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  • Antwort von Bertram Geck , MID GmbH zu Predictive Analytics, kann man die Zukunft vorhersagen? von Dr. Wolfgang Martin | 23.8.2013, 14:59:46 RE: ( 3 ) Predictive Analytics, kann man die Zukunft vorhersagen?

    Die Zukunft vorherzusagen, das wünschen sich sicherlich viele Unternehmen. Gerade im Rahmen der milliardenschweren Wertverluste während der Finanzkrise, wäre die frühzeitige Vorhersehbarkeit wirtschaftlicher Entwicklungen Gold wert gewesen. Dass eine Kristallkugel, in Ihrem traditionellen Sinne als Requisit des...  mehr

    Die Zukunft vorherzusagen, das wünschen sich sicherlich viele Unternehmen. Gerade im Rahmen der milliardenschweren Wertverluste während der Finanzkrise, wäre die frühzeitige Vorhersehbarkeit wirtschaftlicher Entwicklungen Gold wert gewesen. Dass eine Kristallkugel, in Ihrem traditionellen Sinne als Requisit des Okkultismus, welches Verborgenes sichtbar machen, Vermutungen aufstellen und eine Grundlage für die Interpretation von zukünftigen Ereignissen schaffen soll, nicht notwendig ist, wird dabei oftmals verkannt.

    Als Substitut im Zeitalter von Big Data und Co kann die prädiktive Analyse betrachtet werden, deren Wert nur sukzessive durch Unternehmen erkannt wird. Auf Basis von prognostizierenden Analysen sollen komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge durch Unternehmen identifiziert, das daraus  ableitbare Wissen als fundierte Entscheidungsgrundlage herangezogen werden. Nicht nur eröffnet Big Data einzelnen Unternehmen die Möglichkeit das Wissen über Business, Wettbewerber und Kunden zu vertiefen, Predictive Analytics Modelle tragen auch zu einer Reduktion von Planungsrisiken, einer optimierten Ressourcenplanung und einem besseren Kundenverständnis bei. Dies resultiert nicht zuletzt in einer kundenspezifischen Ausgestaltung von Produkt- und Serviceportfolio.

    Die Kristallkugel der Gegenwart heißt Predictive Analytics, aber wie lassen sich Veränderungen im Unternehmensumfeld antizipieren? Durch die Analyse von Big Data, können heterogene Datenquellen auf allgemeingültige Schemata hin überprüft werden. Auf Basis vergangenheitsbezogener Daten, lassen sich effiziente Zukunftsprognosen ableiten. Beispielsweise können saisonal- oder produktbedingte Verkaufspeaks in die künftige Unternehmensplanung integriert werden, wodurch sich Geschäftsziele schneller in Opportunities umwandeln lassen und ein komparativer Konkurrenzvorteil entstehen kann. Risiken wie beispielsweise das alljährlich absehbare Winterchaos der deutschen Bahn werden so frühzeitig berechenbar und ebenjenen kann durch passende Problemlösungsansätze gezielt entgegengewirkt werden.

    Business Intelligence in Form von Kennzahlen, Auswertungen und Soll-Ist-Vergleichen trägt schon heute dazu bei, dass Ist-Analysen eine präzise Entscheidungsgrundlage bilden können. Allerdings ist Business Intelligence in meinen Augen nur dann wirklich sinnvoll, wenn es auch zukunftsorientiert arbeitet, was durch die Unterfütterung mit entsprechender Big Data realisierbar ist. Nicht nur durch die Identifikation von Mustern und Analyse-Algorithmen strukturierter sowie unstrukturierter Datenmengen, auch auf Basis statistischer Berechnungen, Simulationen, Elementen der Spieltheorie sollen künftig nicht nur Trends und damit einhergehende Chancen sondern auch Bedrohungen und damit zusammenhängende Risiken kalkulier- und prognostizierbar werden.

  • Antwort von Bertram Geck , MID GmbH zu Self-Service BI, die Zukunft von BI oder der Weg ins Chaos? von Dr. Wolfgang Martin | 23.8.2013, 14:58:23 RE: ( 3 ) Self-Service BI, die Zukunft von BI oder der Weg ins Chaos?

    Im heutigen dynamischen und durch Komplexität determinierten Unternehmensumfeld soll Business Intelligence einen intelligenten, agilen Entscheidungsprozess gewährleisten und neue Potenziale aufdecken. Die Beweglichkeit im BI-Umfeld wird jedoch oftmals durch das Unvermögen traditioneller BI-Werkzeuge getrübt, die...  mehr

    Im heutigen dynamischen und durch Komplexität determinierten Unternehmensumfeld soll Business Intelligence einen intelligenten, agilen Entscheidungsprozess gewährleisten und neue Potenziale aufdecken. Die Beweglichkeit im BI-Umfeld wird jedoch oftmals durch das Unvermögen traditioneller BI-Werkzeuge getrübt, die Nachfrage der Anwender nach mehr Unabhängigkeit, Flexibilität und Benutzerfreundlichkeit bei der Nutzung von Informationen und Analysen vollständig zu befrieden. Dadurch wird der Time-to-Value reduziert.

    Diesen Mangel zu beheben, ist Self-Serivce BI, durch seinen Fokus auf die Anwenderintegration einerseits und die Entlastung der IT andererseits, in der Lage. Ein Trend, welcher den Weg für viele weitere Trends und technische Entwicklungen wie Mobile BI, BI in der Cloud, Social Media Analyse und Big Data ebnet. Self-Service BI kann deshalb, meiner Meinung nach, unter der Voraussetzung einer adäquaten Anwendung einen enormen Wertbeitrag herbeiführen. Besonders im Bereich Time-to-Market bei dynamischen und sich schnell ändernden Geschäftsanforderungen ist das Konzept des Selbst-Bedienungs-BI vielversprechend.

    Worin offenbart sich allerdings eine fachgemäße, korrekte Anwendung von Self-Service BI? Meiner Ansicht nach, müssen sich BI-Tools vor allem durch Nutzerfreundlichkeit und einen einfachen Datenzugang auszeichnen um dem Aspekt der „Selbst-Bedienung“ gerecht zu werden.

    Ein praktikables Self-Service BI Tool muss Anwendern die Erstellung und Modifikation von Berichten, Analysen und Dashboards – mit minimaler IT Intervention – ermöglichen. Dazu bedarf es intuitiver, benutzerfreundlicher Werkzeuge und vordefinierter Berichts- und Dashboard-Objekte. Der Berichterstellungsprozess sollte somit durch für einen Fachbereichsanwender verständliche Formen und Richtlinien geprägt sein.

    Self-Service BI muss unterschiedliche Wege zur selbstständigen Integration privater, lokaler Daten aufzeigen. Die Möglichkeiten der Datenintegration sollten von der vollkommenen Überführung in einen zentralen Datenspeicher (z.B. Data Warehouse) über die Kombination aus lokaler und zentraler Verfügbarkeit in Form von semantischen Layers bis hin zur Verknüpfung von Daten über sogenannte „Schlüssel“ rangieren.

    Die Verknüpfung von Datenmodellen und Prozessmodellen ist im Rahmen einer Self-Service Philosophie essentiell wichtig und muss sowohl für Anwender mit wenigen Notations-Erfahrungen als auch für Anwender mit vollständiger Notationserfahrung einfach realisierbar sein. Die Kunst der Self-Service BI Werkzeuge besteht darin jeden Anwender zum Modellierer zu befähigen.

    Gesetzt des Falls, dass diese Anforderungen erfüllt werden, kann Self-Service BI einen erheblichen Beitrag zu einer schnellen, fundierten Entscheidungsfindung leisten.

    Die durch Self-Service BI geschaffene, lokale Flexibilität erschwert allerdings gleichzeitig die Einhaltung unternehmensübergreifender Standards. Deshalb ist eine zentral verankerte, einheitlich akzeptierte Data Governance – als Rahmenwerk zur Überwachung der Verwaltung und Änderung von Daten -  im Unternehmen unverzichtbar. Ist diese nicht definiert, kann es zu mehrfach unterschiedlich aufbereiteten Daten, Analysefehlern, sinkender Datenqualität, zur Entstehung von Datensilos oder zum von Ihnen angesprochenen Reporting-Chaos und dem Excel-Zustand inkonsistenter Unternehmenszahlen führen. Der Datenaustausch muss somit strukturiert gestaltet werden um ein Reporting-chaos zu vermeiden.

    Self-Service BI wird dementsprechend in meinen Augen nur dann zum adäquaten, zukunftsweisenden Konzept wenn einerseits der individuelle Anwender mit Selbst-Bedienungs-Funktionen und -Werkzeugen versorgt und andererseits unternehmensweit eine Architektur für eine akzeptierte Governance etabliert wird. Nicht zuletzt müssen einzelne BI Daten ins Gesamtbild passen um Mehrwert zu liefern.

  • Antwort von Alexander Lübbe , BPM&O GmbH - Enabling BPM. And People. zu Ziele „Workshop gestalten mit t.BPM“ von Filipe Felix | 23.8.2013, 13:44:32 RE: Ziele „Workshop gestalten mit t.BPM“

    Das Seminar richtet sich an Prozessanalysten, die interaktive BPM-Workshops gestalten möchten. Vermittelt und geübt werden Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von t.BPM Workshops. Teilnehmer des Seminars können danach selbst t.BPM für Workshops nutzen und profitieren von vielen Werkzeugen und...  mehr

    Das Seminar richtet sich an Prozessanalysten, die interaktive BPM-Workshops gestalten möchten. Vermittelt und geübt werden Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von t.BPM Workshops. Teilnehmer des Seminars können danach selbst t.BPM für Workshops nutzen und profitieren von vielen Werkzeugen und Checklisten, die als Wissensframework während des Seminars vermittelt werden.
  • Frage von Filipe Felix , NetSkill AG an Alexander Lübbe | 23.8.2013, 13:43:40 Ziele „Workshop gestalten mit t.BPM“

    BPM&O veranstaltet in Kooperation mit den Erfindern der t.BPM Methode ein Semi-nar/Workshop zu diesem Thema. Was ist das Ziel des Seminars/Workshops „Work-shop gestalten mit t.BPM“?

    BPM&O veranstaltet in Kooperation mit den Erfindern der t.BPM Methode ein Semi-nar/Workshop zu diesem Thema. Was ist das Ziel des Seminars/Workshops „Work-shop gestalten mit t.BPM“?
    Antworten ( 1 )
  • Antwort von Alexander Lübbe , BPM&O GmbH - Enabling BPM. And People. zu t.BPM - „tangible Business Process Modeling“ von Filipe Felix | 23.8.2013, 13:42:47 RE: t.BPM - „tangible Business Process Modeling“

    Bei t.BPM werden Acrylglas-Platten in der Notation BPMN genutzt, um auf dem Tisch Prozesse zu erarbeiten. Die Platten lassen sich wie kleine Whiteboards beschreiben und abwischen. Gepaart ist dies mit einer Methodik, die Teilnehmer zur Modellierung ihres Prozesses anleitet. Nicht der Prozessanalyst, sondern die...  mehr

    Bei t.BPM werden Acrylglas-Platten in der Notation BPMN genutzt, um auf dem Tisch Prozesse zu erarbeiten. Die Platten lassen sich wie kleine Whiteboards beschreiben und abwischen. Gepaart ist dies mit einer Methodik, die Teilnehmer zur Modellierung ihres Prozesses anleitet. Nicht der Prozessanalyst, sondern die Prozessbeteiligten gestalten das Modell und damit ihre Arbeitsabläufe. Die Methode wurde über Jahre mit Wissenschaftlern und BPM Beratern entwickelt. Sie kombiniert das Beste aus der Forschung mit Best Practices aus vielen Workshops.
  • Frage von Filipe Felix , NetSkill AG an Alexander Lübbe | 23.8.2013, 13:42:02 t.BPM - „tangible Business Process Modeling“

    Herr Dr. Lübbe, diese Methode wurde von Ihnen erfunden und im Rahmen Ihrer Promotion am Hasso-Plattner-Institut wissenschaftlich untersucht. Können Sie uns t.BPM ein wenig erläutern?

    Herr Dr. Lübbe, diese Methode wurde von Ihnen erfunden und im Rahmen Ihrer Promotion am Hasso-Plattner-Institut wissenschaftlich untersucht. Können Sie uns t.BPM ein wenig erläutern?
    Antworten ( 1 )
  • Antwort von Alexander Lübbe , BPM&O GmbH - Enabling BPM. And People. zu Unterschiede zu anderen BPM-Methoden von Filipe Felix | 23.8.2013, 13:41:09 RE: Unterschiede zu anderen BPM-Methoden

    Man könnte t.BPM als konsequente Weiterentwicklung der Post-Its & Brown-Paper Methoden bezeichnen. Einzigartig dabei sind die hochwertigen Acrylplatten in BPMN Notation. Sie sind das optimale Werkzeug zur handlichen Prozessgestaltung und können über Jahre wiederverwendet werden. Die Platten bieten Teilnehmern...  mehr

    Man könnte t.BPM als konsequente Weiterentwicklung der Post-Its & Brown-Paper Methoden bezeichnen. Einzigartig dabei sind die hochwertigen Acrylplatten in BPMN Notation. Sie sind das optimale Werkzeug zur handlichen Prozessgestaltung und können über Jahre wiederverwendet werden. Die Platten bieten Teilnehmern Schablonen, um ihr Prozesswissen auch formal zu erfassen. Durch einfache Aufwärmübungen wird das minimal-notwendige Wissen zur Prozessmodellierung im Workshop vermittelt. Teilnehmer können dann selbst modellieren und werden dabei vom Moderator begleitet. Dies ist eine neue Qualität der Auseinandersetzung mit Prozessen, weil die Beteiligten selbst das Mittel der formalen Modellierung nutzen, um Klarheit über Ihren Prozess zu gewinnen. Da der Prozess ein Gruppenergebnis ist, hat er viel mehr Chancen auf Akzeptanz und Umsetzung. Auch dafür bietet die t.BPM Methode Hinweise, um die Workshopergebnisse optimal in die Praxis zu überführen.
  • Frage von Filipe Felix , NetSkill AG an Alexander Lübbe | 23.8.2013, 13:40:15 Unterschiede zu anderen BPM-Methoden

    Mittlerweile existieren einige „Business Process Management“ Methoden. Worin un-terscheidet sich t.BPM von den anderen?

    Mittlerweile existieren einige „Business Process Management“ Methoden. Worin un-terscheidet sich t.BPM von den anderen?
    Antworten ( 1 )
  • Blog-Eintrag von Dipl. Wirtschaftsinformatiker Torsten Scholz , itelligence AG blog.it | 23.8.2013, 12:00:47 High-Tech-Lösungen für die intelligente Fabrik des 21. Jahrhunderts

    - von Silvia Dicke, Public Relations der itelligence AG - Vom 24. bis 26. September findet in Stuttgart die Messe IT & BUSINESS statt. itelligence ist dort in Halle 3, Stand B52, vor Ort. Die intelligente Fabrik der Zukunft wird, dank deutlich flexibleren ERP-Systemen wie SAP, nach den Vorstellungen der Ingenieure entstehen...

    - von Silvia Dicke, Public Relations der itelligence AG - Vom 24. bis 26. September findet in Stuttgart die Messe IT & BUSINESS statt. itelligence ist dort in Halle 3, Stand B52, vor Ort. Die intelligente Fabrik der Zukunft wird, dank deutlich flexibleren ERP-Systemen wie SAP, nach den Vorstellungen der Ingenieure entstehen und gesteuert. Produktion und Management lassen sich so ganz neu verzahnen. Als einer der Bausteine für die Digital Factory sorgt SAP HANA in der Automobil- und Fertigungsindustrie sowie im Maschinen- und Anlagenbau für eine erheblich schnellere Entscheidungsfindung. itelligence zeigt dazu auf der Messe IT & BUSINESS, wie diese Praxis aussehen kann. Mehr Informationen gibt es auch in unserer Pressemitteilung: http://www.itelligence.de/documents/de-itelligence-presse-2013-it-business-messe.pdf
  • Blog-Eintrag von Thomas Eggert , BEGIS GmbH DER HR BLOG | 23.8.2013, 10:19:50 HR-Organisation: Sind uns HR-Strukturen immer noch wichtiger als die Prozesse?

    Im beruflichen Alltag werde ich häufig den Eindruck nicht ganz los, dass sich die HR-Landschaft in Bezug auf ihre Organisation in einer etwas orientierungslosen „Nach-Ulrich“ Findungsphase befindet. Die neuen zeitgemässen und weitflächig postulierten Strukturen wurden sorgfältig implementiert, doch irgendwie scheint...

    Im beruflichen Alltag werde ich häufig den Eindruck nicht ganz los, dass sich die HR-Landschaft in Bezug auf ihre Organisation in einer etwas orientierungslosen „Nach-Ulrich“ Findungsphase befindet. Die neuen zeitgemässen und weitflächig postulierten Strukturen wurden sorgfältig implementiert, doch irgendwie scheint immer noch der sprichwörtliche Wurm drin zu stecken. Der eigentlich Nutzen und Mehrwert der längst durchgeführten Reorganisation ist nicht spürbar und wird zunehmend in Frage gestellt. Hand aufs Herz, liegt es wirklich an der Struktur? Ein HR-Management führt als Teil des General Managements eine mächtige und hochspezialisierte HR-Organisation. Hochqualifizierte HR Business Partner unterstützen die Manager in der Bewältigung von deren Management-Herausforderungen, seien diese von strategischer Bedeutung oder eher kurzfristiger operativer Relevanz. Die HR Competence Center sind ebenfalls etabliert und in den verschiedensten Expertengruppen werden akribisch modernste Themen des zeitgemässen Human Capital Management (weiter-)entwickelt und gebrauchsfertig und verständlich für die HR Business Partner konfektioniert. Etwas abseits und in einer eher entlegenen Stelle produziert das brandneue und tüchtige HR Shared Services Center sogenanntes transaktionelles HR und kämpft heldenhaft gegen das Ertrinken in den hohen Wellenkämmen der täglichen Belegflut. Vergleicht man diese Organisation mit einem lebenden Organismus, drängt sich häufig die Feststellung auf, dass es sich um hervorragend ausgeprägte und überaus leistungsfähige Einzelorgane handelt, welche einzeln ihre anspruchsvollen Aufgaben mit hoher Kompetenz und überdurchschnittlicher Leistungsmotivation erledigen – doch scheint in der Gesamtbetrachtung trotzdem irgendetwas zu fehlen, um einen lebende Organismus oder in diesem Fall, eine funktionierende und interagierende Organisation zu bilden. Bei näherem Hinschauen und unter Weiterverwendung der oben dargestellten Metapher stellt sich rasch heraus, dass der eigentliche Blutkreislauf fehlt. Gewiss sind in den Organigrammen „solid-“ und „dotted lines“ dargestellt um die Unterstellungsverhältnisse zu regeln, Pfeile definieren die Richtung und die Beziehung zwischen den einzelnen Funktionen, doch fehlen trotzdem häufig zwei zentrale Elemente: Nämlich der funktionierende Prozess und der Informationsfluss. Selten wurde nachhaltig geregelt, wie, wann, wo und in welcher Form die Information in das System eindringt, durch dieses geleitet wird, welche Verrichtungen ausgelöst werden und zu guter Letzt, wo dieses entsorgt oder archiviert wird. Hier ist selbstverständlich auch die Umkehrbetrachtung zulässig: Welche Verrichtungen wie, wann, wo und in welcher Reihenfolge getätigt werden und welche Dokumente und andere Hilfsmittel involviert werden. Genau diese Prozesse oder diese sog. Workflows existieren oft nur in deren Rumpfform. Sie wurden bloss angedacht und/oder haben sich selbständig gebildet, um ein rudimentäres Funktionieren zu gewährleisten. Systemwechsel, Medienbrüche und/oder ein grosser Anteil „Handarbeit“ sind häufig Bestandteile der Zusammenarbeit zwischen den neugeschaffenen Funktionen. Könnte es nicht sein, dass in diesem Bereich der eingangs erwähnte „Wurm“ steckt? Was bringt schon ein hervorragend funktionierendes Herz, wenn das Blut und die notwendigen Gefässe fehlen? Wie soll ein Gehirn steuern und regeln, wenn dieses nicht mit Blut, Nährstoffen und Sauerstoff alimentiert wird? Genau diese Fragen lassen sich auch in eine HR-Organisation übertragen. Ich denke, dass zum jetzigen Zeitpunkt das Hauptaugenmerk auf die Verbindung der verrichtenden Funktionen gesetzt werden muss. Wäre es nicht jetzt an der Zeit, der neuen Organisation den notwendigen Kreislauf „einzubauen“, bzw. diesen so zu optimieren, dass die Gesamtorganisation effizient und effektiv die ursprünglich geplante Produktivität erreicht?
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