- von Klaus-Christoph Mueller, Director Global Business Solutions, itelligence - Wie lassen sich Managementaufgaben mit IT-Strukturen vereinbaren? Management besteht ja auch darin, Dinge zu strukturieren. Darum habe ich mich entschieden, dieses Thema in insgesamt drei Blogposts zu beleuchten. In Teil 1 bin ich auf die Herausforderungen eingegangen, die ein Manager (und dazu gehören nach meiner Definition in Blogpost 1 alle, die sich Gedanken über die Bearbeitung von Projekten, ob beruflich oder privat) bewältigen muss. Teil 2 meiner Blogreihe befasst sich mit der Antwort auf die Frage, warum die IT-Unterstützung bislang noch nicht vollständig überzeugen konnte und Teil 3 beschäftigt sich mit folgender Frage: Muss das denn so bleiben? Die beste Nachricht zuerst: Die Trennung zwischen OLTP und OLAP war eine Übergangslösung für langsame Prozessoren, die wir nicht mehr benötigen. Z.B. bietet SAP mit HANA zusammen mit Mobil- und Cloud-Lösungen die Grundlage für ein Management in Echtzeit, welches zum ersten Mal in der Geschichte der ComputerIndustrie diesen Namen auch tatsächlich verdient. Was ist HANA? HANA war zunächst als Plattform für die Auswertung großer Datenmengen konzipiert. Diese Kombination aus Hardware und Software nutzt Arbeitsspeicher oder Festplatte des Computers, ausgelagerte Speichereinrichtungen und die Cloud und hat sich in der Zwischenzeit zu einer flexiblen Arbeitsumgebung für die Verwaltung von Online-Transaktionen, Datenauswertungen und Speicherung großer Datenmengen gewandelt. All diese Optionen sind auch nicht wie bisher getrennt erhältlich, sondern HANA unterstützt fortgeschrittene Anwendungen, die OLTP, Datenauswertungen und die Bearbeitung großer Datenmengen in Echtzeit mischen können. Heutzutage wird buchstäblich alles aufgezeichnet und das Datenvolumen wächst extrem schnell. HANA ermöglicht eine angemessene Beschleunigung für die Verwaltung großer Datenmengen und eine schnelle Bearbeitung von Daten. Im Hinblick auf Geschwindigkeit ist die Verbesserung unglaublich. Ich habe zum Beispiel ein operatives CRM-System gesehen, das auf eine HANA-Datenbank migriert wurde und dadurch Antwortzeiten lieferte, die bis zu hundertmal schneller als vorher waren. Aber für mich ist die Geschwindigkeit gar nicht das ausschlaggebende Merkmal: Durch die neue Infrastruktur wird die Softwarearchitektur verändert und die Grenzen zwischen Systemen und transaktionalen bzw. analytischen Anwendungen verschwimmen komplett. Dadurch wird eine ganz neue Benutzererfahrung in tatsächlicher Echtzeit möglich. Und dem Bedarf der heutigen Geschäftswelt wird dadurch ebenfalls Rechnung getragen. Sie erinnern sich: Wir sind heute alle Führungskräfte! Und wozu das alles? Durch die Globalisierung bieten sich neue Geschäftsmöglichkeiten. Auch kleine und mittelständische Unternehmen konnten in den letzten Jahren zunehmend auf der internationalen Bühne bestehen. Aber um sich in diesem Umfeld erfolgreich behaupten zu können, muss man schnell und kostengünstig arbeiten. Man muss 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr verfügbar sein und einen sofortigen Zugriff auf Informationen haben.  Dies ist unerlässlich, z.B. um die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu fällen, um einen hervorragenden Kundendienst zu liefern oder um rechtzeitig Kostensenkungsmaßnahmen einleiten zu können. Dabei passiert alles gleichzeitig und die IT-Systeme müssen dies  abbilden können, indem sie tatsächlich in der Lage sind, Informationen 1:1 in wirklicher Echtzeit zu bearbeiten. Zunächst müssen dazu die Grenzen zwischen den Systemen ebenso fallen wie die Unterscheidung zwischen verschiedenen Arten von Anwendungen. Geschäftsprozesse und Transaktionen sollten für den Benutzer so einfach und effektiv wie möglich zugänglich gemacht werden. Wenn man schon die Grenzen in der Systemlandschaft beseitigt, dürfen die Grenzen bei den Benutzertransaktionen nicht beibehalten werden! Mittelpunkt aller Überlegungen ist der jeweiligeBenutzer. Dabei sollte einerseits so viel Flexibilität wie möglich erreicht werden und andererseits sollte man den Benutzer radikal von allem Ballast befreien, den er nicht braucht und ihn bei der Erledigung seiner betrieblichen Aufgaben nur behindert. Es geht darum, die Komplexität zu reduzieren! Übrigens ist genau dort wieder der Anknüpfungspunkt zur Managementtheorie, dort dient heute die Systemtheorie als Bezugsrahmen: In einer komplexen Welt geht es darum, die Dinge zu in angemessener Weise zu vereinfachen. Man muss daher die Komplexität reduzieren, um sich auf das Wesentliche konzentrieren zu können. Damit ist die Reduktion der Komplexität die wichtigste Herausforderung für Führungskräfte und die Systeme sollten ihm dabei zur Seite und nicht im Wege stehen! Zusätzliche Informationen: Wenn Sie an mehr Details zum Thema Management-Theorie interessiert sind, empfehle ich Ihnen folgende Literatur: Steinmann / Schreyögg, Management – Grundlagen der Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2005 – vor allem Kapitel 4 Außerdem finden Sie hier weitere Informationen zu den empirischen Studien von Henry Mintzberg und weitere Informationen über seine Person: http://hbr.org/product/manager-s-job-folklore-and-fact-hbr-onpoint-enhanced-edition/an/5429-PDF-ENG http://www.mintzberg.org/ Dies sind nur drei von vielen Quellen, über die Sie in die Thematik eintauchen können. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.

- von Klaus-Christoph Mueller, Director Global Business Solutions, itelligence - Im ersten Teil meiner Blogreihe bin ich auf den Umstand eingegangen, dass eigentlich alle von uns in irgendeiner Form Manager sind. Und darauf, dass Manager schon seit Jahrzehnten eigentlich immer alles gleichzeitig tun müssen und die IT-Systeme dabei manchmal nicht so viel beitragen wie gewünscht. Was sind die beiden wichtigsten Gründe dafür? Bis heute waren die Technologien und Systeme einfach noch nicht bereit dafür! Seit Beginn des Computerzeitalters waren die Speicherkapazitäten knapp oder zumindest teuer und daher im Grunde nie in der gewünschten Menge vorhanden. Sie kennen bestimmt Moores Law, wonach sich das Preisleistungsverhältnis in der Informationstechnologie alle 18 Monate verdoppelt, und diese Regel hat sich schon seit vielen Jahren als konstant erwiesen. Der Preis spielt natürlich immer noch eine Rolle, ist aber längst nicht mehr der ausschlaggebende Faktor oder gar Engpass wie früher. Damals musste die Rechenleistung häufig zwischen verschiedenen Systemen verteilt werden, und diese Beschränkung war auch der Grund für die Trennung zwischen Online Transactional Processing (OLTP) und Online Analytical Processing (OLAP). Bei OLAP erfolgen komplexe mehrdimensionale und multirelationale Datenauswertungen mit hohen Datenmengen zur Unterstützung von Steuerungs- und Planungsprozessen. Da es sich hierbei nicht um so zeitkritische Geschäftsvorfälle wie etwa Kundentransaktionen handelte, war es daher nur logisch, diese vom Tagesgeschäft zu trennen, das in Echtzeit bspw. mithilfe von ERP-Systemen erfolgte. Diese aggregierten Daten werden dann getrennt in Data Warehouses (mit einer Verzögerung wegen dem Batch Upload) erfasst. Diese Datenspeichereinrichtungen stehen nicht im direkten Kontakt mit den operativen Systemen und sind in technischer Hinsicht strikt durch multidimensionale Info Cubes anstatt transaktionsorientierte Strukturen wie beim OLTP üblich aufgebaut. Der zweite Grund ist meiner Meinung nach die im Software-Design allgemein und den ERP-Systemen insbesonders verbreitete Methodik, so viele verschiedene Anwendungsfälle wie nur möglich abdecken zu wollen. Dadurch bedingt ergibt sich eine enorme Fülle von Daten und Funktionen. Um diese Menge dann einigermaßen zu strukturieren, erschien es den Entwicklern und Lösungsarchitekten nur logisch, dazu unter anderem verschiedene Benutzerrollen zu verwenden. Diese Trennung in Managementfunktionen, operative Vorgänge und Benutzer mit eher analytischen Aufgaben erfolgte zu einem gewissen Grad natürlich auch aus Performancegründen. In erster Linie sollten die verschiedenen Rollen aber dazu dienen, die Anwendungsfälle zusammenzufassen und zu ordnen. Natürlich ist diese Trennung nach Benutzerrollen an sich keine schlechte Idee, insbesondere da diese ja manchmal sogar direkt der Realität in den Firmen entspricht. Dabei sollte man aber berücksichtigen, dass hier die Belange des Benutzers gar nicht im Mittelpunkt stehen. Es wurden vielmehr eher aus der Unmenge an Funktionen gewisse Cluster gebildet und Benutzerrollen zugeordnet. Infolgedessen hat ein durchschnittlicher ERP-Benutzer Zugriff auf eine Vielzahl von Inhalten auf seinem Bildschirm, die er wahrscheinlich nie in seinem Leben verwenden, benötigen oder auch nur verstehen wird. Zugleich wird auf diese Weise viel Platz auf der Benutzeroberfläche für nicht unbedingt erforderliche Informationen vergeudet, während andere für den Benutzer wichtige Informationen nur durch Eingabe einer anderen Transaktion auf einem anderen Bildschirm abgerufen werden können. Die Situation hat sich mit der Einführung von Portalen zwar etwas verbessert, da dort der Zugang zu relevanten Transaktionen ermöglicht wurde. Aber die Grundidee ist immer noch sehr vorherrschend, dass jede Transaktion einer bestimmten Benutzerrolle zuzuordnen ist. In einer durch mobile, selbsterklärende und spezifische Applikationen geprägten Zeit wirkt dieser klassische Ansatz schon recht veraltet. Und die alten Lösungen sind auch zu unflexibel. Wenn man vor allem an die Forderung der Erledigung von Transaktionen in Echtzeit denkt, verschwinden die Unterschiede zwischen Rollen heutzutage mehr und mehr. Soviel zu den Herausforderungen an die Benutzer. Aber welche Lösungsansätze gibt es hier? Interessiert? Dann lesen Sie den Teil 3 meiner Blogreihe! Zusätzliche Informationen: Wenn Sie an mehr Details zum Thema Management-Theorie interessiert sind, empfehle ich Ihnen folgende Literatur: Steinmann / Schreyögg, Management – Grundlagen der Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2005 – vor allem Kapitel 4 Außerdem finden Sie hier weitere Informationen zu den empirischen Studien von Henry Mintzberg und weitere Informationen über seine Person: http://hbr.org/product/manager-s-job-folklore-and-fact-hbr-onpoint-enhanced-edition/an/5429-PDF-ENG http://www.mintzberg.org/ Dies sind nur drei von vielen Quellen, über die Sie in die Thematik eintauchen können. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.

Die ATOSS Software AG präsentiert die Enterprise Lösung ATOSS Staff Efficiency Suite 8.2, die mit vielen funktionalen Erweiterungen aufwartet. Die neuen Module Jahresplanung, Flexibler Besetzungsplan und Weiterbildungsmanagement stellen einen noch bedarfs- und kostenoptimierteren Einsatz qualifizierter Mitarbeiter sicher. Ein weiteres Highlight der aktuellen Software-Generation ist ATOSS Mobile Workforce Management, die intuitive App für Smartphone und Tablet.

Mobile Personalnavigation
ATOSS Mobile Workforce Management läuft jetzt auch auf Tablets und ist für Apple und Android optimiert. Die App bietet in einer intuitiven Oberfläche alle Funktionen und Informationen für ein modernes Workforce Management. Mitarbeiter erfassen ihre Arbeitszeiten, beantragen Abwesenheiten oder sehen ihren Dienstplan ein. Auch Planungsfunktionen und relevante Kennzahlen stehen auf dem Smartphone oder Tablet zur Verfügung. So haben Personalverantwortliche Planabweichungen jederzeit und unabhängig von ihrem Standort im Blick und können zeitnah per Touch-Funktion disponieren. Die Funktion Gruppenzeitbuchung ist für mobile Teams, beispielsweise im öffentlichen Dienst oder im Baugewerbe, interessant. Damit lassen sich die Arbeitszeiten einer ganzen Gruppe per Knopfdruck über ein mobiles Gerät erfassen und kontieren. Beim Wechsel des Einsatzortes ändert der Teamleiter die Kontierung für das gesamte Team.

Einsatzplanung mit Weitblick
Der Personalplaner von heute benötigt eine Lösung, die Kapazitätsverläufe und Bedarfe langfristig sicht- und steuerbar macht. ATOSS Jahresplanung berücksichtigt alle Faktoren, welche die Personalkapazität beeinflussen: von der allgemeinen Personalstruktur wie Vollzeit, Teilzeit oder Aushilfe bis hin zu Freizeitanspruch, Urlaub, Krankheit und Qualifikation. Durch die Integration von Abwesenheitsraten sind Abweichungen zwischen Brutto- und Netto-Kapazität sowie Bedarf sofort ersichtlich. Das erhöht die Transparenz, zeigt Handlungsbedarf auf und sichert den bedarfsoptimierten Personaleinsatz langfristig.

Mehrdimensionale Planung
Das Modul Flexibler Besetzungsplan bietet die Möglichkeit, Mitarbeiter direkt auf konfigurierbare Parameter wie Arbeitsplätze, Schichten, Sonderdienste oder Fehlgründe zu planen. Dafür lassen sich die Mitarbeiter innerhalb der Planung intuitiv per Drag & Drop bewegen. Planungsrelevante Informationen, zum Beispiel Details zur Besetzung eines Arbeitsplatzes oder Saldenstände, sind direkt abrufbar. Der einfache Wechsel der Darstellungen bietet maximale Flexibilität. Beispielsweise kann der Planer per Mausklick von der Schichtbesetzung auf die Rufbereitschaften der angezeigten Mitarbeitergruppen wechseln. Die Komplexität wird reduziert, die Bedarfsdeckung sichergestellt.

Qualifikationen im Griff
ATOSS Weiterbildungsmanagement stellt sicher, dass Mitarbeiter rechtzeitig für ihre Aufgaben qualifiziert und die erforderlichen beruflichen Weiterbildungen geplant und überwacht werden. Das neue Modul plant und verwaltet Trainings unter Angabe von Teilnehmerzahl, Zeitraum, Veranstalter und Qualifikation. Absolviert der Teilnehmer das Training mit Erfolg, erhält er automatisch die entsprechende Qualifikation im System. Fehlzeiten aufgrund von Weiterbildungen werden bei der Planung und Bewertung der Arbeitszeiten berücksichtigt. Die Transparenz und die Planungsqualität steigen.

Workforce Management mit Zukunft
Die ATOSS Staff Efficiency Suite integriert die Themen Arbeitszeitmanagement, Bedarfsermittlung, Personaleinsatzplanung, Managementanalysen sowie Employee & Manager Self Service. Die Enterprise Lösung ermöglicht Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen die bedarfsoptimierte Planung und Steuerung von Arbeitszeiten. Sie zeichnet sich durch modernste JAVA-Technologie und höchste Funktionalität bei intuitiver Bedienung aus.

Damit eine Innovation sich durchsetzt, der Change wirklich stattfindet, müssen alle Register gezogen werden. Hier können wir noch sehr viel Unterstützung gebrauchen. Wir versuchen alle interessierten Verbände, Netzwerke und Medien auf uns aufmerksam zu machen und wir versuchen, sie dafür zu gewinnen mit uns die Innovation S-BPM in den Markt hinein zu tragen.
Da gibt es zum Beispiel das Institut für innovatives Prozessmanagement (kurz: I2PM - www.i2pm.net), das sich dem Thema S-BPM sehr stark widmet und versucht, wissenschaftliche Hintergründe und Business-Ansätze zusammenzubringen. Zudem treten wir sehr stark in den sozialen Medien auf, um dort die Nachricht von der Innovation und dem großen Nutzen von S-BPM in die Organisationen und die Unternehmen hinein zu tragen.
Natürlich wünsche ich mir und wünschen wir uns, dass mehr und mehr Institutionen und Verbände die Möglichkeiten von S-BPM aufnehmen, verbreiten und somit dazu beitragen, dass mehr und mehr Unternehmen und Organisationen die Chance haben, S-BPM überhaupt nutzen können.
Nachdem wir S-BPM nun vier Jahre intensiv in den Markt hinein gedrückt haben, merken wir, dass sich die Situation ändert. Langsam fängt der Markt an, an uns zu ziehen. Wir werden wahrgenommen. An uns werden Anfragen gestellt, ohne dass wir von uns aus aktiv waren. Dies sind alles Signale, dass sich Stück für Stück die gute Nachricht von der Innovation S-BPM auf dem Markt durchsetzt. Schließlich hoffen wir natürlich auch, dass durch unsere Zusammenarbeit mit der Competence Site ein weiterer wichtiger Kanal zur Verbreitung der S-BPM Innovation in Gang gesetzt wird und intensiv zu wirken beginnt.

Damit der Wandel – oder neudeutsch Change - in der Breite gelingt, gilt es die rele-vanten Netzwerke zu mobilisieren und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.
Wie viel Unterstützung braucht BPM? Was können wir gemeinsam tun, um das Thema voranzubringen? Wie wichtig sind hier Verbände, Netzwerke und Medien? Was wünschen Sie sich an Change-Management-Maßnahmen für den Wandel?

Usability und Simplicity sind sicher zwei ganz zentrale Bausteine in der System- und Softwareentwicklung, um das Thema BPM weg vom Pro-zess- und IT-Experten hin zum Business-Experten zu bringen.
Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Prozess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen und -optimierungen selbst in die Hand zu nehmen. Dennoch haben wir festgestellt, dass es für den Business-Experten gar nicht so einfach ist, sich vor einen Bildschirm zu setzen und dann mit einer Softwareumgebung Prozessbeschreibungen durchzu-führen. Deswegen haben wir uns dazu entschieden, ein neues User Interface zu entwickeln – Metasonic® Touch. Es handelt sich hierbei um einen Modellierungstisch, auf dem der Mitarbeiter anfassbare Bausteine platziert. Mit Hilfe der Intelligenz, die im Tisch steckt, ist er in der Lage seine Verhaltensweise im Prozess zu beschreiben und durch Verschieben der Bausteine ein Modell seines Verhaltens zu erzeugen, dass dann auch in unserer Metasonic® Suite sofort ablauffähig ist.
Wir haben festgestellt, dass am Metasonic® Touch Modellierungstisch unterschiedli-che Abläufe stattfinden. Zum einen ist er Diskussionspunkt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund diskutieren am Tisch, wie sich der bestmögliche Ablauf an einem Arbeitsplatz in einem Prozess wirklich darstel-len könnte. Hier wird Wissenstransfer von erfahrenen zu nicht erfahrenen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern betrieben.
Zum anderen ist der Tisch aber auch ein Signal für Innovation. Er soll allen, beson-ders den Mitarbeitern aus dem Businessbereich der Organisation, zeigen, dass es sich hier um eine neue Welt handelt, um ein noch nie da gewesenes Vorgehen, das jetzt möglich wird durch den subjektorientierten Ansatz. Viele haben sich von dem Thema BPM abgewendet, weil sie es für zu aufwendig halten sich aus einer Business-Sicht dort einzuarbeiten. Der Tisch ist ein Signal dafür, dass sich hier etwas verändert hat, dass es hier völlig neue Möglichkeiten gibt und dass S-BPM eine echte Innovation für das Business darstellt. Somit ist Metasonic® Touch auch eine Maßnahme zur Schulung und Einarbeitung in das Thema subjektorientiertes BPM. Wer gelernt hat, am Tisch zu modellieren, tut sich sicher dann auch mit der Software viel leichter, denn er kennt bereits die Vorgehensweise des subjektorientierten Ansatzes. So ist der Tisch heute auch zum Schulungstisch geworden, der Interessierte schnell in die Nutzung der Metasonic® Suite einführt.

Seit meinem letzten Blogpost zum Thema “Innovation und Wachstum” hat sich die Welt ein wenig weitergedreht. Und wie zu erwarten war, hat sich die weltweite Schuldenkrise wieder mit Wucht zurückgemeldet. Überall stellen sich nun Kommentatoren erneut die Frage wann wir, Deutschland wie die Welt, endlich wieder auf einen soliden Wachstumspfad zurückkehren werden. Ein Blick auf

Usability und Simplicity sind ganz zentrale Keywords in der System- und Software-Entwicklung. Inwieweit ist das auch für BPM relevant?

An was ist das Top Management einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umsetzung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sorgen müssen, dass entspre-chende Detailergebnisse entstehen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategi-schen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Methoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unternehmens tatsächlich sicherstellen kann.
Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Leben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderungen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Prozessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Management für das Thema BPM zu gewinnen.
Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letz-ten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Verteidiger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Management-Fokus haben.
Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode un-terwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungsansätze dort eher ausprobiert werden.

Ein strategischer Wandel der Organisation erfordert die aktive Unterstützung durch das Topmanagement. Oft interessiert sich das Top-Management aber nicht für BPM.

Wie gelingt es das Top-Management für das strategische Thema BPM zu gewinnen?  Ist Deutschland zu konservativ, wenn es um neue und unkonventionelle Lösungsansätze geht?