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  •   Frage
     von  | Enterprise 2020 | 
    2.12.2011
    Enterprise 2.0 ist das Gegenstück vom Web 2.0 und beschreibt - je nach Definition - zwar immer wieder mal etwas anderes, aber meistens die Nutzung von „Sozialer Software“ in den Unternehmen. Das aber ist  viel zu kurz gesprungen! Das netzwerk-organisierte, kooperative  Unternehmen in der neuen kooperativen Netzwerk-Ökonomie muss sich auf allen Ebenen wandeln. Mögliche Thesen: In der Kultur wird das Web 2.0 mehr Reponsibility nach außen und innen erzwingen (oder: Sünden nicht verzeihen) und Shared-Value-Denken (Porter & Co) erfordert neue Strategien, bei denen (Kompetenz-) Netzwerke die strategische Gestaltungsperspektive darstellen sollten. Sehen Sie das so oder ist das nur schön formuliert? Was ist Ihre Sicht auf Kultur und Strategie am Ende des Jahrzehnts (2020)?
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  • Bei aller schönen Zukunfts-Technologie: Mitarbeiter bleiben unser wertvollstes Gut. Wir machen Geschäfte zwischen Menschen – nicht Maschinen. Trotzdem wird Work Life Balance ignoriert, sabotiert und negiert. Selbstständige und Angestellte landen in der Selbstausbeutungsfalle und werden krank. Dagegen sollte das Leitmotiv für 2012 Wertorientierung heißen. Werte als solche wieder ins Bewusstsein zu bringen, danach Business und privates Leben auszurichten und vorzuleben ist aus meiner Sicht das TRENDTHEMA und ein MUSS für 2012. Wie setzen Sie in Ihrem Unternehmen selbst konkret den Mensch in den Mittelpunkt? Wie betreiben Sie „Employer Branding“ – also Bewerbung und positive Darstellung Ihres Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber – wo unterscheiden Sie sich, um neue, begeisterungsfähige Kräfte an Bord zu bekommen? Wie gelingt dann an Bord eine Work Life Balance für einen nachhaltigen Erfolg Ihres Unternehmens?
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  • Es gab heute auf einen Artikel zum Thema Arbeit als Religion diesen extrem "denkanstößigen" Kommentar auch mit Blick auf Bildung: "Schule wird heute benutzt, um wie in einer Art Kastenwesen, die erwachsen gewordenen Schüler anhand ihrer Abschlüsse und Noten bestimmten Tätigkeiten im entsprechenden Gehaltsgefälle zuordnen zu können. Es gibt so gut wie kein Tätigkeitsfeld (Medizin, Bauwesen, Landwirtschaft….), welches nicht sowohl “einfachere” (weniger geistig, dafür mehr körperlich anspruchsvolle) Tätigkeiten als auch “anspruchsvollere” (weniger körperlich, dafür mehr geistig anspruchsvolle) Tätigkeiten beinhaltet. Ein auf Altersgruppen abgestimmtes Tun würde berücksichtigen, dass innerhalb eines Tätigkeitsfeldes die körperlich anspruchsvollen Tätigkeiten von den vorwiegend jüngeren und die geistig anspruchsvollen von den vorwiegend älteren Altersgruppen ausgeführt werden können. Ein hierarchisches Gefälle wäre überflüssig, da die höhere Ausbildung für die geistig anspruchsvolleren Tätigkeiten im Werdegang eines JEDEN inbegriffen wären. Dies würde voraussetzen, dass die Aus-/Bildung parallel zur eigentlichen Tätigkeit verlaufen müsste/würde. Die ins Kindesalter verschobene Schulausbildung würde wegfallen (sie hätte auch ihren oben beschriebenen wesentlichen Sinn verloren). Bildung und Arbeit würden miteinander verschmelzen und Bildung wäre viel näher an der Praxis (learning by doing). Ganz nebenbei bräuchte keiner mehr seine über die Maßen bewundernswerten Leistungen hervorheben, was dazu führen würde, dass die Menschen auf ein Bezahlsystem, was die unterschiedliche Bewertung von Leistungen möglich macht verzichten könnten. Somit fiele der Antrieb des Profitdenkens und der damit verbundene Arbeitsaufwand ein monetäres System verwalten zu müssen und den parasitären Befall des monetären Systems über politische Maßnahmen in den Griff bekommen zu wollen, weg. Ja, ich bleibe dabei – eher 2 als 3 Stunden Arbeit und 2 Stunden Bildung täglich – da kämen wir in etwa hin. Gruß Bernhard PS. Das zu erwartende bessere Arbeitsklima unter diesen Voraussetzungen dürfen wir hier nicht vergessen. Kein Platz für Nutznießer- und Ellenbogengesellschaft."
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  • Energieeffizienz und Nachhaltigkeit sind wichtiger denn je. In Zeiten steigender Rohstoff- und Energiepreise richtet sich die Produktneu- und -weiterentwicklung wesentlich an diesen beiden Faktoren aus. Bei den Flurförderzeugen spiegelt sich dies beispielsweise in hohen Recyclingquoten oder bei der Weiterentwicklung von effektiven Antrieben oder ergonomischen Bedienplätzen wider.
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  • Prozesse sind immer individuell jedoch können Vorlagen den Einstieg in das Thema Prozessmanagement pragmatisch erleichtern. Zahlreiche Beispiele finden Interessierte z.B. in unserem Lösungskatalog: http://www.bpm-inspire.com/loesungen/
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  • Auf dem Markt gibt es natürlich aktuelle technische Trends wie etwa BPMN 2.0, die zur Zeit in aller Munde sind. Viel interessanter ist jedoch eine Entwicklung, die wir bei unseren Kunden und Partnern zunehmend beobachten: Statt Dokumentation und Modellierung der Prozesse steht zunehmend die Lösung im Mittelpunkt. Die Aufnahme und extensive Dokumentation von Prozessen über Jahre hinweg kann nicht das erklärte Ziel von BPM sein. Unternehmen haben das verstanden und werden daher in Bezug auf BPM immer pragmatischer – mit entsprechenden Auswirkungen auf die Anforderungen an die Software. Eine gute BPM-Software modelliert und dokumentiert nicht nur Prozesse, sondern schafft echte Prozessautomatisierung. Das heißt unterm Strich: mehr Effizienz, mehr Transparenz und mehr Anpassungsfähigkeit. Zweiter wichtiger Trend: die Zeiten von Insellösungen sind passé. Unternehmen haben zunehmend gelernt, dass es darum geht, eine zentrale Prozesssteuerung zu implementieren statt einzelne Silos aufwändig miteinander zu verbinden. Nehmen wir das Beispiel Vertragsmanagement: Vertragsdaten werden nicht nur in der Rechnungsverarbeitung gebraucht, sondern müssen auch im CRM-System für den Vertrieb – wann laufen etwa Verträge aus und wann muss spätestens die Kundenansprache erfolgen – aber auch in der Rechtsabteilung vorgehalten werden. Nur über eine zentrale Steuerung aller Geschäftsprozesse lassen sich diese unterschiedlichen Prozesssichten übergreifend und effizient abbilden. Auf einen Punkt gebracht: eine pragmatische Herangehensweise an BPM mit der definierten Lösung im Blick und das Aufbrechen von Insellösungen sind die zentralen Themen, die aktuell unsere Kunden und Partner umtreibt.
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  • Mehr hierzu unter: (http://www.innovationspreis.gi.de)http://www.innovationspreis.gi.de (http://www.innovationspreis.gi.de). Bundeswirtschaftsminister Dr. Philip Rösler hat die Schirmherrschaft über den GI-Innovations- und Entrepreneurpreis übernommen. Mit dem Innovations- und Entrepreneurpreis der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) werden informatikbezogene Erfindungen, Innovationen und einschlägige Unternehmensgründungen ausgezeichnet. „Wir begrüßen, dass der Bundeswirtschaftsminister die Schirmherrschaft über diesen wichtigen Preis übernommen hat“, sagte GI-Präsident Oliver Günther. Damit setze der Minister ein Zeichen für die Gründungskultur in Deutschland und sporne an, innovative Ideen in der Informatik zu entwickeln und zu vermarkten, so Günther.  Der GI-Innovations- und Entrepreneurpreis ist mit 5.000 Euro dotiert. Einreichungen sind bis zum 31. Juli 2013 möglich. Weitere Informationen: (http://www.innovationspreis.gi.de)http://www.innovationspreis.gi.de (http://www.innovationspreis.gi.de).
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  • Usability und Simplicity sind sicher zwei ganz zentrale Bausteine in der System- und Softwareentwicklung, um das Thema BPM weg vom Pro-zess- und IT-Experten hin zum Business-Experten zu bringen. Wir haben mit S-BPM eine Methode und ein Tool entwickelt, das sehr einfach zu verstehen ist, die Komplexität drastisch reduziert und somit jeder Nicht-IT-Experte und Nicht-Prozess-Experte in der Lage ist, seine Prozessveränderungen und -optimierungen selbst in die Hand zu nehmen. Dennoch haben wir festgestellt, dass es für den Business-Experten gar nicht so einfach ist, sich vor einen Bildschirm zu setzen und dann mit einer Softwareumgebung Prozessbeschreibungen durchzu-führen. Deswegen haben wir uns dazu entschieden, ein neues User Interface zu entwickeln – Metasonic® Touch. Es handelt sich hierbei um einen Modellierungstisch, auf dem der Mitarbeiter anfassbare Bausteine platziert. Mit Hilfe der Intelligenz, die im Tisch steckt, ist er in der Lage seine Verhaltensweise im Prozess zu beschreiben und durch Verschieben der Bausteine ein Modell seines Verhaltens zu erzeugen, dass dann auch in unserer Metasonic® Suite sofort ablauffähig ist. Wir haben festgestellt, dass am Metasonic® Touch Modellierungstisch unterschiedli-che Abläufe stattfinden. Zum einen ist er Diskussionspunkt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund diskutieren am Tisch, wie sich der bestmögliche Ablauf an einem Arbeitsplatz in einem Prozess wirklich darstel-len könnte. Hier wird Wissenstransfer von erfahrenen zu nicht erfahrenen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern betrieben. Zum anderen ist der Tisch aber auch ein Signal für Innovation. Er soll allen, beson-ders den Mitarbeitern aus dem Businessbereich der Organisation, zeigen, dass es sich hier um eine neue Welt handelt, um ein noch nie da gewesenes Vorgehen, das jetzt möglich wird durch den subjektorientierten Ansatz. Viele haben sich von dem Thema BPM abgewendet, weil sie es für zu aufwendig halten sich aus einer Business-Sicht dort einzuarbeiten. Der Tisch ist ein Signal dafür, dass sich hier etwas verändert hat, dass es hier völlig neue Möglichkeiten gibt und dass S-BPM eine echte Innovation für das Business darstellt. Somit ist Metasonic® Touch auch eine Maßnahme zur Schulung und Einarbeitung in das Thema subjektorientiertes BPM. Wer gelernt hat, am Tisch zu modellieren, tut sich sicher dann auch mit der Software viel leichter, denn er kennt bereits die Vorgehensweise des subjektorientierten Ansatzes. So ist der Tisch heute auch zum Schulungstisch geworden, der Interessierte schnell in die Nutzung der Metasonic® Suite einführt.
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  • An was ist das Top Management einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umsetzung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sorgen müssen, dass entspre-chende Detailergebnisse entstehen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategi-schen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Methoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unternehmens tatsächlich sicherstellen kann. Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Leben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderungen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Prozessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Management für das Thema BPM zu gewinnen. Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letz-ten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Verteidiger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Management-Fokus haben. Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode un-terwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungsansätze dort eher ausprobiert werden.
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  • Keine Talent Management-Strategie sollte unabhängig von der Geschäftsstrategie formuliert werden. Die beiden Bereiche sind in hohem Maße voneinander abhängig. Natürlich muss die Formulierung der Geschäftsstrategie stets Vorrang haben, sie muss jedoch berücksichtigen, wie die Organisation positioniert ist und wie gut sie aufgestellt ist, um diese Strategie umzusetzen. Zu einer guten Aufstellung gehört insbesondere die Verfügbarkeit geeigneter Talente, um die Geschäftsstrategie umzusetzen, sowie die ermittelte Lücke zwischen den Talenten, über die eine Organisation heute verfügt, und dem, was benötigt wird und wann. Wie eine Organisation die Talentlücke schließt, hängt von den Informationen ab, die verfügbar sind, um den Grundstock vorhandener Talente zu ermitteln, sowie von den Prozessen und Methoden, auf die zurückgegriffen werden kann, um die Lücke zu schließen. Die Fähigkeit, die eigene Belegschaft weiterzuentwickeln, um die Anforderungen einer neuen Strategie zu erfüllen, ist in der Regel stets die bevorzugte Methode im Vergleich zu anderen Optionen, die vielleicht Entlassungen, Rekrutierung, Outsourcing, Partnerschaften oder sogar Fusionen und Übernahmen erfordern können. All diese erhöhen die Kosten und das potenzielle Risiko für die Organisation.
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