn sub- ebenso Auslöser kognitiver Lernprozesse, die die Handhabung stanzielle Vorkenntnisse über Mitarbeiterbefragungen. des Systems Mitarbeiterbefragung einschließlich Durchführung Projektlernen gilt als eine besonders effektive und effiziente Metho- der Befragung, Auswertung und Umsetzung der Befragungser- de der Erwachsenenbildung. Sie vereinigt die Theorie und Praxis, gebnisse betreffen. Wissen aus unterschiedlichen Fachgebieten, fachliches, emotiona- Die Lerneffekte Was kann mit und durch eine pädagogisch ausgerichtete Mitar- beiterbefragung im Rahmen der Personalentwicklung gelernt werden? Mitarbeiterbefragungen bieten eine breite Palette von Lernchancen, die abhängig vom gewählten methodisch-didakti- schen Konzept von verschiedenen Zielgruppen genutzt werden können. Bei Wika wird dieses Lernen ermöglicht und gefördert, um die Kompetenzentwicklung des Führungskräftenachwuch- ses zusätzlich zu anderen Maßnahmen der Weiterbildung gezielt zu unterstützen. Mit Kompetenzentwicklung ist dabei nicht nur die Entwicklung der Fach- und Methodenkompetenz gemeint, son- dern ebenso die Entwicklung der Sozial- und Persönlichkeitskom- petenz, wie sie in Führungspositionen benötigt wird. Die Relevanz der Lerninhalte für die Nachwuchsführungskräfte ergibt sich unmittelbar aus den Verwendungszwecken der Mit- arbeiterbefragung. Dazu gehört: G die systematische Ermittlung von Meinungen, Einstellungen und Problemen der Mitarbeiter, G die Manifestation eines fortschrittlichen Führungskonzepts nach innen und nach außen, G die Verstärkung und Sicherung einer betont mitarbeiterorien- tierten Unternehmenskultur, die Offenheit und freien Meinungs- austausch fordert und fördert, G Initiierung von Änderungsmaßnahmen, insbesondere zur Ver- besserung der internen Zusammenarbeit und der internen Abläu- fe, zur Motivations- und Zufriedenheitsförderung der Mitarbei- ter sowie zur Verbesserung des Führungsverhaltens von Vorge- setzten. 09 | 2008 www.personalwirtschaft.