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  • Das Thema Reporting und Information Design (http://www.pmone.com/loesungen/reporting/) steht im Mittelpunkt des Messeauftritts von pmOne auf dem BI-Forum. Mit der cMORE/Message (http://www.pmone.com/loesungen/reporting/message/)  werden alle Excel-Nutzer eines Unternehmens in die Lage versetzt, aussagefähige Grafiken und Dashboards für unterschiedliche Einsatzgebiete zu erzeugen, die den Prinzipien des Information Design entsprechen. In der Anwendung so einfach wie die Erstellung einer Excel-Grafik hat OneBoard den Vorteil, dass ein zentrales Konzept hinterlegt ist. Dieser „Report Definition Sheet“ sorgt für unternehmensweit klare Botschaften und eine eingängige Darstellung von Management Reports. Zudem sind am Stand von pmOne auch Experten von Microsoft vor Ort, um die Highlights des neuen SQL Server 2012 vorzustellen.
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  • Vor kurzem haben die Behörden sowohl in der EU als auch in den USA in das Thema eingegriffen. Seit 2010 ist die Umsetzung der Normen EN 60601-1-6 und EN / IEC 62366 verpflichtend. Die Norm regelt die Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit von medizinischen Geräten und macht unter anderem deren Verifizierung und Validierung mit realen Nutzern zur Voraussetzung für eine Zulassung des Produkts. Damit sind alle Hersteller von medizinischen Geräten quasi "gezwungen", sich mit dem Thema auseinander zu setzen. Dadurch entstehen für die Hersteller enorme Herausforderungen, weil Prozesse neu definiert werden und Budgets anders geplant werden müssen. Ebenfalls herausfordernd ist es, Studien nun so durchzuführen, dass sie auch den – nicht immer klar formulierten – Ansprüchen der Zulassungsbehörden entsprechen. Wir sind aber überzeugt, dass die diese Änderungen letztendlich auch den Herstellern zu Gute kommen, weil am Ende des Prozesses sichere, effektive und einfach zu benutzende Produkte stehen. Um konform mit den oben genannten Normen zu sein, muss eine Ergonomie Akte bzw. ein Usability Engineering File geführt werden. In einer Prozessanalyse müssen dabei die Zweckbestimmung, die Benutzer- und Aufgabenprofile, der Nutzungskontext sowie die Hauptbedienfunktionen beschrieben werden. Über eine Taxonomie müssen daraus mögliche Benutzungsfehler und daraus resultierende mögliche Gefährdungen abgeleitet werden. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden die Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit spezifiziert. Die Umsetzung der Spezifikationen in das Design des Produkts sollte schließlich mit realen Nutzern verifiziert werden. Abschließend – nachdem Risiken soweit wie möglich reduziert wurden – muss das Produkt mit realen Nutzern unter realen Bedingungen validiert werden. Gerade im Hinblick auf die Zulassung in den USA durch die FDA (sogenannte 510(k) submission) ist das unterfangen durchaus heikel, da die Normen bei vielen Details Interpretationsspielraum lassen und die FDA sich nicht auf bestimmte Auslegungen festlegen lässt. Ein guter Draht zur Zulassungsbehörde ist deshalb sehr wichtig.
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  • Wandel passiert ständig. Das haben schon die alten Griechen begriffen. Gleichzeitig fällt es uns Menschen schwer das in unserer Alltagswelt wahrzunehmen oder gar zu akzeptieren. Wir versuchen an vielen Stellen Zeit und Energie zu sparen indem wir Dinge und Prozesse automatisieren, Routinen etablieren und diese einfach nicht mehr hinterfragen oder über ihre Zeit hinaus verteidigen. Nun sind Automatisierung und Routinen nicht grundsätzlich falsch. Gleichzeitig ist es genau dieses auf „Autopilot“ schalten, was uns unfähig macht, den WanWandel zu gestalten. Stattdessen werden wir dann manchmal vom Wandel überrollt, Unternehmen verlieren Ihre Bedeutung oder verschwinden ganz. Insofern wird es für Unternehmen wichtig werden Organisations- und Prozessentwicklung zu dynamisieren, d.h. ständig zu betreiben. Dazu braucht es innovative „Quertreiber“ in den Unternehmen, welche durch die Personalabteilung eingestellt werden müssen und die im Anschluss auch einen gewissen „Schutz“ benötigen. Darüber hinaus muss die Personalarbeit ständig daran arbeiten, die Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einzubeziehen, da es natürlich in Teilen beängstigend auf die Belegschaft wirkt, wenn sich immer und immer wieder alles verändert. Aus meiner Sicht haben wir ganz einfach die Entscheidung zu treffen, ob wir an der Spitze des Wandels denselben mit steuern oder am Ende der Kette getrieben werden.
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  • Wegen der in Effizienz und Qualität eindeutigen Überlegenheit von Online-Tools gegenüber der konventionellen Bewerberauswahl kann es keinen Zweifel geben, dass sich die darauf aufbauenden Prozesse durchsetzen werden. Was aus unserer Sicht allerdings vorbei ist, ist die Phase von „unterhaltenden Spielen“ ohne klaren Nutzen (außer dem Unterhaltungswert) für die Teilnehmer und das Unternehmen. Zunehmen wird die gezielte, in allen Teilen aufeinander abgestellte Gestaltung des Prozesses zur Personalgewinnung insgesamt, auch unter Einschluss der späteren Entwicklungsarbeit mit den eingestellten Mitarbeitern (s. dazu Frage 1). Da wir dafür besondere Kompetenzen haben, sind wir sehr zuversichtlich, unser schnelles Wachstum weiter fortsetzen zu können.
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  • Unter allen großen Volkswirtschaften steht Deutschland in Bezug auf die Aktienkultur traditionell auf den hinteren Rängen. Der deutsche Anleger ist typischerweise mit dem Sparbuch aufgewachsen und scheut eher das Risiko. Dafür ist er aber auch bereit, niedrigere Renditen in Kauf zu nehmen. In anderen Ländern, wie zum Beispiel den Vereinigten Staaten, wird dagegen eher die Chance als das Risiko gesehen. Trotz verschiedener Initiativen hat sich daran in den letzten 25 Jahren in Deutschland wenig geändert. Im Gegenteil: Die Tendenz vor allem der letzten 10 Jahre ist abwärtsgerichtet. Seit dem Jahr 2000 nimmt die Zahl der deutschen Aktionäre kontinuierlich ab, von damals 6,2 Millionen auf aktuell nur noch 3,9 Millionen. Das ist das Niveau von 1992. Noch bedenklicher ist, dass unter den Aktionären die Zahl der Belegschaftsaktionäre von 1,6 Millionen in den 90er Jahren auf 1,1 Millionen in 2010 zurück ging. In Großbritannien gibt es dagegen mehr als doppelt so viele und in Frankreich gar dreimal so viele Belegschaftsaktionäre. Das liegt unter anderem auch an der staatlichen Förderung der Belegschaftsaktie, die bei unseren europäischen Nachbarn bis in den hohen vierstelligen Bereich reicht. In Deutschland wurde dagegen der Steuerfreibetrag für Belegschaftsaktien seit Mitte der 90er Jahre schrittweise abgesenkt. Der aktuelle Freibetrag von 360 Euro für Belegschaftsaktien ist im internationalen Vergleich viel zu gering und lohnt für viele Unternehmen den administrativen Aufwand nicht. So bieten auch nur noch 43% der im DAX gelisteten Unternehmen ihren Beschäftigten eine aktienbasierte Beteiligung an. In dem vergleichbaren europäischen Dow Jones STOXX 50 Index sind es immerhin 70%.
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  • Das Internet und die Diskussion um serviceorientierte ITArchitekturen (SOA) hat die Entwicklung neuer Schnittstellentechnologien bereits extrem vorangetrieben. Fast alle Hersteller von Unternehmenssoftware sind in der Lage, ihre Produkte in IT-Landschaften zu integrieren und über Web Services oder Schnittstellen miteinander zu vernetzen. In frühen Ausbaustufen werden Hersteller kooperieren, um ihren Kunden durch das Zusammenspiel ihrer Softwarekomponenten Komplettlösungen anbieten zu können bzw. über solche Angebote zu neuen Kunden zu kommen. Solche Kooperationen gibt es ja bereits jetzt. In der späteren Ausbaustufe der Logistics Mall sollte es den Kunden möglich sein, verschiedene Softwarepakete zu Systemen zusammenzustellen und deren Datenaustausch via Wizard ähnlichen Tools zu parametrisieren. Das wird ein langer Weg werden, aber es gibt auch ein paar Faktoren, die dies erleichtern. So sprechen wir hier ja von Anwendungen, die zentral in Rechenzentren betreut werden. Zudem sind Cloud-Computing-Anwendungen standardisierter und weisen damit deutlich einheitlichere Datenstrukturen auf.
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  • Nehmen wir das Beispiel eines Versicherers: In der Ausgangssituation unterlagen die Mitarbeiter einer Gleitzeit-Regelung, in der sie ihre Arbeitszeiten weitgehend selbst gewählt haben. Die Folge war, dass sich die Zeitkonten stets am oberen Rand der vereinbarten Bandbreite befanden. Phasen mit höherer Arbeitsbelastung konnten nur mit Mehrarbeit bewältigt werden, dennoch entstanden große Rückstandsmengen und die vom Kunden erlebte Servicequalität litt darunter. In Phasen niedrigerer Arbeitsbelastung wurden die Zeitkontenstände nicht wesentlich reduziert. Wir haben hier die Voraussetzungen für eine Prognose der zu erwartenden Arbeitsmengen und Bestimmung der benötigten Mengen von Arbeitsstunden geschaffen und ein verändertes Arbeitszeitmodell erarbeitet, in dessen Rahmen sich die wöchentliche Arbeitszeit der Mitarbeiter (und damit der Auf- und Abbau von Zeitkonten) an dem erwarteten Bedarf orientiert, während innerhalb der Woche weiterhin Freiheitsgrade für die Mitarbeiter bestehen bleiben. Der Planungsprozess wurde komplett neu strukturiert bis hin zur Auswahl und Einführung eines geeigneten Software-Systems zur Personaleinsatzplanung. Im Ergebnis wurde die Anzahl der bearbeiteten Vorgänge pro Arbeitsstunde signifikant erhöht, die Service-Qualität für die Kunden verbessert und die Anzahl erforderlicher Überstunden drastisch reduziert. Auch für die Mitarbeiter, die auf die Veränderung des Arbeitszeitmodells natürlich zunächst skeptisch reagiert haben, hat sich durch die Vermeidung von Rückstandssituationen mit hohem Arbeitsdruck und daraus resultierenden Reklamationen einiges verbessert. Ein weiteres Beispiel kommt aus der Logistik. Hier gab es durchaus ein flexibles Arbeitszeitmodell, allerdings wurde von allen Mitarbeitern die gleiche Flexibilität gefordert und die Flexibilität konnte nicht granular abgerufen werden. Darüber hinaus gab es eine intransparente Leistungsprämie, die für niemanden mehr nachvollziehbar war. Die Folge waren unproduktive Leerzeiten, Mitarbeiter kamen nicht mehr auf ihr Jahres-Stundensoll und große Teile der Mitarbeiter waren unzufrieden. Wir haben dann folgende Maßnahmen ergriffen: · Einführung von zwei verschiedenen Arbeitszeitmodellen (ein starres Modell, ein flexibles Modell). D.h. die Mitarbeiter konnten wählen, ob sie feste Arbeitszeiten haben möchten oder flexible (das gilt dann aber in beide Richtungen: Fix heißt auch für den Mitarbeiter keine Gleitzeit). · Die Leistungsprämie wurde abgeschafft, dafür erhalten die Mitarbeiter des flexiblen Modells eine transparente Prämie und die Möglichkeit der Gleitzeit. · Im flexiblen Modell kann innerhalb eines Tages individuell die Arbeitszeit in einem Rahmen von zwei Stunden verlängert oder verkürzt werden Der Effekt ist nun, dass die Bezahlung transparent ist, die Leerzeiten reduziert wurden und die Mitarbeiter zufriedener sind, da jeder in seinem Wunschmodell arbeitet und die gewährte Flexibilität auch belohnt wird. Dies ist übrigens ein gutes Beispiel dafür, dass für eine gute Personaleinsatzplanung erst einmal kreative Ideen und organisatorische Maßnahmen wichtig sind. Eine Software ist dann im Nachgang häufig notwendig für die Umsetzung dieser Ideen.
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  • Uns ist hier zunächst wichtig zu unterscheiden zwischen Anbietern von Software-Lösungen und uns als Beratern, die mit und für unsere Kunden die Voraussetzungen für eine gute Personaleinsatzplanung im Hinblick auf Organisation, Planungsprozess und Arbeitszeitmodell schaffen. Wir sehen uns als den führenden produktunabhängigen Kompetenzträger im Thema Personaleinsatzplanung im deutschsprachigen Bereich. Weil wir seit vielen Jahren mit dem Fokus auf Prozesse, Arbeitszeitmodelle und organisatorische Maßnahmen Kunden im Thema des optimierten Personaleinsatzes begleiten, verfügen wir heute über ein einzigartiges Know How und können aus einem reichen Erfahrungsfundus schöpfen, der sich auf Unternehmen praktisch aller Branchen und Größenordnungen bezieht. Wir beraten unsere Kunden in der gesamten Prozesskette, die zu einem effektiven Personaleinsatz führt: · Klärung des Personalbedarfs und seiner Schwankungen im Zeitverlauf · Gestaltung zum Bedarfsverlauf passender Arbeitszeitmodelle bis hin zur zugehörigen Betriebsvereinbarung · Definition des Prozesses der Personaleinsatzplanung · Auswahl eines zum definierten Prozess passenden Software-Werkzeugs für die Einsatzplanung · Definition der Kennzahlen und Controlling-Maßnahmen zur Bewertung der Qualität der Einsatzplanung · Begleitung bei der Umsetzung der Veränderungen Bei den Anbietern von Software zur Personaleinsatzplanung zählen die auch auf der Competence Site vertretenen Unternehmen wie ATOSS, GFOS, Interflex oder InVision nach wie vor zu den führenden Anbietern. Je nach spezifischer Anforderungssituation des Kunden bieten sich gelegentlich auch kleinere Nischen-Anbieter als Alternative an. Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten.
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  • Größte Treiber / Herausforderungen für Unternehmen und Personalmanagement: ·         Umgang mit alternden Belegschaften, insbesondere in Unternehmen mit Schichtarbeit und körperlich belastenden Tätigkeiten ·         Deckung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft ·         Bewältigung des Wandels hin zu immer komplexeren Formen von Produktion und Kooperation ·         Weiter wachsender Flexibilitätsbedarf bei Unternehmen und Mitarbeitern   Für die Personaleinsatzplanung ist dabei vor allem das erste Thema von Bedeutung, das z.B. zur Abkehr von festen Schichtgruppen und wesentlich komplexeren, dafür aber auch flexibleren Schichtplänen führen wird. Daneben bleibt der Kostendruck in allen Organisationen ein Thema, der dazu zwingt, die gleichzeitig wertvollste und zumeist auch teuerste Ressource jeder Organisation, die Mitarbeiter, so effektiv wie möglich einzusetzen und damit ihren Einsatz durch gute Planung weiter zu optimieren. Das Thema Arbeitszeit ist mittlerweile für die Mitarbeiterzufriedenheit mindestens so wichtig wie eine gute Bezahlung. Eine Personaleinsatzplanung ist die Basis dafür, dass Arbeitszeiten attraktiv gestaltet werden können und gleichzeitig auch wirtschaftlich für das Unternehmen sind.
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  • Die Personaleinsatzplanung wird bis 2020 keine Spezialdisziplin sondern eine Commodity-Lösung für die Unternehmen bedeuten. Unternehme ohne PEP (J) werden Probleme bekommen und vor allem im Recruiting inkl. der Nachfolgeregelung bei ständiger erforderlicher Weiterqualifizierung an Ihre Grenzen stoßen. Wir bauen unsere PEP-Systematik kontinuierlich aus und integrieren aktuell im Rahmen von zwei Hochschulprojekten innovative IT-Methoden in unsere Lösung. Die optimierte Bereitstellung eines effizienten Reportings inkl. Themen-Dashboards sind weitere wichtige Bausteine im Rahmen unserer Weiterentwicklung. Unsere Kunden werden bis 2020 mit Hilfe unseres Systems und unseres Beratungskonzepts „Nachhaltiges und achtsames Prozessmanagement“ eine sehr moderne erfolgreiche Lösung im Einsatz haben, die sowohl die Unternehmenseffektivität als auch den Faktor Mensch gleichermaßen berücksichtigt.
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current time: 2015-07-04 14:58:13 live
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