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  • Bei Diskussionen zur Zukunft stehen oft partielle technische Lösungen im Vordergrund (IP-Technologie, RFID, 3D-Drucker, …). Die DSAG hat dankenswerterweise mit „Transformation 4.0“ deutlich gemacht, dass Technik vor allem Enabler ist   und neue Geschäftsmodelle, Produkte/Services und Prozesse im Fokus stehen sollten. Auch wenn Prognosen schwierig sind, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen*: Auf welche grundsätzlichen Veränderungen müssen sich Unternehmen Ihrer Meinung nach einstellen, die zukunftsfähig bleiben wollen? Wie tief geht vor allem   die Veränderung, erwarten Sie partielle Effizienzverbesserungen oder wirklich auch neue Geschäftsmodelle und neue Wertschöpfungsprozesse in der Breite? Welchen Einfluss erwarten Sie insbesondere auf die individuelle Produkt- oder Servicegestaltung aufgrund möglicherweise flexiblerer Produktionsmöglichkeiten durch Industrie 4.0?
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  • Neben den bisher genannten nichtfunktionalen Anforderungen an ERP-Systeme der Zukunft (Mobility, Usability, Connectivity) werden sich potenziell bis 2020 aber auch die Planungslogik und die Systemarchitektur der Systeme weiterentwickeln. Welche Veränderungen erwarten Sie persönlich noch im Bereich Ressourcenplanung und Systemarchitektur? Bleibt alles im wesentlich planersich beim Alten? Werden ERP-Systeme mehr oder weniger an Planung in einer kollaborativen Planungs-Architektur übernehmen? Welche Rolle spielt der Mensch in diesen Szenarien?  Und wie gelingt die architektonische Zukunftsfähigkeit am besten? Setzen wir auf das eine integrierte Gesamtsystem oder die prozessvernetzte Multi-System-Landschaft?
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    Antworten (4)
  • Nach einer Pressemeldung von heute (30.09.2013) arbeiten der französiche Web Analyse Anbieter AT-Internet (http://www.web-analytics-tools.com/anbieter/atinternet.html)und nugg.ad (http://www.nugg.ad/de/nuggad/news/items/at-internet-und-nuggad-schliessen-weltweite-partnerschaft.html), ein Anbieter im Bereich "Audience Analytics" - Publikumsanalyse (u.a. soziodemographische Daten) zusammen. Durch einen "Audience Layer" werden Echtzeit-Daten über soziodemographische Merkmale, Produktinteressen und Kaufverhalten von nugg.ad an AT-Internet übertragen. "Dank innovativer Technologie kann nugg.ad solche Insights sogar in Bezug auf User liefern, welche die Website zum ersten Mal besuchen. Die beiden global agierenden Firmen haben bereits ihren ersten gemeinsamen Kunden... http://www.web-analytics-tools.com/news/34-anbieter-news/377-at-internet-und-nugg-ad-arbeiten-zusammen.html (http://www.web-analytics-tools.com/news/34-anbieter-news/377-at-internet-und-nugg-ad-arbeiten-zusammen.html)
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  • eMag Publisher by Travel+Feel publishing entwirft und digitalisiert Kunden Publikationen. ( Kundenmagazine ) eMag Publisher ermöglicht Unternehmen einen multimedialen Digital-Auftritt im Magazin Format. Ab sofort können Print Publikationen mit multimedialen und interaktiven Features ( Bild Slideshow, Video, Flash, Umfrage uvm.) versehen werden und können sowohl als native App für Tablet und Smartphones (Betriebssysteme: Android und iOS) heruntergeladen, als auch platt-formübergreifend im Web-Browser genutzt werden. Die digitalen Publikationen können via Link im Newsletter oder in Social Media Kanälen verteilt werden. Damit geht eMag Publisher zusammen mit den führenden Unternehmen einen neuen Schritt in die mobile & digitale Zukunft und verschafft eine weitere Markenbildung für Unternehmen: Die digitalen Magazine werden zentral gepflegt und passen sich durch das Responsive Design jedem Format optimal an. Großformatige Bilder, Slideshows, Videos, Interviews, weiterführende Stories rund um das Hotel oder die Tourismus Region ergänzen die Inhalte im digitalen Kundenmagazin. Aus den redaktionellen Beiträgen generierte Videos erwecken den Wunsch zum Aufenthalt. Durch die Interaktivität stehen dem Leser jederzeit die Möglichkeit offen, eine Buchung- sowie Anfrage online zu starten. Im Mittelpunkt stehen Informationen über Menschen, Kunden, Produkten und Destinationen. Produkte werden gekonnt multimedial und digitale in Szene gesetzt. Eine spezielle Programmierung sorgt dafür, dass die Magazine dem User in einer spezielle Magazin App automatisch zugesendet wird. Das Digitalkonzept stammt von eMag Publisher und wurde unter der Leitung von Chefredakteur Patrick Upmann umgesetzt. Digitale Kundenmagazine sind als Onlineversion für iPad, Tablets, Smartphones und Web erhältlich. eMag Publisher ist einer der führenden Anbieter anspruchsvoller digitaler Unternehmenskommunikation mit einer Bandbreite von qualitätsvollen digitalen Magazinen, digital-Media-Projekten sowie hochwertigen digitalen Unternehmens- und Imagebroschüren. Digitale Magazine finden Sie unter  http://www.emag-publisher.de (http://www.emag-publisher.de/) oder unter http://www.travelandfeel.com/eKiosk_Tourismus.html (http://www.travelandfeel.com/eKiosk_Tourismus.html)
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  • Bereits im November  2011 tauschten sich Vertreter der Deutschen Energieeffizienzbranche mit  EU-Energiekommissar Günther Oettinger und dem Vorstand der Deutschen Unternehmensinitiative Energieeffizienz e.V. (DENEFF) intensiv zum Thema Energieeffizienz aus. Damit kann das Thema Energieeffizienz in der öffentlichen Wahrnehmung ganzheitlich vorangebracht werden. Franz Alt bezeichnet zugleich Energiesparen immer noch als den schlafenden Riesen des Klimaschutzes und kritisiert die – im Vergleich zu erneuerbaren Energien –immer noch gegebene Vernachlässigung des Themas durch die Medien*. Wie bewerten Sie das „Standing“ der Energieeffizienz in der öffentlichen Wahr-nehmung? Wird das Potenzial in der Breite erkannt oder hat Franz Alt recht mit seiner Skepsis? Was könnte Ihrer Meinung nach getan werden, um das Thema noch breiter in den Medien, Märkten und Unternehmen zu verankern? * Energy Arena, Ausgabe 3, der Imtech Deutschland GmbH & Co KG
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    Antworten (4)
  • Der nachhaltigste Treiber für die Organisation von morgen ist der ständige Wandel, der um uns herum stattfindet. Begriffe wie Social Media, Cloud und Big Data sind alles Anzeichen dafür, dass sich unsere Welt in einer hohen Geschwindigkeit verändert. Hier gilt es, sich in der Organisation darauf einzustellen. Eine wichtige Frage, die dabei aufkommt, ist: Wie lässt sich die Performance einer Organisation managen, wenn sich die Umwelt ständig ändert? Auf der Top- Ebene eines Unternehmens müssen wir immer die Möglichkeiten, die sich bieten und die Risiken, die auftreten können, im Auge behalten. Dabei stellen wir fest, dass die Reaktionszeit immer kürzer wird. Es geht also auf der Top-Ebene einer Organisation darum, aus der Fülle der Informationen und Möglichkeiten die wichtigen und relevanten Elemente herauszufinden und sich darauf so schnell wie möglich einzustellen. Nur wer dies kann, wird mit seiner Organisation in der Zukunft gut überleben. Hieraus ergeben sich aus meiner Sicht drei wesentliche To Dos für CXOs: 1) Die Grenzen zwischen IT und Business müssen deinitiv aufgelöst und IT weiter ins Business hinein gebracht werden. Denn alle wesentlichen Abläufe in einer Organisation hängen heute intensiv mit der IT zusammen. In der Realität ist die IT nach wie vor zu weit getrennt vom Business. Dies führt zu Schatten-IT, zu langen Diskussionen und risikoreichen IT-Projekten, die am Ende nicht das gewünschte Ergebnis liefern und viel zu teuer werden. Die Business-Organisation eines Unternehmens muss in die Lage versetzt werden, ihre IT selbst zu bauen, anzupassen und für ihre Performancesteuerung zu nutzen. Dafür muss intensiv an der Vereinfachung gearbeitet werden, denn nur wenn das Erstellen von Software, also die Handhabung der IT, viel einfacher und für jedermann im Business beherrschbar wird, dann werden sich wirklich IT und Business miteinander verbinden. 2) Innovation muss ein Top-Thema auf der Führungsebene werden. Mut, etwas Neues auszuprobieren, muss zu einer Top-Führungseigenschaft werden. Nur wer sich dem Thema Innovation wirklich stellt, neue Möglichkeiten ausprobiert und feststellt, wie neue Technologien in der eigenen Organisation wirken, der wird künftig eine Chance haben, in einer Welt die Sprünge macht, auch die richtigen Sprünge mitzugestalten. Dazu muss jeder im Unternehmen merken, dass Innovation kein Feigenblatt-Thema ist, sondern ein Kern-Thema, das man von ganz oben treibt und das man zum strategischen Instrument in der Organisation macht, um sie kontinuierlich für die Zukunft stark zu machen. 3) Performance-Management muss auf eine breite Basis gestellt werden, das heißt, es müssen wesentlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation in dieses Thema eingebunden sein. Anstatt Projekte durchzuführen, die die Performance mal hier ein Stück, mal dort ein Stück verbessern, müssen wir Mechanismen implementieren, die zu einer kontinuierlichen Performance-Steigerung führen. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass sie nicht auf irgendwelche Anweisungen von oben wartet, sondern sofort, wenn sich Veränderungen einstellen, in der Lage ist, darauf zu reagieren. Dabei müssen Mechanismen gefunden werden, die der Organisation eine große Agilität verleihen. Das heißt, dass auch bei Veränderungen und Verbesserungen immer noch die Möglichkeit besteht, nicht nur eine Alternative als Reaktion parat zu haben, sondern zwischen bestimmten Alternativen auszuwählen und somit die offensichtlich beste Entscheidung zu treffen, um die Performance auf einem hohen Level zu halten oder weiter zu verbessern. Aus meiner Sicht hängen diese Top-3-To-Dos zusammen: Grenzen zwischen IT und Business auflösen, Innovation zum Top-Thema machen sowie Neues ausprobieren mit dem Fokus die Performance der Organisation kontinuierlich zu verbessern. Damit jeder intensiv an der Performance der Organisation mitarbeiten kann, müssen viele Dinge wesentlich einfacher werden. So kann auch die Business-Seite ihren Teil dazu beitragen und ist nicht von wenigen, immer überlasteten Experten aus der IT abhängig. Ein Unternehmen, das so vorgeht, kann für sich in Anspruch nehmen, Resilience implementiert zu haben. Dies ist eine Fähigkeit, jeder Herausforderung schnell und flexibel sofort mit einem optimierenden Ansatz entgegen zu treten und somit in der Lage zu sein, alle Herausforderungen der Zukunft zu meistern.
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  • Das Talent Management wird von vielen Protagonisten getragen. HR, Führungskräfte und Unternehmensleitung tragen ihren Teil dazu bei. Deshalb ist es wichtig, bei allen Maßnahmen der „Initiative 2020“ das Zusammenspiel aller Beteiligten in den Vordergrund zu stellen.   Auch die Softwareunterstützung spielt natürlich eine bedeutsame Rolle bei der Automatisierung und Transparenz des Talent Management Prozesses. Mit Musterlösungen (Best Practices ) kann hier das Thema in die Öffentlichkeit getragen werden.
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  • Beim IFS Food V6 werden Sicherheitslösungen, die die absichtliche Kontamination von Lebensmitteln verhindern, ab dem 1. Juli 2014 zwingend vorgeschrieben. Die Norm bietet Werkzeuge und Vorschriften um diese Sicherheitsmaßnahmen praxisgerecht umzusetzen. Es gibt Tools zur Gefahrenanalyse und Empfehlungen für geeignete Maßnahmen und Sicherheitssysteme (http://www.kaba.de/fooddefense/584568/unser-angebot.html). Und es werden Maßnahmen aufgezeigt, die geeignet sind, das Engagement des Managements zu verstärken und die Mitarbeiter für Sicherheitsfragen zu sensibilisieren. Insgesamt bietet der IFS Food V6 einen wesentlich umfassenderen Schutz als seine Vorgängerversionen und damit auch ein deutlich höheres Maß an Sicherheit. Neben der Erhöhung der Sicherheit spielt zudem der Marktzugang eine wichtige Rolle bei den Überlegungen zur Umsetzung des IFS Food V6. Je mehr Handelsunternehmen auch diese Version als verbindliche Richtlinie für ihre (Handelsmarken)-Lieferanten erklären, desto höher ist das Risiko, Kunden nicht mehr beliefern zu können, wenn keine aktuelle Zertifizierung vorliegt. Detaillierte Infos über den IFS Food V6 und weitere IFS-Richtlinien im Bereich der Lebensmittelproduktion und –logistik finden Sie auf der Website des IFS unter www.ifs-certification.com (http://www.ifs-certification.com). Den genauen Wortlaut finden Sie in der IFS-Food V6 Beschreibung (http://bit.ly/19wadFX).
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  • Die Volksbank Mittelhessen ist den genossenschaftlichen Werten „Hilfe zur Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung“ verpflichtet. Das Genossenschaftsgesetz und die darin verankerten Werte bilden die Grundlage für die Arbeit aller Genossenschaftsbanken und Spezialinstitute. Gleich § 1 beschreibt, dass wir den wirtschaftlichen Interessen unserer Mitglieder verpflichtet sind. Anders als die „reinen Nachhaltigkeitsbanken“, die sich nach strengen sozialen, ökologischen und ökonomischen Kriterien richten, orientieren wir uns an dem Ziel, der langfristigen Förderung unserer Kunden und der Schaffung bzw. Haltung des Wohlstandes in der Region, in der unsere Kunden leben und arbeiten. Nachhaltigkeit bedeutet für uns als Genossenschaftsbank langfristig ausgerichtetes Engagement für unsere Kunden, unsere Region Mittelhessen und für den Fortbestand der Bank. Das setzen wir auch bei unseren Produkten voraus. Im Verlauf der letzten 5 bis 10 Jahre ist das Thema nachhaltiger Umgang mit Ressourcen zunehmend ein Thema in der Bevölkerung geworden. Dies hat sich nicht zuletzt auch durch wachsende Nachfrage nach Anlagemöglichkeiten in diesem Bereich niedergeschlagen. Verstärkt wurde der Trend durch die Finanzkrise in den Jahren 2007, 2008 und 2009 und nicht zuletzt durch die Auswirkungen des Tsunami in Japan und die verheerende Störung im Atomkraftwerk Fukushima. Die Nachfrage kommt mittlerweile aus breiten Teilen der Kundschaft. Nicht zuletzt durch den Blog www.mitverantwortung.info und die Veröffentlichung des zugehörigen Nachhaltigkeitsberichtes gewinnt das Thema auch in der Volksbank Mittelhessen zunehmend an Bedeutung. Im Wertpapierbereich haben wir daher das Angebot an nachhaltigen Produkten ausgebaut und arbeiten hauptsächlich mit der Union Investment, aber auch mit SAM (einer Tochter von Robeco) oder Ökoworld zusammen. Die Union Investment ist Mitglied der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken und teilt wie alle Mitglieder die gleichen Werte. Sie machen jeden Einzelnen von uns und unsere Genossenschaftliche FinanzGruppe insgesamt stärker.
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  • NPS als Veränderungsinstrument sorgt für Kundenorientierung an jedem Punkt des Kundenkontakts, weil es Kundenzufriedenheit lokalisiert und individualisiert. Die gesamte Organisation und jeder Mitarbeiter erkennt und lernt, loyale Kunden zu erzeugen oder Kunden zu loyalisieren.
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