Dipl-Inform. Matthias Heinl

Agiles Enterprise Architecture Management - “Mit Weitsicht zur Übersicht“ Matthias Heinl coniatos IT-Management Consulting AG Wiesbaden Schlüsselworte: IT-Management, Enterprise Architecture Management (EAM), IT-Architekturen, IT-Business Management, Agiles EAM Einleitung Viele Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass Enterprise Architecture Management (EAM) immer wichtiger für den strategischen Geschäftserfolg wird. Neben etablierten Frameworks wie Zachman, FEA und TOGAF rücken immer mehr Prozesse und Verfahrensweisen in den Vordergrund, um kostengünstiger agieren zu können. In der Praxis zeigt sich, dass insbesondere Aspekte des Agilen EAM in vielen Anwendungsfällen schneller und effizienter zum Ziel führen. Wir stellen Ihnen in diesem Vortrag die aktuellen Weiter- Entwicklungen aller wichtigen EAM-Methodiken vor und zeigen Ihnen, was Sie mit Agilem EAM erreichen können. Agile Methoden Mit den Begriffen Agile Methoden und Agile Prozesse wird der Einsatz von Agilität (lat. agilis: „flink, beweglich“) hervorgehoben und versinnbildlicht deutlich den Gegentrend zu den immer komplexer und grösser werdenden Vorgehensmodellen. Mit der Veröffentlichung des Agilen Manifests [2001, K. Schwaber und J. Sutherland] erlangten diese Methoden sehr schnell große Beliebtheit insbesondere in den Bereichen Software-Entwicklung und Projektmanagement. Zusammengefasst wurden folgende Bedingungen im Agilen Manifest definiert: 1. Hervorhebung von Kommunikation, Kooperation und Erfahrung 2. Indviduen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools 3. Funktionierende Programme sind wichtiger als ausführliche Dokumentationen 4. Zusammenarbeit mit Kunden steht über Verträgen 5. Mut zu Änderungen steht über dem Befolgen eines Plans Diese Grundsätze stellen den Menschen, das Team und die Kommunikation in den Mittelpunkt aller Aktionen, allerdings gibt es bis heute keine klare Definition, ab wann sich ein Vorgehensmodell agil nennen darf. Werden Prozesse mit diesen Grundsätzen durchgeführt mit dem Ziel, die Abläufe flexibler und schlanker als bei klassischen Vorgehensmodellen zu gestalten, so ergeben sich in vielen Anwendungsfällen erhebliche Vorteile. In diesem Vortrag betrachten wir, welche Vorteile erzielt werden können, wenn agile Prinzipien im Management von IT-Unternehmensarchitekturen (Enterprise Architecture Management) angewendet werden. In der Praxis ist Scrum für die Anwendung von agilen Prinzipien im Prozess- und Projekt- Management einer der bekanntesten Vertreter, da die dort verwendeten Vorgehensweisen sehr flexibel anwendbar sind. Scrum ist ein inkrementelles und iteratives Vorgehensmodell, das mit kleinen, hochvernetzten „Lernenden Teams“ durchgeführt wird. Eines der Kernprinzipien ist, dass empirische Ansätze ständig adaptiert werden – die Verfahren sind adaptiv. Diese adaptive Vorgehensweise kann im Rahmen des Planungsprozesses von einem EA- Team angewendet werden, so dass sich im Gesamtprozess sehr schnell bessere Ergebnisse vorweisen lassen. Enterprise Architecture Management Wie der Name bereits impliziert, bietet Enterprise Architecture einen Überblick über die Architektur des gesamten Unternehmens (Enterprise). Darin enthalten sind Business Architectures, Information Services Architecture und Technology Infrastructure Architecture. In Unternehmen werden erfolgreich abgeschlossene Projekte immer wieder Anteile dieser Architekturen verändern oder neue Anteile hinzufügen. Abb. 1: Architekturpyramide im Enterprise Architecture Management Die gesamte Enterprise Architecture ist permanenten Veränderungen unterworfen und das enthaltene Application Portfolio ist durch die Planung und Durchführung von Projekten in einem ständigen Fluß. Hinzu kommt, dass aus fachlicher Sicht umgesetzte Neu-Projekte Schnittstellen zu existenten Partnersystemen technisch verändern und sogar die Business Processes des Unternehmens beeinflussen. Dies kann zu erhöhten Kosten führen und langfristig Support und Management erschweren. Viele Unternehmen erkennen in guten IT-Architekturen einen wichtigen Beitrag zur Erreichung Ihrer Geschäftsziele und treiben dadurch das Management von Unternehmensarchitekturen konsequent voran. Mit der Einführung agiler Methodiken kann der Wertbeitrag einer effizienten Planung von IT-Architekturen zusätzlich gesteigert werden. Agile EAM Eine agile Vorgehensweise im EAM bietet Möglichkeiten, die oben genannten Probleme zu adressieren und effiziente Organisationsformen zu etablieren. Zusammengefasst setzt sich Agile EAM aus den folgenden Ansätzen zusammen: 1. Adaptive versus Predictive 2. Prozess-Dualität und separate Zyklen 3. Traceability von EA und Software-Projekten 4. Separation von Daten und Funktion 5. Maturity der Organisation 6. Maturity der EA Practice Wie können agile Konzepte im Management von Enterprise Architectures angewendet werden? Die Anwendung beschränkt sich zunächst darauf, die organisatorischen Abläufe der Enterprise-Architekten durch agile Konzepte zu optimieren. Konkret müssen dabei die folgenden Anforderungen an das EAM wie folgt berücksichtigt werden: Anforderung Zielsetzung und Herausforderung Compliance Compliance Guidelines werden häufig immer umfangreicher und detaillierter Change Requests Änderungen in Modellierung des Application Portfolio mit Beschreibungen und Bewertung von Anwendungslandschaften erfolgen in immer kürzer werden Zeitintervallen Auslieferung Lieferungen von Migrationen und Planungen der Architekturen werden immer früher erwartet Komplexität in Komplexitätsgrad der Anwendungslandschaften wird erwartet, immer Application Portfolio einfacher zu werden In der Praxis erweisen sich diese Zielsetzungen als große Herausforderungen in den täglichen Abläufen. Wird beispielsweise bei Einführung neuer Systeme die Gesamtkomplexität der Unternehmensarchitektur nicht pro-aktiv berücksichtigt, so hat dies häufig sehr aufwändige Integrationsprojekte zur Folge, was wiederum zu einer steigenden Komplexität der Anwendungslandschaft führt. Steht das Tagesgeschäft im Vordergrund, so können diese übergreifenden Architekturaufgaben nicht mehr rechtzeitig adressiert werden. Am Ende resultiert eine weiter steigende Komplexität, auf die durch Stress und hohen Zeitdruck kaum noch rechtzeitig reagiert werden kann. Umso wichtiger wird es dann sein, durch agile Konzepte adaptiv eine ausgewogene Balance zwischen strategischen und operativen Aktivitäten einzuführen. Darüber hinaus erweist sich das agile Konzept, bereits frühzeitig ein höheres Augenmerk auf Kommunikation und Kundenwünsche zu legen als überaus hilfreich. Im Tagesgeschäft des EAM geht es nicht nur um den kommunikativen Austausch fachlicher und technologischer Informationen, sondern vielmehr um die Kommunikationen mit mehreren unterschiedlichen Ansprechpartnern, damit möglichst rechtzeitig alle Zustände der Anwendungs- und Geschäftsprozess-Landkarten mit den zugehörigen Schnittstellenlisten, Migrations- Planungen, Richtlinien, SOA-Schnittstellen, Compliance-Themen, APM-Repositories und architektonische Informationen aus den betroffenen IT-Projektteams eingeholt werden. Speziell in diesem Sektor erweist sich eine agile Vorgehensweise in kleinen Teams mit geplanten Sprints als überaus hilfreich. In der praktischen Umsetzung liegt der Schwerpunkt auf der Organisation einer adaptiven Planungs-Umgebung, die sich generell in drei Phasen unterteilen lässt: - Sprint (kurzer Arbeitszyklus von maximal 30 Tagen) - General Direction Plan (Backlog List für zukünftige Planung) - Changes (Evaluieren der Change-Planung) Abb. 2: Sprint mit Planning Mode und Doing Mode Die genauen Vorgehensweisen in den einzelnen Phasen werden im Kapitel „Agile EA- Prozesse“ näher beschreiben. Bei der Durchführung von Sprints werden die beiden Modi Planning Mode und Doing Mode aus Abbildung 2 unterschieden. Im Planning Mode sollten in einem Sprint Kick-Off die detaillierten Ziele und Planungen bekanntgegeben werden. Zum Planning Mode gehören ebenso abschliessende Review Sessions und Planungen für den nächsten Sprint. Die eigentlichen Aktivitäten werden vom Team im Doing Mode umgesetzt. Aktuelle EA-Methodiken Enterprise Architecture Frameworks unterstützen die Planung und Entwicklung von Unternehmens-Architekturen. Mit ihren Methodiken und Prozessen bieten sie ein wichtiges Fundament, mit deren Hilfe sich konkrete Architekturen für das Unternehmen ableiten lassen. Laut einer Umfrage des Institute For Enterprise Architecture Developments aus dem Jahr 2005 haben sich die ersten drei Frameworks der nachfolgenden Auflistung am stärksten in der Praxis etabliert:  Zachman – John Zachman's Framework  TOGAF – The Open Group Architecture Framework  FEA – Federal Enterprise Architecture  AEA – Agile Enterprise Architecture Im Folgenden werden die wichtigsten Merkmale der jeweiligen EA-Methodiken kurz in einer Übersicht zusammengefasst. Zachman  „A framework for information systems architecure“ von John A. Zachman, IBM Systems Journal 1987  Quelle: http://www.zifa.com  Pionierarbeiten in Enterprise Architecture  Grundsatz: „Architekturen sollten alle wichtigen Aspekte aus den Perspektiven der jeweiligen Stakeholder berücksichtigen“  IT-Perspektiven sollten von Business-Perspektiven geleitet werden  Zachman Diagram [zifa.

IT-Strategie IT-Management (Teil III) Orientierung für die IT – Entwicklung von IT-Strategien Dieser Artikel richtet sich Kaum ein Unternehmen stellt heute noch die Bedeutung der IT für sein Geschäft in an CIO, IT-Manager, Frage. Allerdings wird ihre Leistungsfähigkeit nach wie vor sehr kritisch betrachtet und IT-Unternehmensarchitekten und IT-Entscheider. es scheint häufig eine latente Unzufriedenheit mit ihrer Rolle im Unternehmen zu geben. Wie kann die IT eine bestmögliche Position einnehmen und welche Instrumente benötigt ein CIO, diese Position systematisch anzusteuern? In diesem Artikel stellen wir vor, wie man durch die Entwicklung einer IT-Strategie, vergleichbar mit einem „Kompass“, dem „Schiff IT“ Orientierung geben kann. Einleitung • Wir haben bereits eine Unternehmens­ strategie – warum jetzt auch noch eine für Strategie ist die Antwort auf die Frage „Wie unsere IT? kann ich bzw. mein Unternehmen lang­ fristig erfolgreich sein?“ Für den Erfolg ist die • Das kostet doch wieder nur – man sollte Summe der täglich getroffenen Entschei­ das Geld besser in unsere nächsten Pro­ dungen wegweisend. Diese wiederum sollten jekte investieren! durch eine konsequent umgesetzte Strategie • Immer wieder neue Vorgaben aus dem beeinflusst werden. Management – wer kümmert sich eigent­ Zunächst werden Ziele deutlich formuliert lich um die Anforderungen aus unseren und dokumentiert. Darüber hinaus müssen Fachbereichen? Zwischenziele gesteckt und anschließend eine • Das wird sowieso nie umgesetzt – be­ Strategie ausgearbeitet werden. Mit der Aus­ reits die letzte IT­Strategie war schon ein arbeitung einer Strategie werden Wege aufge­ Papiertiger! zeigt, auf welche Weise die Ziele am besten erreicht werden. Diese Bedenken gehen von einer kurzfris­ tigen Planung aus. Mit einer gut ausgearbei­ Es gibt eine Reihe von typischen Vorbehalten, teten IT­Strategie kann hingegen die Effektivi­ die gegen die Ausarbeitung einer IT­Strategie tät der IT langfristig erhöht werden. Mehrere herangezogen werden: Studien belegen am Beispiel der „Green­IT“­ IT-Strategie Strategie, dass schon heute in vielen Unter­ nehmen die langfristigen IT­Kosten um bis zu Geschäftsziele 30 % gesenkt werden konnten. Auch für bereits vorhandene IT­Strategien empfiehlt sich, diese periodisch alle drei bis fünf Jahre zu prüfen und anzupassen. Wettbewerb Geschäftsprozesse Gesetze Unternehmensstrategie Ressourcen Was deckt eine IT-Strategie ab? Zu den wichtigsten Inhalten einer IT­Strate­ gie gehört die Definition von Zielen. Ziele ge­ IT-Strategie Bebauungsplanung ben an, in welche Richtung die eigene IT zu­ Analysen - IT-Vision IT-Architekturen (Umfeld, künftig zu gestalten ist. Der Wert der Strategie - IT-Mission Situation, - Technische Standards leitet sich aus der Qualität der angestrebten Ziele SWOT) Vorhabensplanung - Qualitätsziele ab. Sind die Ziele zu vage definiert, wie z. B. (Projekte, Migrationen) - Organisationsstrategien „Geschäftsprozesse möglichst effektiv unter­ stützen“ oder „Unsere IT soll sicherer sein“, so geben sie nicht eindeutig vor, in welche Rich­ Abb. 1: Vorgehensmodell für die IT-Strategieentwicklung. tung die IT zu entwickeln ist. Besser ist es, Ziele möglichst präzise zu definieren, wie z. B. „Mittels der IT soll die Mo­ dernisierung der Verwaltung und Effektivität IT-Vision-Map der Firma XYZ der Verwaltungsprozesse gefördert und ver­ bessert werden. Bis zum Jahr X soll der Um­ Langfristig Mittelfristig Zielbild IT 2015 fang der Automatisierung dieser Prozesse um Mittelfrist-Strategie 2013 Y % erhöht und manuelle Vorgänge weiter zu­ - Umfassende Optimierung Kurzfristig rückgeführt werden“. - Komplexität der aller IT-Serviceprozesse IT-Strategie-Module IT-Landschaft reduzieren - Benchmarking Gute Ziele sind auf die Geschäftsbereiche des - Innovation für IT-Kosten (IT-BSC) - Service-Architektur Unternehmens abgestimmt und machen so - Ausbau IT-Services - SOA-Services etablieren - Interne Leistungs- eine gute Strategie aus. Gleichermaßen macht - Schnittstellen reduzieren verrechnung - Automatisierung - Operational Exellence dies allerdings auch die Einhaltung der IT­ - IT-Umbau/IT-Retire (interne und externe SLAs) Strategie für viele Beteiligte so schwierig, ge­ - Kostentransparenz VISION - Umfassende Evaluation für IT erhöhen „Vom Cost-Center treu dem Motto „Gute Ziele sind schmerzhaft“.

IT-Strategie IT-Management (Teil II): Der Blick auf das Ganze - Management von IT-Unternehmensarchitekturen Dieser Artikel richtet sich an Mittlerweile haben die meisten größeren Unternehmen erkannt, dass bei der Planung IT-Unternehmensarchitekten, von IT-Landschaften der „Blick auf das Ganze” immer wichtiger wird� Dieser Artikel IT-Manager und IT-Entscheider� erklärt, was dahinter steckt und warum das Management von IT-Unternehmensarchi- tekturen mehr und mehr zur „Königsdisziplin“ der IT wird� EAM als Kernkompetenz größten Herausforderungen in der heutigen IT-Welt dar. Eine der zentralen Aufgaben im IT-Manage- ment besteht darin, eine strategische Planung der IT-Architekturen für das gesamte Unter- Was kommt auf uns zu? nehmen vorzunehmen. Es müssen sowohl technologische Entwick- Die Entwicklung, Auswahl und das Manage- lungen, vorgegebene Geschäftsprozesse als ment solcher IT-Unternehmensarchitekturen auch Reduzierung der Komplexität der Ar- wird unter dem Begriff Enterprise Architec- chitektur-Landschaften in Einklang gebracht ture Management (EAM) zusammengefasst. werden. Häufig sind Unternehmensleitungen Im Rahmen der IT beschreibt die Unterneh- und auch klassische IT-Leitungen aufgrund mensarchitektur das Zusammenspiel von der Anforderungen und der Fülle an mög- IT-Komponenten und der geschäftlichen Tä- lichen Vorgehensweisen und Lösungen über- tigkeit im Unternehmen. Unternehmensar- fordert. chitekturen gewinnen zunehmend an Bedeu- tung, da sie das zentrale Bindeglied zwischen In den Unternehmen werden mittlerweile der geschäftlichen Sicht und der IT-Sicht spezielle Teams für die IT-Unternehmensar- eines Unternehmens bilden. Dieses Binde- chitektur gebildet. Zu den typischen Frage- glied stellt gleichzeitig aber auch eine der stellungen, mit denen sich die IT-Unterneh- 38 ORDIX News 3/2009 IT-Strategie mensarchitekten befassen müssen, zählen u. a.: Architektur-Modelle • Was ist die optimale IT-Unterstützung für die Geschäftsstrategie eines Unterneh- Bebauungs-Planung mens? IT-Anwendungsportfolio Compliance • Wie wird ein Portfolio von mehreren groß- en IT-Systemen verwaltet? IT-Governance Geschäftsarchitektur IT-Strategie • Wie wird sichergestellt, dass die Komple- xität der Unternehmens-IT nicht weiter an- IT-Unternehmensarchitektur wächst? • Wie sorgt man für technologische Innova- tionen in älteren Anwendungen? Abb� 1: Terminologie in IT-Unternehmensarchitekturen� Die Fragestellungen, verdeutlichen dass klas- sische Softwarearchitekturen sie nicht allei- ne beantworten können, da sie sich mit dem Aufbau einzelner Softwaresysteme befassen. Im Gegensatz dazu befasst sich die IT-Un- Strategie IT-Strategie ableiten Geschäftsprozess-Management ternehmsarchitektur mit den Komponenten und deren Beziehungen untereinander. Hier- Geschäfts- architektur Anwendungsportfolio-Management bei steht allerdings nicht nur der technische Anwendungslandschaft Aspekt, sondern vielmehr der Bezug zu be- Bebauungspläne triebswirtschaftlichen Anforderungen im Vor- Facharchitektur dergrund. Informationsarchitektur IT-Architektur Management Management Projektportfolio Anwendungsarchitektur Projektarchitektur Mit Überblick auf das Wesentliche IT-Architekturen Technologie-Architektur Systemarchitektur Management IT-Infrastruktur In Anlehnung an die urprüngliche Bedeutung IT-Basisinfrastruktur des Begriffs Architektur, kann man die Unter- nehmsarchitektur mit einem Bebauungsplan vergleichen. Auch hier betrachtet man nicht Abb� 2: Architekturpyramide� nur isoliert die Architektur einzelner Gebäude, sondern balanciert die Interessen aller Betei- ligten aus. ternehmensziele wesentlich besser abge- Dabei ist der Kunde nicht der Einzige, der bildet werden. Zunächst werden die Fragen dem Architekten Vorgaben macht. Es sind geklärt, die sich näher auf das Geschäft be- aktuelle Vorschriften, Bebauungsziele, Kos- ziehen, um dann anschließend alle Aspekte tenrahmen, bereits vorhandene Altbauten zu betrachten, die die technischen Voraus- und auch der neueste Stand der Technik zu setzungen hierfür schaffen. Um zu verdeutli- berücksichtigen. In dieser Analogie kamen chen, dass sich alles aus der Business- und mit Einführung der IT-Unternehmensarchi- IT-Strategie ableitet, stellt man diese Zusam- tektur ebenso neue Begriffe wie IT-Anwen- menhänge auch in Form einer Pyramide dar. dungsportfolio-Management, IT-Governance, IT-Strategie und IT-Business-Alignment hin- Die Architekturpyramide in Abbildung 2 bildet zu. Diese Begriffswelt rund um EAM wurde die Hierarchie der unterschiedlichen Architek- aus der Zusammenarbeit der Gartner Group turen in idealer Weise ab. Die Schichten der mit dem MIT Sloan Center for Information Pyramide werden im Folgenden erklärt: Systems Research entwickelt. Abbildung 1 verdeutlicht den Zusammenhang der einzel- nen Begriffe. Strategie ist einfach alles In der Praxis hat sich bewährt, bei der Pla- Damit der IT-Unternehmensarchitekt die IT- nung und Behandlung der Bereiche von der Funktionen auf die Bedürfnisse des Ge- Strategie ausgehend zu den Einzelsystemen schäfts ausrichten kann, braucht er Zugriff auf vorzugehen. Auf diese Weise können die Un- die Geschäftsstrategien (Business Strategy), ORDIX News 3/2009 39 IT-Strategie die von der Leitung des Unternehmens vorge- und Enterprise Service Bus besser verdeut- geben werden muss. licht werden. Ziel ist es, aus der Geschäftsstrategie eine IT-Strategie abzuleiten. Zu den Inhalten einer System- und Infrastrukturarchitektur – IT-Strategie gehören u. a. Aspekte zur geo- unser „Maschinenraum” grafischen Ausdehnung der IT-Funktion, IT- Governance-Modell, Umgang mit Legacy-An- Nachdem die Anwendungsarchitekten fest- wendungen, Virtualisierung durch Outsourcing gelegt haben, in welche technische Schich- und Budget der IT-Funktion. ten ein Softwaresystem aufgegliedert ist, wird mit der Systemarchitektur dokumentiert, auf welchen Plattformen diese implementiert wer- Geschäftsarchitektur – den.