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  • Wandel passiert ständig. Das haben schon die alten Griechen begriffen. Gleichzeitig fällt es uns Menschen schwer das in unserer Alltagswelt wahrzunehmen oder gar zu akzeptieren. Wir versuchen an vielen Stellen Zeit und Energie zu sparen indem wir Dinge und Prozesse automatisieren, Routinen etablieren und diese einfach nicht mehr hinterfragen oder über ihre Zeit hinaus verteidigen. Nun sind Automatisierung und Routinen nicht grundsätzlich falsch. Gleichzeitig ist es genau dieses auf „Autopilot“ schalten, was uns unfähig macht, den WanWandel zu gestalten. Stattdessen werden wir dann manchmal vom Wandel überrollt, Unternehmen verlieren Ihre Bedeutung oder verschwinden ganz. Insofern wird es für Unternehmen wichtig werden Organisations- und Prozessentwicklung zu dynamisieren, d.h. ständig zu betreiben. Dazu braucht es innovative „Quertreiber“ in den Unternehmen, welche durch die Personalabteilung eingestellt werden müssen und die im Anschluss auch einen gewissen „Schutz“ benötigen. Darüber hinaus muss die Personalarbeit ständig daran arbeiten, die Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einzubeziehen, da es natürlich in Teilen beängstigend auf die Belegschaft wirkt, wenn sich immer und immer wieder alles verändert. Aus meiner Sicht haben wir ganz einfach die Entscheidung zu treffen, ob wir an der Spitze des Wandels denselben mit steuern oder am Ende der Kette getrieben werden.
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  • Wegen der in Effizienz und Qualität eindeutigen Überlegenheit von Online-Tools gegenüber der konventionellen Bewerberauswahl kann es keinen Zweifel geben, dass sich die darauf aufbauenden Prozesse durchsetzen werden. Was aus unserer Sicht allerdings vorbei ist, ist die Phase von „unterhaltenden Spielen“ ohne klaren Nutzen (außer dem Unterhaltungswert) für die Teilnehmer und das Unternehmen. Zunehmen wird die gezielte, in allen Teilen aufeinander abgestellte Gestaltung des Prozesses zur Personalgewinnung insgesamt, auch unter Einschluss der späteren Entwicklungsarbeit mit den eingestellten Mitarbeitern (s. dazu Frage 1). Da wir dafür besondere Kompetenzen haben, sind wir sehr zuversichtlich, unser schnelles Wachstum weiter fortsetzen zu können.
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  • DMS-Projekte scheitern, neben der hier in den Antworten auf die Frage schon mehrfach erwähnten mangelhaften Analyse und Vorbereitung, wohl meist daran, dass Nutzer das System nicht annehmen. Es ist entweder zu kompliziert in der Handhabung oder die Anwender sind nicht mit den Zielen vertraut, welche mit der Einführung erreicht werden sollen und verstehen deshalb den Sinn dahinter nicht. Sobald ein DMS komplizierter zu handhaben ist als der gewohnte Windows Explorer, kann man die Zeit stoppen, bis wann gegen das Dokumentenmanagement-System gearbeitet wird anstatt mit ihm zusammen. Diesen Problemen kann man entgegenwirken, indem man das System an die Benutzer anpasst und es für sie sehr einfach zu bedienen ist oder am besten das System ganz direkt zum Nutzer bringt. Beispielsweise in den gewohnten Windows Explorer integriert, in den geliebten E-Mail-Client, das bereits vorhandene ERP-System oder die seit Jahren eingeführte Portalsoftware. Dabei ist zu beachten, dass die Handhabung auch hier so einfach wie möglich sein sollte. Alles andere als Klick-Öffnen-Bearbeiten-Klick-Speichern wird der Anwender auch hier gar nicht oder im besten Fall  nur sehr widerwillig akzeptieren. Weitere Fallstricke sind zu starre Systeme, die nur mit großem Programmieraufwand anpassbar sind und womöglich "Workarounds" beinhalten,  die beim nächsten Update unbemerkt wieder verschwunden sind. Deshalb sind flexible Systeme wichtig, die sich an Veränderungen im Unternehmen anpassen können, aber dabei nicht in Individual-Software ausarten. Der Appetit kommt oft erst dann, wenn das Essen schmeckt. Auf das DMS übersetzt heißt das: es sollte möglich sein, Erweiterungs- und Verbesserungsvorschläge die im laufenden Betrieb gemacht werden, einfach implementieren zu können.
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  • Viele wichtige Kriterien für die DMS-Auswahl wurden in den vorhergehenden Beiträgen bereits genannt. Neben einer sorgfältigen Analyse und Planung ist unserer Ansicht nach besonders die Akzeptanz und Unterstützung für das DMS-Projekt von der Managementebene über die ausführende IT bis hin zu den einzelnen Benutzergruppen hervorzuheben. Diese wird aber nur dann gewährleistet sein, wenn das DMS von allen genannten Personenkreisen angenommen wird. Das bedeutet: Die Benutzer müssen das DMS einfach anwenden können, das System muss sich so einfach und schnell wie möglich in die bestehende IT-Landschaft einpassen lassen und es soll sich in die bestehenden Betriebsprozesse integrieren, diese verbessern und effizienter machen, aber nicht völlig neu definieren. Ergänzend zu den bisher geposteten Kommentaren möchte ich noch den ganz wichtigen Aspekt der Datensicherheit anführen, denn nichts währt für die Ewigkeit. Für jedes Unternehmen, welches sich in der Auswahlphase eines Dokumentenmanagement-Systems befindet, sollte sich die Frage stellen: Wie komme ich an meine Unternehmensdaten, wenn ich den Anbieter wechseln möchte oder im schlimmsten Fall der Hersteller des Systems nicht mehr existiert? Sind die Daten in einer Black-Box verschwunden, an die nur über einen Spezialisten heranzukommen ist?  Ist dann ohne Herstellerunterstützung gar kein Zugriff mehr möglich oder nur mit einem sehr hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand? Das sind mögliche Risiken, die zunächst weit weg erscheinen, aber zukünftig ein großes und kostenintensives Problem darstellen können. Deshalb lohnt es sich, schon bei der Anschaffung eines Dokumentenmanagement-Systems darüber Gedanken zu machen und auf offene Schnittstellen zu achten. Am einfachsten lassen sich alle gestellten Anforderungen in einem ausgiebigen Test des Dokumentenmanagement-Systems überprüfen. Daher sollte bei der Auswahl berücksichtigt werden, welche Testsysteme zur Verfügung gestellt werden und mit welchem Aufwand diese zu installieren sind. Am besten ist es natürlich, wenn der Hersteller das komplette System zum uneingeschränkten und kostenlosen Test anbietet.
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  • 1. Modularität 2. Mobil 3. Integration 4. Sales-Supply Chain 5. Smarter Selling Zu 1: Modularität Nur jedes zweite Unternehmen setzt ein CRM-System ein. Vier von zehn Anwendern planen ihr CRM in den nächsten 24 Monaten abzulösen. Hauptgründe sind unflexible Systeme und Anpassungen mit hohem Aufwand (Studie BuW) Die Zukunft gehört modular aufgebauten Systemen, welche es den Unternehmen ermöglichen, das CRM in Entwicklungsstufen auszurollen. Der Kunde fängt mit einer für ihn zentralen Lösung an und stellt sich sein spezifisches System danach zusammen. Dadurch wird das Risiko einer Fehlinvestition deutlich gesenkt. Zu 2: Mobilität Mobilität erhält Einzug in alle Bereiche der Gesellschaft. Im Außendienst sind die Veränderungen am stärksten zu bemerken. Der Verkäufer nimmt vor Ort mit dem Kunden seine Anforderungen auf, kalkuliert, visualisiert und erstellt Angebote in Echtzeit. Für die Software-Hersteller ist es wichtig, dass sich die Software in Design (Response-Design) und Technologie diesem mobilen Trend anpasst. Zu 3: Integration CRM-Systeme werden in Zukunft ein wesentlicher Teil der Systemintegration. Daten aus Mailserver, Office-Paketen, ERP, BI, Supply-Chain und Angebotskalkulation tauschen sich in Echtzeit aus und werden in einem zentralen System gehalten. So ermöglicht CRM jedem Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt eine komplette 360 Grad Sicht auf alle Geschäftspartner. Zu 4.: Sales Supply Chain Eine aktuelle Studie stellt fest, dass die Automatisierung von Prozessen und die Steigerung der Prozesseffizienz zu den wichtigsten Aufgaben der CRM-Einführung zählen. Die ganzheitliche Abbildung der Sales-Supply-Chain ist eine zentrale Aufgabe des CRM. Ausgehend vom Vertrieb wird zukünftig die gesamte Leistungserstellung des Unternehmens gesteuert. Zu 5. Smarter Selling Unter Smarter und Safer Selling versteht man die optimierte Prozessführung des Vertriebs. Es werden nur noch Produkte und Dienstleistungen verkauft, die auch produzierbar und leistbar sind. Im Herzen dieses neuen Trends stehen Saleskonfiguratoren, welche durch ihren geführten Aufbau die Geschäftspartner durch den Verkaufsprozess steuern. Diese Systeme werden dadurch zur Knowledge Base für alle Kunden-Dienste (Vertrieb, Innenvertrieb, Beratung, Customer Service, Produktion, Logistik und vieles mehr).
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  • Im Rahmen eines aktuellen, europäisch aufgesetzten CRM Surveys geht die CXP BARC PAC Gruppe genau diesem Trend und den vom Markt gewünschten Erwartungen nach. Im Rahmen von mehr Interaktion durch die Sozialen Medien, direkte Ansprechpunkte mit Call Back Buttons im Internet, vermehrten Zufriedenheitsumfragen (kleine, agile, unkomplizierte) und Nachfasstelefonaten (wie war Ihre letzte Beratung Ihr letzter Kauf bei uns) denken wir, wird Bewegung in diese Perspektive der Kundenreise kommen. In unserer Gruppe werden wir uns dieser Aufgabe ebenfalls stellen.
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  • Nehmen wir das Beispiel eines Versicherers: In der Ausgangssituation unterlagen die Mitarbeiter einer Gleitzeit-Regelung, in der sie ihre Arbeitszeiten weitgehend selbst gewählt haben. Die Folge war, dass sich die Zeitkonten stets am oberen Rand der vereinbarten Bandbreite befanden. Phasen mit höherer Arbeitsbelastung konnten nur mit Mehrarbeit bewältigt werden, dennoch entstanden große Rückstandsmengen und die vom Kunden erlebte Servicequalität litt darunter. In Phasen niedrigerer Arbeitsbelastung wurden die Zeitkontenstände nicht wesentlich reduziert. Wir haben hier die Voraussetzungen für eine Prognose der zu erwartenden Arbeitsmengen und Bestimmung der benötigten Mengen von Arbeitsstunden geschaffen und ein verändertes Arbeitszeitmodell erarbeitet, in dessen Rahmen sich die wöchentliche Arbeitszeit der Mitarbeiter (und damit der Auf- und Abbau von Zeitkonten) an dem erwarteten Bedarf orientiert, während innerhalb der Woche weiterhin Freiheitsgrade für die Mitarbeiter bestehen bleiben. Der Planungsprozess wurde komplett neu strukturiert bis hin zur Auswahl und Einführung eines geeigneten Software-Systems zur Personaleinsatzplanung. Im Ergebnis wurde die Anzahl der bearbeiteten Vorgänge pro Arbeitsstunde signifikant erhöht, die Service-Qualität für die Kunden verbessert und die Anzahl erforderlicher Überstunden drastisch reduziert. Auch für die Mitarbeiter, die auf die Veränderung des Arbeitszeitmodells natürlich zunächst skeptisch reagiert haben, hat sich durch die Vermeidung von Rückstandssituationen mit hohem Arbeitsdruck und daraus resultierenden Reklamationen einiges verbessert. Ein weiteres Beispiel kommt aus der Logistik. Hier gab es durchaus ein flexibles Arbeitszeitmodell, allerdings wurde von allen Mitarbeitern die gleiche Flexibilität gefordert und die Flexibilität konnte nicht granular abgerufen werden. Darüber hinaus gab es eine intransparente Leistungsprämie, die für niemanden mehr nachvollziehbar war. Die Folge waren unproduktive Leerzeiten, Mitarbeiter kamen nicht mehr auf ihr Jahres-Stundensoll und große Teile der Mitarbeiter waren unzufrieden. Wir haben dann folgende Maßnahmen ergriffen: · Einführung von zwei verschiedenen Arbeitszeitmodellen (ein starres Modell, ein flexibles Modell). D.h. die Mitarbeiter konnten wählen, ob sie feste Arbeitszeiten haben möchten oder flexible (das gilt dann aber in beide Richtungen: Fix heißt auch für den Mitarbeiter keine Gleitzeit). · Die Leistungsprämie wurde abgeschafft, dafür erhalten die Mitarbeiter des flexiblen Modells eine transparente Prämie und die Möglichkeit der Gleitzeit. · Im flexiblen Modell kann innerhalb eines Tages individuell die Arbeitszeit in einem Rahmen von zwei Stunden verlängert oder verkürzt werden Der Effekt ist nun, dass die Bezahlung transparent ist, die Leerzeiten reduziert wurden und die Mitarbeiter zufriedener sind, da jeder in seinem Wunschmodell arbeitet und die gewährte Flexibilität auch belohnt wird. Dies ist übrigens ein gutes Beispiel dafür, dass für eine gute Personaleinsatzplanung erst einmal kreative Ideen und organisatorische Maßnahmen wichtig sind. Eine Software ist dann im Nachgang häufig notwendig für die Umsetzung dieser Ideen.
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  • Uns ist hier zunächst wichtig zu unterscheiden zwischen Anbietern von Software-Lösungen und uns als Beratern, die mit und für unsere Kunden die Voraussetzungen für eine gute Personaleinsatzplanung im Hinblick auf Organisation, Planungsprozess und Arbeitszeitmodell schaffen. Wir sehen uns als den führenden produktunabhängigen Kompetenzträger im Thema Personaleinsatzplanung im deutschsprachigen Bereich. Weil wir seit vielen Jahren mit dem Fokus auf Prozesse, Arbeitszeitmodelle und organisatorische Maßnahmen Kunden im Thema des optimierten Personaleinsatzes begleiten, verfügen wir heute über ein einzigartiges Know How und können aus einem reichen Erfahrungsfundus schöpfen, der sich auf Unternehmen praktisch aller Branchen und Größenordnungen bezieht. Wir beraten unsere Kunden in der gesamten Prozesskette, die zu einem effektiven Personaleinsatz führt: · Klärung des Personalbedarfs und seiner Schwankungen im Zeitverlauf · Gestaltung zum Bedarfsverlauf passender Arbeitszeitmodelle bis hin zur zugehörigen Betriebsvereinbarung · Definition des Prozesses der Personaleinsatzplanung · Auswahl eines zum definierten Prozess passenden Software-Werkzeugs für die Einsatzplanung · Definition der Kennzahlen und Controlling-Maßnahmen zur Bewertung der Qualität der Einsatzplanung · Begleitung bei der Umsetzung der Veränderungen Bei den Anbietern von Software zur Personaleinsatzplanung zählen die auch auf der Competence Site vertretenen Unternehmen wie ATOSS, GFOS, Interflex oder InVision nach wie vor zu den führenden Anbietern. Je nach spezifischer Anforderungssituation des Kunden bieten sich gelegentlich auch kleinere Nischen-Anbieter als Alternative an. Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten.
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  • Größte Treiber / Herausforderungen für Unternehmen und Personalmanagement: ·         Umgang mit alternden Belegschaften, insbesondere in Unternehmen mit Schichtarbeit und körperlich belastenden Tätigkeiten ·         Deckung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft ·         Bewältigung des Wandels hin zu immer komplexeren Formen von Produktion und Kooperation ·         Weiter wachsender Flexibilitätsbedarf bei Unternehmen und Mitarbeitern   Für die Personaleinsatzplanung ist dabei vor allem das erste Thema von Bedeutung, das z.B. zur Abkehr von festen Schichtgruppen und wesentlich komplexeren, dafür aber auch flexibleren Schichtplänen führen wird. Daneben bleibt der Kostendruck in allen Organisationen ein Thema, der dazu zwingt, die gleichzeitig wertvollste und zumeist auch teuerste Ressource jeder Organisation, die Mitarbeiter, so effektiv wie möglich einzusetzen und damit ihren Einsatz durch gute Planung weiter zu optimieren. Das Thema Arbeitszeit ist mittlerweile für die Mitarbeiterzufriedenheit mindestens so wichtig wie eine gute Bezahlung. Eine Personaleinsatzplanung ist die Basis dafür, dass Arbeitszeiten attraktiv gestaltet werden können und gleichzeitig auch wirtschaftlich für das Unternehmen sind.
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  • Jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter. Daher legen wir viel Wert auf die Auswahl unserer Mitarbeiter über alle Hierarchien. Klar hilft eine solide Ausbildung, aber auch Quereinsteigern geben wir gerne eine Chance und unsere Weiterbildungstochter (Logistik Lernzentrum GmbH) qualifiziert Mitarbeiter ohne oder mit fachfremder Ausbildung. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern, dass sie unsere Unternehmenskultur schätzen und dazu beitragen, dass sie lebt. Das heißt Engagement, gegenseitiger Respekt und Teamgeist sind Grundvoraussetzungen, genauso wie Neugier auf Neues und Interesse am lebenslangen Lernen. Fachlich begeistern uns Bewerber mit Ausbildung oder Studium im Themenbereich Logistik, Transport & Verkehr oder Management. Derzeit suchen wir z.B. Sachbearbeiter, Teamleiter und Führungskräfte in den Logistikbereichen, Speditionskaufleute und Logistikplaner.
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