Bei der Wahl des Prozessmodellierungsstandard kommt nur BPMN 2.0 in Frage, was aber umgekehrt nicht bedeutet, dass man mit diesem Standard immer glücklich wird. Zu glauben, die Fachseite könne mit BPMN 2.0 einen Prozess definieren, der danach automatisiert abläuft, ist aus vielerlei Gründen illusorisch. Zum einen ist der Standard dafür viel zu komplex, eine Reduktion auf das „simple“ Profil reicht aber für die Automatisierung meist nicht aus. Zum anderen kann der Aspekt, wer eine Aktivität ausführen soll, mit BPMN 2.0 nicht hinreichend beschrieben werden. Dies ist im Übrigen ein Grundübel aller BPM-Standards, dass sie nur auf den Kontrollflussaspekt eingehen („in welcher Reihenfolge werden welche Aktivitäten ausgeführt“), aber die Abbildung, wer die Aktivitäten in welcher Situation mit welchen Ausnahmen ausführen soll, nicht adäquat beschreiben können.

Schließlich ist BPMN 2.0 für flexible und adaptive Vorgänge, für ad hoc geplante Aufgaben oder typische Entscheidungsprozesse ungeeignet, da das Korsett des vordefinierten Prozessmodells und die Sprachkonzepte für BPMN 2.0 hierfür nicht ausgelegt sind. Nötig ist vielmehr eine BPM-Umgebung, die verschiedene Modellierungskonzepte und Ausführungsparadigmen in einem Service vereint, in dem verschiedene Workflow-Engines integriert und verzahnt „unter der Decke“ agieren, so wie dies im DOXiS4 BPM Service erfolgt.

Soviel Kontrolle wie nötig, soviel Flexibilität wie möglich. Man benötigt ein System, das diese Freiheitsgrade flexibel gestalten kann, da die Freiheitsgrade bei jedem Prozess und in jedem Unternehmen anders definiert werden.

So kann es durchaus sinnvoll sein, nur mit einer Elektronischen Akte „ad hoc“ zu arbeiten. Die Nachvollziehbarkeit bleibt gewahrt, ohne dass gleich ein Prozess vordefiniert werden muss.

In anderen Fällen möchte man diese Freiheitsgrade nicht erlauben und wird Prozesse sehr exakt vordefinieren müssen. Und natürlich gibt es alle Fälle dazwischen.

Ein System, das aber zwingend auf dem WfMC Referenzmodell aufbaut und jeden Vorgang erzwungenermaßen nach einem vordefinierten Prozessmodell ablaufen lässt, ist nicht (mehr) zeitgemäß. Allein schon die Vorstellung, einen Soll-Prozess am grünen Tisch zu definieren, diesen in ein ausführbares Prozessmodell zu gießen und dann zu glauben, damit den realen Geschäftsprozess sinnvoll abzubilden, ist hanebüchen, auch wenn dies dem klassischem BPM-Cycle entspricht. Wasserfallmodell funktioniert auch bei BPM nicht!

Zunächst dürften die Projekte scheitern, bei denen alle Prozesse über einen Kamm gescheert werden. Nur weil alles irgendwie ein Geschäftsprozess ist, so können die sehr unterschiedlichen Arten von Prozessen nicht mit einem BPM-Werkzeug sinnvoll bedient werden. Dieser Wunschvorstellung sollte man sich nicht hingeben.

Betrachtet man die „BPM-Landschaft“ aus der Sicht der BPM-Werkzeuge, so ist eine gute Differenzierung die Einteilung in „Document-centric BPMS“, „Human-centric-BPMS“ und „Intergration-centric BPMS“.

„Intergration-centric BPMS“ entsprechen der eigenständigen, klassischen BPM-Disziplin und am ehesten der (unrealistischen) Anforderung der Unterstützung eines Ende-zu-Ende-Prozss über alle Anwendungen. Dies wird aber nur gelingen, wenn es um sehr strukturierte, stark automatisierte Prozesse geht, bei denen nur wenige Benutzerinterkationen erforderlich sind und sich diese zudem in der Benutzeroberfläche der BPM-Anwendung behandeln lassen. Eine workflow-gesteuerte Benutzerinteraktion in externen Anwendungen, die keine Kenntnis der Workflow-Engine hat, führt in der Regel zu unüberwindbaren Hürden oder zu einer mangelhaften Usability.

Die Benutzerinteraktion und die Funktionalitäten, die ein Benutzer im Zuge einer workflow-gestützten Bearbeitung eines Prozesses hat, sprechen auch dagegen, BPM als IT-Infrastrukturthema zu sehen. Als IT-Infrastrukturthema kann nur ein „Integration-centric BPMS“ gelten. Hier kommen Middleware-Komponenten mit BPEL-Engines zum Einsatz. Geht es dagegen um die Steuerung von komplexen Aufgaben, die InformationWorker und Sachbearbeiter durchführen, die ggf. ad hoc geplant werden müssen oder einen geringen Wiederholungsgrad haben, so ist BPM sicher kein IT-Infrastrukturthema.

„Document-centric BPMS“ und „Human-centric-BPMS“ decken viel stärker diesen Bereich der fallbezogenen, situativen und flexiblen Bearbeitung von Vorgängen ab. Die Vernetzung von Informationen, Benutzern und Prozessen spielt eine wesentliche Rolle, so dass hier ECM & BPM eine Einheit darstellen. Der Automatisierungsgrad ist eher gering und zuviel Automatisierung bzw. zu enge Ablaufdefinitionen nehmen jedwede Flexibilität, was nur dazu führt, dass die Benutzer „um das BPM-System herum“ die Aufgaben lösen.

Flexibles und adaptives Workflow Management sehen wir daher als zentrales Thema für ein erfolgreiches BPM im Umfeld von ECM an und definieren dies als „Smart Process Application“. Ein BPM-System für alles bleibt daher noch länger eine Utopie, da – wie einleitend erwähnt – die Automatisierung im Büroalltag immer noch in den Kinderschuhen steckt. Bevor hierfür keine geeigneten Lösungen verfügbar sind, braucht man über ein BPM als IT-Infrastruktur nicht weiter nachzudenken.

Was muss ein gutes Modellierungs-Werkzeug können, um eine Prozessveränderung effektiv zu unterstützen?

---

Jede Veränderung erfordert das gemeinsame Verständnis aller Beteiligten für den Status quo und den anzustrebenden Zielzustand.

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass ohne dieses Verständnis es nicht nur schwierig ist die erforderlichen Handlungsfelder zu identifizieren, sondern auch die Zustimmung und Unterstützung der beteiligten Mitarbeiter zu den Veränderungsmaßnahmen abnimmt.

Damit dies nicht passiert, sollte ein gutes Modellierungs-Werkzeug folgende Aspekte erfüllen:

1. Verständliche und nachvollziehbare Darstellung für alle Beteiligten und nicht nur für Prozessarchitekten.

2. Nachvollziehbarkeit der Informations- und Materialflüsse zwischen den Prozessen.

3. Unterstützung in der Rentabilitätsbetrachtung von Prozessanalysen.

Das eine Visualisierung komplexer Geschäftsprozesse für alle Prozessbeteiligte  verständlich sein muss ist allseits bekannt, jedoch meist nicht gut umgesetzt.

Die Abbildbarkeit der Informations- und Materialflüsse wird hingegen oftmals bereits im Ansatz zu sehr vernachlässigt. Ob Sie ein geeignetes Tool für die Analyse von Zusammenhängen haben, erfahren Sie wenn Sie z.B. in der Lage sind, auf folgende Fragen eine toolgestützte Analyse zu fahren:

- "In welchen Geschäftsprozessen ist das abzuschaltende IT System beteiligt?"

- "Welche Informationen werden in dem zu eliminierenden Prozess erzeugt und welche Prozessschritte greifen diese Informationen wieder auf?"

- "In welchen Prozessen wird meine Richtlinie derzeit berücksichtigt?"

Schnell stößt man jedoch an Grenzen, wenn zusätzlich auch noch ein Blick auf die Prozesskosten geworfen werden soll. Insbesondere dann, wenn es gilt, die Rentabilität einer Prozesstransformation zu beweisen.

Ein Anwendungsfall hierfür ist z.B. die Überführung von lokalen Serviceprozessen in ein Shared Service Center.

In diesem Fall gilt es, die wichtigsten Parameter, wie z.B. "Durchlaufzeiten je Prozessschritt", "Anzahl der beteiligten Mitarbeiter", "erforderliche Pufferzeiten" etc. zu hinterlegen und für verschiedene Szenarien mit unterschiedlichen Parametern auswerten zu können.

Mein Tipp: Für alle bisher beschriebenen Aspekte nutzen wir in unseren Projekten den OMEGA Process Modeller (kurz: OPM).

Je nach Anwendungsfall und Zielstellung der Prozessanalyse, unterstützt der OPM unterschiedliche Detaillierungsgrade in der Modellierung und Analyse. Von der einfachen Prozessvisualisierung und -analyse bis zur Unterstützung in der Prozesskostenrechnung, können die Modelle  stets für alle Beteiligten verständlich und nachvollziehbar modelliert werden.

Sie haben Interesse mehr zu erfahren?

Auf http://omega.unity.de erhalten Sie Informationen über weitere Funktionen und Leistungsmerkmale des OPM, sowie der Methode OMEGA.

Gerne stehe natürlich auch ich für einen gemeinsamen Austausch zur Verfügung.

Energieeffizienz und Nachhaltigkeit sind wichtiger denn je. In Zeiten steigender Rohstoff- und Energiepreise richtet sich die Produktneu- und -weiterentwicklung wesentlich an diesen beiden Faktoren aus. Bei den Flurförderzeugen spiegelt sich dies beispielsweise in hohen Recyclingquoten oder bei der Weiterentwicklung von effektiven Antrieben oder ergonomischen Bedienplätzen wider.

Wozu dienen Ratings? Sie sollen Orientierung geben – was gut ist, und was weniger gut. Es gibt sie insbesondere dort, wo die Materie komplex und unverständlich ist, sodass eine Einschätzung durch Fachleute – wie die einer Rating-Agentur – sehr hilfreich sein kann, um die richtige Entscheidung zu treffen. Naheliegend deshalb, dass es auch für die Karrierechancen in einem Finanzvertrieb ein Rating gibt – das “Karriere-Rating”. Denn es gibt viele Vertriebe am Markt, und alle sind auf der Suche nach neuen Beratern. Kritisch dabei: Viele versprechen viel und halten wenig. Fatal, denn gerade die Berufswahl gehört im Leben mit zu den wichtigsten Entscheidungen, und deshalb ist es gut, wenn man sich dabei auch auf die Bewertung und den Rat einer professionellen, unabhängigen Rating-Agentur verlassen kann. Ein erstes Indiz: Gibt es für einen Finanzvertrieb kein Rating, sollte man vorsichtig sein. Gibt es eines, ist natürlich die jeweilige Bewertung ausschlaggebend. Was liegt deshalb näher, als seinen beruflichen Weg gemeinsam mit der Deutschen Vermögensberatung zu gehen? Denn die stellte sich nicht nur erneut den hohen Anforderungen des Ratingprozesses, sondern erhielt auch in diesem Jahr zum wiederholten Male die Bestnote „exzellent“ im Karriere-Rating der Rating-Agentur Assekurata Solutions GmbH. Hier geht’s zu unserer Pressemitteilung und den aktuellen Rating-Bericht mit ausführlicheren Informationen finden Sie hier: Assekurata-Ratingbericht Deutsche Vermögensberatung AG (PDF)

Erfolgsvoraussetzungen für Innovation

 

Was braucht man eigentlich alles, um „ein Genie“ zu sein bzw. um erfolgreich Innovation nicht nur in Gang sondern auch umzusetzen. Dazu habe ich eine informative und zugleich unterhaltende Infografik gefunden.

 

 

Ausführlich im Bank-Blog: http://www.der-bank-blog.de/?p=9253

 

________________________________________

 

http://www.der-bank-blog.de

http://www.hansjoerg-leichsenring.de

http://twitter.com/HLeichsenring

http://www.youtube.com/user/HLeichsenring

https://plus.google.com/101908557774794441544

http://www.facebook.com/der.bank.blog

 

Cloud-Einsatz in Deutschland: 5, 34 oder 80 Prozent? Wer hätte das gedacht: Die Kölner sind ganz schön unzufrieden?! Mit einer Durchschnittszufriedenheit von nur 72,8 Prozent bildet Köln im Städtevergleich fast das Schlusslicht. Noch unzufriedener sind mit 68,5 Prozent nur noch die Bürger von Essen. Auf Platz eins der Zufriedenheitsskala steht Hamburg mit 84,4 Prozent – so lauten zumindest die Ergebnisse des „Glücksatlas 2012“ der Deutschen Post. Wenn Sie sich ein bisschen durch die Studienergebnisse klicken, kommen Sie vielleicht etwas ins Sinnieren und fragen sich, wie sich Glück denn tatsächlich definieren lässt? Denn von der Definition hängen ja letztendlich die Antworten ab. Das ist bei Cloud Computing nicht anders. Denn die folgenden Zahlenunterschiede können eigentlich nur an der wolkigen Cloud-Definition liegen: „Während die Experton Group davon ausgeht, dass die Ausgaben für Cloud Computing in Deutschland 2013 die ‚Fünf-Prozent-Schwelle‘ erreichen werden, erwartet der TÜV Rheinland, dass rund 80 Prozent aller deutschen Unternehmen sich im Laufe dieses Jahres für eine Lösung rund um die Datenwolke entscheiden werden.“ Was ist nun richtig? Fünf Prozent oder 80 Prozent Cloud-Einsatz in Deutschland – oder 34 Prozent Private-Cloud-Nutzer, wie der Bitkom sagt? Lesen Sie dazu den erhellenden „SearchDataCenter“-Beitrag „Cloud Computing: auf die richtige Definition kommt es an: Wie viele Clouds sind in deutschen Unternehmen wirklich im Einsatz?“ … Echte oder unechte Cloud? Auf die Vorteile kommt es an! Starker Tobak, was der unabhängige Cloud-Computing-Analyst René Büst im Hinblick auf die doch sehr divergierenden Cloud-User-Zahlen vermutet: „dass den meisten IT-Administratoren weiterhin das Verständnis dafür fehlt, was Cloud Computing, sei es nun Public oder Private Cloud, wirklich bedeutet.“ Was tun? Nun, ist eine Sache verfahren, dann hilft es ja oft, den Blick weg vom Problem zu lenken (um nicht in eine Problemtrance zu verfallen) und auf andere Aspekte des Themas zu schauen. Dies tut freundlicherweise Dr. Stefan Ried, Principal Analyst bei Forrester Research, der „die Frage nach der tatsächlichen Zahl der Cloud-Nutzung in Deutschland für überflüssig hält. […] Vielmehr sei nun entscheidend, welcher Prozentsatz ihres Budgets nicht mehr für eigene Hardware oder eigene Software-Lizenzen, sondern für Cloud-Dienste ausgegeben werde.“ Hier darf man dem Forrester-Analysten wohl zustimmen. Oder aber man schaut überhaupt nicht mehr auf Zahlen und Prozente und fragt stattdessen nach den Vorteilen der Cloud. Dies tut beispielsweise HP-Blogger Christian Verstraete in seinem „Enterprise CIO Forum“-Artikel „Die Cloud rechtfertigen“. Lesen Sie hier mehr über Agilität, Innovation und Produktivität der Cloud … PS: Und wenn Sie ganz genau wissen wollen, was die Cloud bringt, dann rechnen Sie es sich einfach aus – mit unserem Cloud-Kalkulator! Nicht nur Cloud auf der Agenda von CIOs An dieser Stelle wird es Zeit, einmal darauf hinzuweisen, dass die Cloud zwar das unangefochtene Topthema respektive der IT-Trend des Jahres ist – und auch der folgenden sein wird (da sind sich Gartner, IDC, PAC und Experton absolut einig, wie Sie in unserem Blogpost „Cloud Computing – immer noch Toptrend“ vom 21. Februar 2013 nachlesen können). Aaaaaaaber es gibt für CIOs auch andere Themen, die ihnen auf den Nägeln brennen beziehungsweise brennen sollten – zum Beispiel das Internet Protocol Version 6 (IPv6), das in baldigster Bälde den herkömmlichen Standard IPv4 ablösen wird. IPv6 hat 128 statt nur 32 Stellen: „So können künftig 340 Sextillionen Internet-Adressen vergeben werden […]. Eine Sextillion ist eine Zahl mit 36 Nullen.“ Fazit: CIOs sollten mal bitte kurz die Cloud Wolke sein lassen und sich dem Thema IPv6 zuwenden. Lesen Sie dazu den „Enterprise CIO Forum“-Beitrag von Dietmar Müller: „Bitkom: CIOs sollen sich mit IPv6 beschäftigen“ …

As we announced a couple weeks ago, we’ve been experimenting with our ‘Contact Us’ button on our solutions pages to try and increase clicks (and ultimately, conversions to fill out a contact form.)  Our first round of testing resulted in a successful 205% lift in clicks, so we were eager to try out more styles and see if we could get that number even higher. After all, we were high on a “mess with success” rush and couldn’t wait to get more clicks. What ended up happening was actually a bit more complicated than that. This time around we used our new button in the left hand navigation as the control. Feeling confident that the specific messaging of “I’m interested in ” would convert to qualified leads, we decided only to test those button styles to make them more noticeable. Here’s what we tested. For the right ride button, we chose the winning button style from round one but decided to play with the wording. We thought that “find out more” might have gotten such high clicks because the text was misleading. Perhaps visitors were clicking through expecting to get more information or download something, not fill out a form. So we changed the wording to a more concrete step in the sales process, “get started.” Here are the scenarios we ran on the right side of the page. The winning combination ended up being option B on the left side (13.20% lift) and option F on the right side (96.21% lift). The combination together brought a total overall lift in clicks of 96%. Not bad after our previous 205% lift, but digging deeper into the data told a more discouraging tale. While our overall lift in clicks is up over the first test, our conversion to form fills actually decreased. In the first test we not only got 205% life, but we had a 34% conversion of those clicks to completed contact forms. In the second test however, we got an additional 96% lift, but our conversions to completed forms decreased to only 22%. Even the numbers of conversions themselves were lower, not just total percentage of conversions. This was discouraging news. On the one hand, we’d achieved our goal. But it had actually hurt our lead numbers. So what does all of this data tell us?  The moral of the story is that you have to find the right mixture of success for your marketing efforts. While our original goal was to increase clicks, that doesn’t get us very far if we are actually losing out on conversions to leads. It’s important to look at the whole picture and decide what metrics are important to you (in our case form fills) and what metrics you’re willing to let go of (we’re taking a hard look at whether clicks is as important as we’d originally thought). We still aren’t sure exactly what about this combination led to decreased form fills, but we’ll keep testing until we find our right mix. Now that we’ve gotten significant lift in clicks, we’re going to shift focus to this mix for success. We’re currently evaluating the user behavior on our solutions pages to see what other actions are compelling for people who click to contact us. What steps do they take first? What are our top referring pages? How long are the converted visitors on the page before they click? At the same time, we are re-evaluating our form itself, to see if the problem lays somewhere in length or look of the form. As always, we’ll keep you updated about what we find. Get more info on this test series and check out our other testing topics at Webtrends Backstage Access.