Nachfolgeregelung: Wie lässt sich die Unternehmensnachfolge im Mittelstand erfolgreich umsetzen?

Nachfolgeregelung: Wie lässt sich die Unternehmensnachfolge im Mittelstand erfolgreich umsetzen? – Langfristige Vorbereitung und professionelle Umsetzung führen zum Erfolg. Wer dies nicht berücksichtigt, schadet seiner eigenen Person, dem Unternehmen und seinen Nachfahren – Von Michael Klumpp, Managing Partner der KP TECH Beratungsgesellschaft mbH Bei Nachfolgeregelungen gibt es nie eine zweite Chance. Jeder Fehler im Konzept oder in der Umsetzung einer Unternehmensnachfolge lässt sich später nicht mehr korrigieren. Ein erfahrener Unternehmer verfügt aufgrund der Einmaligkeit seiner Nachfolgeregelung nicht über die nötige Erfahrung, um diese erfolgreich und zeitnah umzusetzen. Demgegenüber verfügt ein erfahrener Berater im Bereich Unternehmens-nachfolge über langjährige Erfahrung aus der Praxis vieler unterschiedlicher Nachfolgeregelungen und kann neben der familieninternen Lösung weitere Alternativen wie den Unternehmensverkauf, ein Management Buy-In (MBI) oder den Management Buy-Out (MBO) professionell und zeitnah durchführen. Die Erstellung einer marktgerechten Unternehmensbewertung, das Ausarbeiten eines tragfähigen Finanzierungskonzepts sowie die neutrale Beurteilung der persönlichen, unternehmerischen und fachlichen Qualifikation des Nachfolgers sind weitere Aspekte, welche auch ein erfahrender Unternehmer selbst nicht alleine durchführen kann. Wir raten deshalb bei der Nachfolgeregelung unbedingt von Experimenten ab und empfehlen, sich sachkundigen Beistand durch erfahrene Berater im Bereich Unternehmensnachfolge einzuholen. Wer dies berücksichtigt, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit zu denjenigen 20% erfolgreichen Unternehmen gehören, denen die Nachfolgeregelung gelungen ist. Bei mittelständischen Unternehmen nimmt der Unternehmensgründer in der Regel eine fast unersetzliche Funktion innerhalb des Unternehmens ein. Die Führungsorganisation, Kunden und Mitarbeiter sind meist seit vielen Jahren auf den Unternehmer ausgerichtet. Sollte der Unternehmer aufgrund gesundheitlicher Gründe plötzlich als zentrale Leitfigur wegfallen, passiert es nicht selten, dass derartige Unternehmen in eine existenzgefährdende Situation kommen. Eine solch zentrale Rolle des Gründers muss über einen längeren Zeitraum organisatorisch durch den Aufbau einer funktionsfähigen Managementstruktur abgebaut werden. Der Versuch einer Fremdnachfolge ist ansonsten von vorne herein zum Scheitern verurteilt bzw. führt zu erheblichen Schwierigkeiten nach der Übergabe. Fehlt eine solche Management-struktur, kann man davon ausgehen, dass jeder strategischer Käufer oder/ und jede Beteiligungs-gesellschaft aufgrund hoher Risiken nicht unerhebliche Bewertungsabschläge verlangt. Nicht zu vergessen, dass Banken innerhalb des Basel II Ratings eine geregelte Nachfolge positiv beurteilen und eine fehlende Nachfolgeregelung zu einem schlechteren Rating führt. Die Alternativen einer Unternehmensnachfolge § Nachfolge innerhalb der Familie: Neben der Auswahl und langfristigen Einarbeitung des Nachfolgers ist bei der Nachfolgeregelung innerhalb der Familie der steuerliche Aspekt (Erbschaftssteuer, Schenkungssteuer) nicht zu vernachlässigen § Management Buy-Out (MBO): Das Unternehmen wird an eine Führungskraft (oder mehrere Führungskräfte und Mitarbeiter) veräußert. Wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen MBO eine gute finanzielle Ausstattung des Unternehmens. Aufgrund der in der Regel fehlenden finanziellen Möglichkeiten des Managements, wird das Unternehmen entweder über einen längeren Zeitraum in Schritten an das Management verkauft und/ oder der Verkäufer gewährt dem Management ein Verkäuferdarlehen, welches das MBO-Team über mehrere Jahre aus den Gewinnausschüttungen tilgt. Bei größeren Mittelständlern besteht die Möglichkeit, dass das MBO- Team zusammen mit Private Equity Gesellschaften die Finanzierung stemmt § Management Buy-In (MBI): Das Unternehmen wird an einen oder mehrere fremde (externe) Personen verkauft, welche zukünftig das Management des Unternehmens übernehmen. Für die finanzielle Ausgestaltung eines MBI gelten die gleichen Aussagen, wie bei einem MBO. Entscheidend für den Erfolg eines MBI sind die Erfahrungen des fremden Managers in der Branche © 2009 KP TECH Beratungsgesellschaft mbH, http://www.tech-corporatefinance.de Seite 1/7 sowie in der Unternehmensführung. Bei einem Management Buy-In, aber auch bei einem Management Buy-Out, sind in der Regel Private Equity Gesellschaften beteiligt, um den Kaufpreis zu finanzieren. § Unternehmensverkauf an einen Strategen: Das Unternehmen wird sofort zu 100% oder in Schritten an ein Unternehmen aus dem Inland oder Ausland verkauft. Bei einem solchen Erwerber kann es sich entweder um einen Wettbewerber, Kunden, Lieferanten oder um ein Unternehmen handeln, welches in diese Branche expandieren möchte. Von allen Alternativen innerhalb einer Nachfolgeregelung erzielt der Unternehmensverkauf an einen Strategen mit deutlichem Abstand den höchsten Verkaufserlös. Bei einem Unternehmensverkauf sollten vertragliche Zusicherungen über die Erhaltung des Standortes und der Mitarbeiter vereinbart werden. § Unternehmensverkauf an einen Finanzinvestor (Private Equity Gesellschaft bzw. Beteiligungsgesellschaft): Das Unternehmen wird sofort zu 100% oder in Schritten an einen Finanzinvestor veräußert. Die besten Erfolge bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens erzielen dabei Beteiligungsgesellschaften, welche über das einschlägige Branchen Know-how verfügen bzw. bereits an vergleichbaren Unternehmen beteiligt sind oder in der Vergangenheit beteiligt waren. § Börsengang (Going Public): Dieser Weg steht nur größeren Mittelständlern offen. Das Unternehmen muss langfristig auf den Börsengang vorbereitet werden („Börsenreife“). Weiterhin muss das Unternehmen eine klare Wachstumsperspektive, eine Mindestgröße und eine hohe Ertragskraft vorweisen. Nicht zuletzt muss den heutigen Anteilseignern bewusst sein, dass ein an der Börse notiertes Unternehmen völlig andere Pflichten in der Kommunikation gegenüber Aktionären zu erfüllen hat. Gerade Mittelständler tun sich mit der Offenlegung von Finanzdaten und deren positiver Kommunikation erfahrungsgemäß schwer. Die langfristige Vorbereitung auf die Unternehmensnachfolge Erfolgreiche Nachfolgeregelungen erkennt man durchweg alle daran, dass diese langfristig und professionell vorbereitet wurden. Das Unternehmen muss „reif“ sein für die Nachfolge innerhalb der Familie. Bei einer externen Unternehmensnachfolge muss das Unternehmen in den meisten Fällen zuerst einmal „verkaufsfähig“ gemacht werden. Beides erfordert in der Regel einen Prozess über 12 bis 24 Monaten. Wichtige langfristige Maßnahmen bei der Unternehmensnachfolge sind: § Entwicklung und Implementierung einer Unternehmensstrategie, welche verbindlich und schriftlich definiert ist. Gemeinsame Verabschiedung dieser Unternehmensstrategie mit dem gesamten Management des Unternehmens § Klare Definition der Aufbauorganisation und der Geschäftsprozesse im Unternehmen. Eindeutige Zuordnung von Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen in einzelne Führungsbereiche § Aufgrund der Delegation und Zuordnung von Aufgaben zu Geschäftsbereichen ist das Management in der Lage, unabhängig zu entscheiden und zu agieren. Ziel des Gründers muss es sein, dass er bis auf eine Art Aufsichtsrats- bzw. Beiratsfunktion für das Unternehmen unwichtig geworden ist § Schaffung von Transparenz und Stärkung des Rechnungswesens. Einführung eines aussagekräftigen monatlichen Berichtswesens mit Darstellung von Soll-/Ist-Abweichungen und monatliche Diskussion der Zielerreichung sowie Analyse der Ursachen von Abweichungen. Ohne professionelles Controlling gibt es keine professionelle Unternehmenssteuerung § Neben einem transparenten Rechnungswesen ist das Unternehmen im Bereich der Finanzierungstruktur auf eine Unternehmensnachfolge vorzubereiten. Finanzielle Beziehungen zwischen Unternehmen und Privatpersonen sind zu trennen und zu beenden. Beispielsweise sollten Gesellschafterdarlehen durch Bankdarlehen abgelöst werden. Eine Trennung von „Firmenkasse“ und „Privatkasse“ gehört ebenso zu den einzuleitenden Maßnahmen, um das Unternehmen von dem Gründer unabhängig zu machen © 2009 KP TECH Beratungsgesellschaft mbH, http://www.tech-corporatefinance.de Seite 2/7 © 2009 KP TECH Beratungsgesellschaft mbH, http://www.tech-corporatefinance.de Seite 3/7 Die wichtigsten Schritte im Prozess einer Nachfolgeregelung § Durchführung einer internen Due Diligence („Unternehmensprüfung“) zur Analyse der Stärken, Schwächen sowie Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) des eigenen Unternehmens. Im Falle von wesentlichen Schwächen und/ oder Risiken sollten diese vor der Aufnahme des Prozesses einer Unternehmensnachfolge unbedingt behoben werden § Festlegung der Ziele, welche mit der Nachfolgeregelung verbunden sind (Management, Kapitalgeber, Familie, Kunden, Mitarbeiter) § Einbeziehung aller Alternativen: Nachfolge innerhalb der Familie, Stiftung, MBO, MBI, Unternehmensverkauf komplett oder in Teilen an einen strategischen Investor oder an eine Beteiligungsgesellschaft, Börsengang § Entscheidung für die Nachfolge innerhalb der Familie oder eine Fremdnachfolge § Ermittlung des Unternehmenswertes. Es werden in der Regel das Ertragswertverfahren, die Discounted Cash-flow Methode sowie Multiple-Verfahren (z.B.