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  • Uns ist hier zunächst wichtig zu unterscheiden zwischen Anbietern von Software-Lösungen und uns als Beratern, die mit und für unsere Kunden die Voraussetzungen für eine gute Personaleinsatzplanung im Hinblick auf Organisation, Planungsprozess und Arbeitszeitmodell schaffen. Wir sehen uns als den führenden produktunabhängigen Kompetenzträger im Thema Personaleinsatzplanung im deutschsprachigen Bereich. Weil wir seit vielen Jahren mit dem Fokus auf Prozesse, Arbeitszeitmodelle und organisatorische Maßnahmen Kunden im Thema des optimierten Personaleinsatzes begleiten, verfügen wir heute über ein einzigartiges Know How und können aus einem reichen Erfahrungsfundus schöpfen, der sich auf Unternehmen praktisch aller Branchen und Größenordnungen bezieht. Wir beraten unsere Kunden in der gesamten Prozesskette, die zu einem effektiven Personaleinsatz führt: · Klärung des Personalbedarfs und seiner Schwankungen im Zeitverlauf · Gestaltung zum Bedarfsverlauf passender Arbeitszeitmodelle bis hin zur zugehörigen Betriebsvereinbarung · Definition des Prozesses der Personaleinsatzplanung · Auswahl eines zum definierten Prozess passenden Software-Werkzeugs für die Einsatzplanung · Definition der Kennzahlen und Controlling-Maßnahmen zur Bewertung der Qualität der Einsatzplanung · Begleitung bei der Umsetzung der Veränderungen Bei den Anbietern von Software zur Personaleinsatzplanung zählen die auch auf der Competence Site vertretenen Unternehmen wie ATOSS, GFOS, Interflex oder InVision nach wie vor zu den führenden Anbietern. Je nach spezifischer Anforderungssituation des Kunden bieten sich gelegentlich auch kleinere Nischen-Anbieter als Alternative an. Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten.
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  • ·         Der Trend wird sein: Weg von der Betrachtung und Optimierung einzelner Teilschritte des HR-Prozesses hin zu einer integrierten end-to-end Betrachtung von HR. Es reicht eben nicht aus, nur den Bewerbungsprozess allein zu optimieren, was oftmals zu einer Verlagerung unliebsamer Tätigkeiten in benachbarte Bereiche führt und dann dort Probleme verursacht; was zählt ist, dass am Ende die richtigen Leute ins Unternehmen kommen, das Arbeitsumfeld stimmt, Entwicklungsperspektiven da sind und das gebotene Leistungspaket stimmen. Nur mit einer solchen gesamtheitlichen, integrierten Sicht auf die HR-Effizienz werden Unternehmen langfristig erfolgreich darin sein, die richtigen Köpfe ins Unternehmen zu holen und auch dauerhaft zu binden. ·         Effizienz entsteht durch Menschen, die wissen was sie tun. Unternehmen und HR‘ler müssen in der Lage sein, die richtigen Abläufe u. Angebote zu finden, die dem Unternehmen tatsächlich helfen. Wir, die fidelis HR, haben diese Entwicklung und diese Herausforderung erkannt und angenommen. Als ganzheitlicher HR-Outsourcing Anbieter reagieren wir auf die Veränderungen und bauen unsere Angebote konsequent und soweit zielführend mit spezialisierten Partnern aus. Unser Leistungsspektrum reicht schon heute von der klassischen Lohn- und Gehaltsabrechnung über die Personaladministration, die Digitale Personalakte bis zum Bewerbermanagement, um nur einige Services zu benennen. HR Bereiche und Dienstleister werden in den nächsten Jahre nur erfolgreich bleiben, wenn sie im Sinne eines ganzheitlichen Angebots HR Services weitere Angebote aufbauen und sich der HR Effizienz in end2end Betrachtung verpflichten. Wir stellen uns dieser Herausforderung und geben unser Leistungsversprechen einen deutlichen Beitrag zur HR Effizienz zu liefern. Aus diesem Grund bauen wir unsere Kompetenz eines übergreifenden HR- Managements weiter aus.
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  • Diese Frage ist ohne fundiertes empirisches Material nicht seriös zu beantworten.   Ich bin jedoch überzeugt, dass das Optimierungspotential im HR-Bereich längst noch nicht ausgeschöpft ist. Selbst Unternehmen, die HR-Effizienz im Sinne optimaler Prozessabläufe, Durchlaufzeiten und Kosten erreicht haben, müssen ihre HR-Effektivität kritisch hinterfragen. Betrachten wir exemplarisch den Bewerbungsprozess: Wenn Bewerber ihre Informationen komplett über ein Online-Portal eingeben und dem Unternehmen zur Verfügung stellen, ist dies aus Sicht des Unternehmens und der HR sicherlich ein sehr effizienter Bewerbungsprozess. Alle Informationen können direkt digital weiterverarbeitet und ausgewertet werden. Betrachtet man jedoch den end-to-end Prozess wird schnell deutlich, dass die Gesamteffizienz weniger optimal ist: Dem Bewerber wird sehr viel Zeit und Aufwand abverlangt, um seine Daten ins System einzugeben. Insbesondere gesuchte, qualifizierte Fachkräfte springen an dieser Stelle vermutlich schnell ab. Die Investitionen des Unternehmens in Werbung und Kommunikation, um Fachkräfte – vom Ingenieur bis zur Pflegekraft   - zu einer Bewerbung zu motivieren, verpuffen an dieser Stelle schnell. Unternehmen, die vom Fachkräftemangel betroffen sind, sind also gut beraten, diesen Prozess nicht als Bewerberverwaltung, sondern in Summe als Recuiting-Prozess zu betrachten. Wir sind überzeugt, dass im Sinne einer end-to-end Prozessbetrachtung das Optimierungspotential unabhängig von Unternehmensgröße und Branche nach wie vor erheblich ist.
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  • Entgegen der Entwicklung in anderen Bereichen ist der WFM Markt immer noch ein Markt der Spezialisten. Bis dato ist es noch keinem Anbieter gelungen sich wirklich als branchenübergreifender WFM -Anbieter zu etablieren. Die Anforderungen der Branchen, hier sei der Handel, Krankenhäuser, Produktion nur beispielhaft genannt, sind so unterschiedlich, dass eine einheitliche Lösung faktisch nicht verfügbar ist. Im Bereich der Service-Center gibt es große Plattform-Anbieter, die einen Suite-Ansatz (quasi den großen Bauchladen an Lösungen) verfolgen. Hierbei stellt die Personaleinsatzplanung, neben der ACD/CTI, Qualitätsmanagement, Email-Management usw. oft nur einen kleinen Teilaspekt des gesamten Portfolios dar. Diese Anbieter scheitern jedoch alle an der Komplexität des gesamten Lösungsspektrums im Service-Center-Bereich. Ich kenne keine Suite-Lösung, die tatsächlich alle Aspekte einer anspruchsvollen Service-Center Umgebung vollumfänglich aus einer Hand abdecken kann. Der Kunde entscheidet sich also heute lieber wieder für spezialisierte Anbieter (Best-of-Breed), die ein hohes Maß an Flexibilität, also Offenheit der Schnittstellen, bezüglich der Anbindung anderer Systeme mitbringen.
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  • Treiber für das Phänomen Industrie 4.0 sind neben der Globalisierung insbesondere die wachsenden Kundenanforderungen sowie strengere Gesetze und Auflagen (z.B. Rückverfolgbarkeit in der Pharma- und Lebensmittelbranche). Unter dem Stichwort „Mass-Customization“ versteht man, dass Kunden individuelle Massenprodukte fordern. Ein zwar triviales aber umso eindrucksvolleres Beispiel dafür war die Kampagne eines namhaften Getränkeherstellers, der den Namen seiner Kunden auf das Etikett der Flasche aufdruckte – und das bereits bei sehr geringen Stückzahlen. Daraus ergeben sich folgende Anforderungen für die Fertigungsindustrie: hochflexible und trotzdem effiziente sowie dokumentierte Prozesse, umfassend vernetzte IT-Systeme und eine effektive sowie reaktionsschnelle Fertigungssteuerung bzw. -regelung. Bisher beschäftigen sich hauptsächlich Forschungsinstitute, Software- und Automatisierungsanbieter aber nur wenige Industriebetriebe mit Industrie 4.0. Das liegt meiner Meinung nach mitunter daran, dass die verwendete Sprache zur Zeit noch sehr IT-lastig ist. Das schreckt viele Fertigungsunternehmen ab. Umso wichtiger ist es, dass wir die neuen Möglichkeiten in die Sprache der Fertigungsleiter übersetzten oder –  noch besser – eine gemeinsame Sprache finden. Einen ersten Schritt dazu machen wir mit unserem Zukunftskonzept MES 4.0. Hierin haben wir Handlungsfelder identifiziert, anhand denen wir der Fertigungsindustrie aufzeigen, welche Anforderungen zukünftige Konzepte wie Industrie 4.0 an die Fertigung stellen und wie Unternehmen sicher vom „heute“ ins „morgen“ kommen. Mehr dazu auch unter www.mes40.de (http://www.mes40.de). Wir bieten zu diesem Thema auch ein WhitePaper an, welches unter http://www.mpdv.de/de/produkte/mes-4-0/whitepaper-mes-4-0.htm (http://www.mpdv.de/de/produkte/mes-4-0/whitepaper-mes-4-0.htm) angefordert werden kann. Um Industrie 4.0 zum Erfolg zu verhelfen, müssen wir alle Beteiligten an einen Tisch bringen – auch und insbesondere die Fertigungsunternehmen. Wie die noch sehr visionären Ideen zu praxisnahen Lösungsansätzen werden, erfahren interessierte Entscheider auch im neuen Whitepaper „Nachhaltig effizienter produzieren mit MES“ (siehe www.hmi.mpdv.de (http://www.hmi.mpdv.de)).
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  • Die Unternehmen und auch die Mitarbeiter werden noch flexibler werden. Gerade die Generation Y möchte flexibler arbeiten – hierin liegt auch für die Unternehmen eine große Chance. In Verbindung mit Smartphone / Apps wird die Berücksichtigung von Mitarbeiterwünschen im Planungsprozess einfacher werden. Auch kurzfristige Bedarfe werden besser gedeckt werden können. Fällt z.B. ein Mitarbeiter aus, kann man eine Anfrage an Mitarbeiter schicken, wer kurzfristig einspringen kann und ein Mitarbeiter kann die Anfrage annehmen oder ablehnen. Langfristig fixierte Schichtpläne wird es nur noch in wenigen Unternehmen geben, die nach wie vor einen konstanten Bedarf abarbeiten. Alle anderen werden in Richtung einer dynamischeren Personaleinsatzplanung aktiv werden müssen.
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  • Zunächst ist es wichtig, festzuhalten, dass der Begriff Self-service BI nicht eine Technologie beschreibt, sondern ein Informationskonzept. Die Anforderung schnell und unkompliziert auf aktuell benötigte Informationen zurückgreifen zu können, ist in der sich immer weiter beschleunigenden Geschäftswelt essentiell. Der Umweg über die IT oder über einige wenige Experten im Unternehmen dauert an dieser Stelle, besonders bei entscheidungskritischen Informationen, häufig zu lange. Einfach zu bedienende grafische Tools, die ohne Programmierkenntnisse auskommen, sind an dieser Stelle ein erster und wichtiger Schritt. Ebenso die Verwendung von Gesten-gesteuerten Endgeräten wie Tablets und Smartphones spielen hier eine zunehmend größere Rolle aufgrund ihrer Benutzerfreundlichkeit und großen Durchdringung des Consumer-Marktes. Doch das Konzept Self-service BI geht weit über diese softwareergonomischen Aspekte hinaus: Es geht zudem darum, dem Anwender die Möglichkeit zu geben, sich nicht nur selbstständig in der BI-Lösung zu bewegen, sondern gezielt eigene Erkenntnisinteressen befriedigen zu können und von den vorgegebenen Reporting- und Analyseangeboten abzuweichen. Ad-hoc-Analysen sind hier ein gutes Beispiel. Self-service BI rückt den Anwender in den Fokus der Entwicklungen – zurecht, kommt ihm doch eine Schlüsselstellung in diesem System zu. Doch Ihre Frage ist völlig berechtigt, denn mit der Einführung von BI-Lösungen sind Unternehmen nicht zuletzt daran interessiert, ein unternehmensweites und konsistentes Reporting zu etablieren, das die Entscheidungsgrundlage bilden und allen Abteilungen den gleichen Zugriff auf konsistente Kennzahlen sowie einheitliche Metadaten ermöglichen soll – der sogenannte „single point of truth“. Die Aufweichung dieser Informationsbasis durch die „Selbst-Bedienungs-BI“ sehen viele als kritisch und als einen Schritt Richtung Informationschaos und zurück in die Zeit vor BI-Lösungen. Die Praxis hat aber gezeigt, dass auch zu strikte BI-Vorgaben Insellösungen in den Fachabteilungen befeuern, da oftmals individuelle und notwendige Bedürfnisse nicht mehr ausreichend befriedigt werden können. Zu wenig Analysefreiheit ist „Gift“, zu viel auch. Was also tun? Wir bei Cubeware vertreten den Ansatz der „Managed Self-service BI“: denn die Projekterfahrung zeigt, die Mischung aus individualisierten Standardreports als unternehmensweite Informationsbasis und sinnvoll rollengesteuerten, individualisierbaren Analysemöglichkeiten bringt die besten Ergebnisse bei effizienten Informationsprozessen. So wird die Gefahr der Entstehung eines „Spider Web“ verhindert. Self-service BI bedarf also sowohl auf technischer als auch fachlicher Ebene eines durchdachten Informationskonzepts. Fehlt dies, droht wirklich das Chaos auszubrechen.
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  • Deutschland ist und bleibt industrielles Schwergewicht und erwirtschaftet mit rund einem Drittel der industriellen Wertschöpfung den Löwenanteil in der EU. Mit größerem Abstand folgen Italien mit einem Beitrag von 13%, Frankreich mit 10%, Großbritannien mit 10% und Spanien mit 7%. Mit der vierten industriellen Entwicklungsstufe, kurz Industrie 4.0, muss sich die Industrie nun auf grundlegende Veränderungen einstellen – und die neuen Chancen beim Schopfe packen. Industrie 4.0 ist derzeit in aller Munde. Großunternehmen, Mittelstand und Politik sind an den neuen Chancen, aber auch den Risiken interessiert. Verstärkt wurde dieses Interesse sicherlich nochmals durch die Themensetzung bei der Cebit, der Hannover Messe beziehungsweise dem IT-Gipfel und der Unterstützung der deutschen Bundesregierung, die unter anderem Fördermittel in Höhe von EUR 200 Mio. bereit stellte. Mit der durch den Begriff Industrie 4.0 repräsentierten grundsätzlichen Re-Organisation der Wertschöpfung sind enorme ökonomische Potenziale verbunden. Dies dokumentiert die aktuelle Studie „Industrie 4.0: Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland“ von Fraunhofer IAO und Bitkom, die ein Wertschöpfungspotenzial von EUR 267 Mrd. benennt, noch einmal sehr eindrucksvoll. Diese verlockenden Potenziale führen dazu, dass auch andere Länder mit Deutschland um die Pole-Position bei Industrie 4.0 konkurrieren wollen. So stellte die USA vor allem auf Drängen der Obama-Administration allein im vergangenen Jahr rund EUR 1,6 Mrd. für Projekte im Umfeld der Produktionsforschung bereit. China will in den kommenden drei Jahren rund EUR 1,2 Bil. für die Modernisierung und Transformation der eigenen Industrie investieren. Ausgerufenes Ziel ist, dass aus „Made in China" damit schon bald „Created in China“ werden soll. Gleichwohl stehen die staatlichen Fördervolumina bei Weitem nicht für den einzigen und alles entscheidenden Erfolgsfaktor. Demnach kann Deutschland auch abseits dieses reinen Subventionsvergleichs durchaus von einer günstigen Ausgangsposition fortfahren. Zum einen ist und bleibt Deutschland auf absehbare Zeit industrielles Schwergewicht. So hat Deutschland als „Fabrikausrüster der Welt“ bei diesem interdisziplinären Ansatz zwischen Elektrotechnik, Maschinenbau und IT grundsätzlich besondere Stärken. Diese Stärken gründen auf dem guten allgemeinen Bildungs­system, den etablierten Entwicklungspartnerschaften zwischen Ausrüstern und Anwendern, der Innovationsführerschaft bei Automatisierung und Flexibilisierung, dem starken Mittelstand sowie der Marktführerschaft im Maschinen- und Anlagenbau – zahlreiche Hidden Champions gehören mit ihren Speziallösungen zu den Weltmarktführern ihres Nischensegments.
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  • Ein gutes Beispiel für eine hochkomplexe Planung nach Flugplan ist unser Kunde Gebr. Heinemann. Mit rund 5.500 Mitarbeitern weltweit gehört Heinemann zu den drei bedeutendsten Akteuren des internationalen Reisemarkts. In rund 230 Heinemann Duty Free & Travel Value Shops an 61 internationalen Airports kaufen täglich ca. 150.000 Kunden ein. Die Arbeitszeiten in den Flughafen-Shops sind eine höchst komplexe Angelegenheit: lange Öffnungszeiten von 6.00 Uhr morgens bis Mitternacht, 7 Tage die Woche an 365 Tagen im Jahr. Dazu kommen stark schwankende Kundenfrequenzen, viele Teilzeitkräfte, eine Fülle von Qualifikationen und Arbeitszeitmodellen sowie länderspezifische Tarife und komplexe Betriebsvereinbarungen. In die Personaleinsatzplanung fließen daher eine Vielzahl von Bedarfstreibern ein – beispielsweise die Größe des Flugzeuges, Terminals und Gates, Ankunfts- und Abflugzeiten sowie die Destination bzw. der Abflugort. Wird zum Beispiel eine Maschine frühmorgens nach oder von Moskau abgefertigt, hat im besten Fall auch ein Mitarbeiter mit russischen Sprachkenntnissen Dienst. Außerdem muss der Shop in der Nähe des Gates rechtzeitig vor Start oder Landung geöffnet sein. Gebr. Heinemann setzt an fast allen großen Airports in Deutschland und Österreich sowie im polnischen Wroclaw die ATOSS Retail Solution ein. Auch die Mitarbeiter im Headquarter in der Hamburger HafenCity profitieren vom Workforce Management. Ergänzend zu einer klassischen Zeit- und Zutrittslösung können sie über Self Services Arbeitszeiten erfassen, Urlaub beantragen und ihr aktuelles Zeitkonto einsehen. Als Distributeur beliefert das Hamburger Unternehmen etwa 1.000 Kunden in über 100 Ländern. Die schnelle und termintreue Zustellung der Waren wird über ein hochmodernes Logistikzentrum gewährleistet. Die Arbeitszeiten von 650 eigenen Mitarbeitern und 200 Zeitarbeitnehmern in der Logistik werden ebenfalls über unsere Lösung disponiert. Das ist ein Beispiel für einen ganzheitlichen Workforce Management in Handel und Logistik. Viele Unternehmen, auch aus anderen Branchen, zum Beispiel Lufthansa, ThyssenKrupp Rasselstein und HUK Coburg setzen konsequent auf den flexiblen Personaleinsatz und ein mitarbeiterorientiertes Arbeitszeitmanagement. 
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  • YouGovPsychonomics begleitet u.a. einen Finanzdienstleister im Aufbau einer online-basierten Kompetenzeinschätzung im Rahmen des Talent Managements. Ziel dieses Projektes ist es, in einem Regelprozess Top-Talente unter den leitenden Angestellten zu identifizieren, den Feedback-Prozess zwischen Führungskräften und Mitarbeiter auch auf Management-Ebene zu fördern und gezielt Entwicklungsmaßnahmen ableiten zu können. Zu diesem Zweck hat YouGovPsychonomics einen unternehmensindividuellen, verhaltensbasierten Fragebogen auf Basis des vorhandenen Kompetenzmodells entwickelt sowie die technische Umsetzung im Rahmen eines individuellen Online-Portals begleitet. Neben der Identifikation der Leistungsträger auch über die Ressortgrenzen hinweg (Gesamt- und Ressortauswertung) wird auch die Kommunikations- und Feedbackkultur im Unternehmen gestärkt, da im Anschluss an den Talent Management Prozess Gespräche über Selbst- und Fremdbild zwischen Führungskraft und Vorgesetztem stattfinden. Entsprechende Leitfäden und Empfehlungen unterstützen die Führungskräfte dabei in ihrer persönlichen Entwicklung, wodurch auch die Bindung der Beteiligten an die Organisation gestärkt wird.
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