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  •   Fallstudie / ProjektreferenzEinführung einer Supply- Chain-Management-Software
    Die Entwicklung des IT-gestützten Supply-Chain-Managements bei Greiner Tool-Tec ist ein Beispiel dafür, wie Fortschritt in der Software und die Optimierung der Prozesse wechselseitig für einen immer effizienteren Einsatz der Ressourcen eines Unternehmens sorgen.
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  •  von  | 
    14.9.2010
    Die Liquiditätssicherung und die Reduzierung des Working Capital ist für viele Unternehmen zum wichtigsten Thema geworden. Eine konsequente und nachhaltige Bestandsoptimierung ist heute die beste Möglichkeit, um kurzfristig Liquidität für Ihr Unternehmen zu schaffen und dabei Kosten zu sparen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in der ganzheitlichen Betrachtung aller Bestandsarten über die gesamte Supply Chain hinweg und in der Anwendung effektiver Methoden. Die Erfolge unserer Kunden - Reduzierung der Kapitalbindung durch Bestände in wenigen Wochen Die Erfahrung unserer Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen zeigt, dass mithilfe der Wassermann-Methodik eine Bestandsreduzierung von 20-30 Prozent innerhalb nur weniger Wochen möglich ist. Mit Hilfe der „FlexMax“-Strategie können die Bestände in einem Zeitraum von 6-12 Monaten zwischen 30 und 50 Prozent reduziert werden. Dies führt zu einer deutlichen Reduktion von kostenintensiver Kapitalbindung und zu einer signifikanten Liquiditätssteigerung. Sichere und schnelle Zielerreichung mit der Methode „Quick-Wins-Bestandsoptimierung“ Mit der Methode „Quick-Wins-Bestandsoptimierung“ bietet die Wassermann AG ein umfassendes Vorgehen zur Bestandsreduzierung, welche die Unternehmensbereiche Einkauf, Produktion, Planung, Distribution/Logistik und Vertrieb auf ihr Liquiditätsoptimierungspotenzial beleuchtet. Alle Bestandsarten Ihres Unternehmens wie Rohmaterial, Halbfertigwaren, Fertigwarenbestand, Handelsware, Umlaufbestände sowie Hilfs- und Betriebsstoffe werden mithilfe einer in der Praxis entwickelten und erprobten 120 Punkte-Checkliste von unseren erfahrenen Beratern beleuchtet. Bestandsreduzierung ist mehr als die Pflege der Dispositionsparameter Die Optimierung der Bestände geht dabei weit über gewöhnliche Dispositionsparameterchecks hinaus und erfolgt unter Berücksichtigung der bereichsübergreifenden Zusammenhänge des Unternehmens. Im Rahmen eines Intensivworkshops, an dessen Ende die ersten Sofortmaßnahmen schon umgesetzt sind, werden ein detailliertes Bestandsmonitoring sowie ein konkreter Aktionsplan aufgesetzt und anschließend gemeinsam realisiert. Das Vorgehen der Wassermann Berater entspricht einer umsetzungsorientierten und nachhaltigen Arbeitsweise mit detaillierter Fokussierung der gesamten Organisation des Kunden auf das Thema Liquiditätsmanagement. Strukturelle Reduzierung des Working Capital durch konsequente Flexibilisierung Ihrer Supply Chain mit der „FlexMax-Strategie“ Eine strukturelle Senkung Ihres Working Capital erfordert die konsequente Flexibilisierung Ihrer Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse. Die Wassermann „FlexMax-Strategie“ ist ein bewährter und erprobter Ansatz, die Flexibilitätspotenziale in Ihrer Supply Chain zu identifizieren und in kurzer Zeit sicher und stabil zu adressieren. Für eine weitgehende Flexibilisierung sind dabei oftmals Details entscheidend. Die kreative Kombination von Best-Practice-Methoden in den verschiedenen Bereichen Ihrer Supply Chain ermöglicht die Realisierung von deutlichen Bestandseinsparungen ohne großen Investitionsaufwand. Kurzfristige Transparenz schafft Spielraum für Optimierung Nicht selten sind große Teile des Bestandes als Fertigwaren oder Servicebestände im Logistiknetzwerk gebunden. Insbesondere für diese Bestände scheitert der Abbau jedoch an wenig transparenter Bestandsführung, häufig verursacht durch eine heterogene Systemlandschaft mit dem Einsatz verschiedenster Systeme von Excel bis SAP. Erst eine umfassende Transparenz aller Bestände entlang der gesamten Supply Chain und über alle Lagerorte und Tochtergesellschaften hinweg erlaubt das wirkliche Potenzial zu erkennen und anzugehen. Neben praxiserprobten und nachhaltigen Methoden ist für die Bestandstransparenz der effiziente Einsatz von Informationstechnologie ausschlaggebend. Das Wassermann Inventory (WIN) System ist eine sehr einfache und flexible Lösung zur kurzfristigen Erfassung und Darstellung des gesamten Bestandes im Unternehmen während eines Bestandoptimierungsprojektes. Ein wesentlicher Pluspunkt dabei ist der einfache Import aller notwendigen Unternehmensdaten, unabhängig vom verwendeten System. Basierend auf ausgewählten Optimierungsalgorithmen bietet die WIN-Lösung eine leistungsfähige Möglichkeit pro Artikel und Standort die ideale Bestandshöhe, Losgröße und den jeweils idealen Bestellzeitpunkt sowie den optimalen Sicherheitsbestand zu ermitteln – ohne jegliches Versorgungsrisiko. Die positiven Erfahrungen unserer Kunden zeugen von einer deutlichen Reduzierung des Working Capital und der einhergehenden Liquiditätssteigerung nach Projektabschluss, die sie zu WIN-nern in der Krise gemacht haben.
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  •   Fallstudie / ProjektreferenzReorganisationsprojekt im Maschinen- und Anlagenbau
    Anforderungen Zuordnung einer klaren Prozessverantwortung innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation Notwendigkeit leistungsfähigerer Produkte und damit Ausbau von technologischem Know-how Schaffung einer transparenten Kapazitäts- und Auftragssituation Verbesserung der Liefertreue, Bestandswerte und Durchlaufzeiten Einführung eines Supply Chain Management-Konzepts Vorgehensweise Anbindung der waySCS an das ERP-System Ein Projektteam erarbeitet neue Geschäftsabläufe „Prozessmanagement“ als neue zentrale Stelle mit Terminhoheit Neuer Vertriebsinnendienst koordiniert Kundeninformationen zwischen Verkauf, Technik und Prozessmanagement Zusammenführung von Arbeitsvorbereitung und Konstruktion in ein Technologiecenter Projekterfolge Umsatzsteigerung um 14% Produktivitätssteigerung um 30% Deutliche Steigerung der Terminreue Reduzierung der Materialbestände um 10% Durchgängige Terminübersicht über den gesamten Prozess Vorlaufende Kapazitätsplanung Der Kunde Die Hess Maschinenfabrik GmbH & Co. KG ist Hersteller kompletter Fertigungsanlagen für die Betonsteinindustrie. Das umfangreiche Produktangebot umfasst neben einer Vielzahl von Betonsteinmaschinen auch individuelles Zubehör für das Lagern, Trocknen, Paketieren und Veredeln von Betonsteinen. Mit 300 Mitarbeitern erwirtschaftete die Hess Firmengruppe im Jahr 2001 38,3 Mio. Euro Umsatz weltweit. Bei stetigem Umsatzwachstum und steigender Komplexität der Anlagen gilt die Hess Gruppe seit Jahrzehnten als kompetenter Lieferant und Technologieführer in der Branche. ...und seine Anforderungen Die wachsenden Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Produkte veranlassten Hess dazu, das Know-how im Technologiebereich konsequent auszubauen. Die Projektplanung der auftragsbezogenen Entwicklung und Konstruktion erfolgte mit MS-Office-Produkten. Mit Erreichen der Fertigungsreife übernahm ein ERP-System die fertigungsbezogene Abwicklung. Innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation war keine klare Prozessverantwortung zugeordnet, so dass je nach Situation ständig mehrere Fachbereiche involviert waren, um Abteilungs-Interessen und -Zuständigkeiten zu vertreten. Die Kapazitätssituation des Unternehmens sowie der jeweilige Stand der Aufträge waren intransparent und lieferten daher keine sichere Entscheidungsbasis bei der Beseitigung anfallender Engpässe. Nur durch tägliches Trouble-Shooting aller Akteure konnten die wichtigsten Aufträge terminlich „gerettet“ werden. Trotz des hohen Engagements der Belegschaft verschlechterten sich Liefertreue, Bestandswerte und Durchlaufzeiten immer mehr. In dieser Situation wurde der kaufmännische Geschäftsführer, Lutz Selle, auf die Wassermann AG aufmerksam und beauftragte sie mit der Durchführung einer zweitägigen Potenzialanalyse. Dabei kristallisierte sich ein enormes Verbesserungspotenzial durch die Einführung eines Supply Chain Management Konzeptes heraus. Die Geschäftsführung entschied sich aufgrund des prognostizierten hohen Nutzens sehr schnell für das Logistikkonzept der Wassermann AG - mit dem Ziel... Eine Gesamtdarstellung des Hess Maschinenfabrik-Projektes finden Sie in unserem Projektprofil.
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  •  von  | 
    14.9.2010
    Steigerung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens durch Cost to Serve und Operational Excellence (http://www.wassermann.de/management-consulting/supply-chain-management/operational-excellence.html) Der „Cost2Serve“–Ansatz der Wassermann AG ist ein Effizienzsteigerungsprogramm entlang der Schnittstellen der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Supply Chain. Im Mittelpunkt steht die optimale Balance zwischen Supply-Chain-Kosten und dem erforderlichen Service Level. Die Potenziale für eine Reduzierung der Supply-Chain-Kosten ergeben sich durch eine bessere Synchronisation der Kundenaufträge mit der Produktion (Pull-Prinzip), der Ausrichtung der Produktion auf eine konsequente Strategie der Kleinlosfertigung, die Einführung von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung nach dem Lean-Prinzip sowie eine optimierte Kommunikation zwischen den einzelnen Supply-Chain-Parteien. Ausgehend vom erforderlichen Customer Service Level werden mit dem Wassermann Cost2Serve-Audit die Supply-Chain-Kosten und Optimierungspotenziale in Einkauf, Produktion, Planung und Distribution offengelegt. Cost2Serve hat einen entscheidenden Einfluss auf die Supply-Chain-Kennzahlen Working Capital Verbesserung: Bestandsreduzierung in der gesamten Supply Chain Optimierung der Distributionskosten: Weniger Returns und Konventionalstrafen für nicht oder falsche Lieferung Transportkostenoptimierung: Benchmarking und Routenoptimierung Projektbeispiel: Der größte Hersteller von Milchprodukten in Norwegen konnte mit Hilfe des Wassermann Cost2Serve-Programms seine Fertigwarenbestände um 58 Prozent senken und seine Distributionskosten erheblich reduzieren.
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  • Antrieb – das ist Johann Soders Kernkompetenz. Als Geschäftsführer Technik der SEW Eurodrive GmbH & Co. KG verzahnt der engagierte Manager die Produktion von Antrieben streng wertschöpfungsorientiert. In jeder Sekunde seines Vortrages ließ Johann Soder die Besucher der Vision-Days spüren: Business Excellence kennt und duldet keinen Stillstand – sie muss ständig weiter verbessert werden. Das neue SEW Eurodrive Großgetriebewerk in Bruchsal lebt diesen dynamischen Ansatz durchgängig – von der Echtzeitplanung in wayRTS bis hin zum Layout der gesamten Anlage „Wertschöpfung ist nur das, was der Kunde bereit ist zu zahlen“. Johann Soder ist ein Mann der klaren Worte. Als technischer Geschäftsführer bei SEW Eurodrive hat er im Großgetriebewerk Bruchsal die gesamte Fertigung der vielfältigen Antriebs- und Automatisierungslösungen von Auftragseingang und Kapazitätsplanung bis hin zur Auslieferung prozessoptimiert. Wie sich im Verlauf seines Vortrages zeigen sollte, macht der dynamische Manager auf diesem Wege auch vor dem Fabrik-Layout nicht Halt. „Visionen von gestern sind der Standard von morgen“, erklärte Soder sein Motto und verstand es, in seinem Vortrag das Publikum der Vision-Days mitzureißen Lean, leaner, leanest – Produktion muss Mehrwert schaffen Nach kurzer Vorstellung des Unternehmens samt Standorten, Produkten und Werten ging Soder gleich in medias res: „Um unseren Unternehmenswert in den Augen der Kunden zu steigern, mussten wir – auch im Interesse einer höheren Innovation – unsere Wertschöpfungsprozesse in der Fertigung viel enger verzahnen und aufeinander abstimmen. Das erklärte Ziel: Lean Production, die mit 95 Prozent ihrer Aktivitäten tatsächlich Wert für den Kunden erzeugt.“ Doch leicht zu erreichen war dieses Ziel für Soder und sein Team nicht. Ein Problem dabei waren interne Kompetenzrangeleien. Einzelne Unternehmensbereiche schotteten sich ab oder leisteten Widerstand gegen den notwendigen Wandel – dem Nicken der Zuhörer zufolge eine häufiger vorkommende Hürde in den Unternehmen. Doch andererseits lassen sich solche Veränderungen nur unter Beteiligung der Menschen erzielen. Soders Lösung: „Bei allen Optimierungsmaßnahmen habe ich die Mitarbeiter immer wieder aufgefordert, sich aktiv einzubringen, Tag für Tag nach Verbesserungen zu suchen und diese aktiv umzusetzen.“ Wichtig dabei: „Alle Verantwortlichkeiten müssen klar benannt und eindeutig zugeteilt sein. Und überhaupt: Manager gehören in die Fabrik, müssen deren Prozesse ständig kritisch prüfen und für die Mitarbeiter in der Produktion täglich präsent sein!“ Als Ziel gab Johann Soder daher die durchgängig wertstromgerichtete Prozessoptimierung vom Lieferanten bis zum Kunden aus: „Kurz: pure Konzentration auf die Wertschöpfung.“ Dabei gilt es, die traditionelle Ausrichtung auf Funktionsbereiche zu überwinden, da diese nur funktionsfixierte und damit isolierte Verbesserungen erzielt. Dies führte auch bei SEW in der Vergangenheit zu kontraproduktiver Methodenwillkür und Ressourcenverschwendung. Seine Empfehlung an das Auditorium der Vision-Days: „Um auf dem Weg zur Business Excellence Erfolg zu haben, müssen Sie den Mobile-Effekt berücksichtigen: Verändert sich ein Teil des Systems, hat dies Auswirkungen auf alle anderen Teile des Systems.“ Und sein zweiter Tipp: Intelligent ist einfach. Form follows flow: das neue SEW Großgetriebewerk Bruchsal Elektrisiert verfolgten die Zuhörer, wie Soder diese Prinzipien bis in das Layout des neuen SEW Großgetriebewerks in Bruchsal verfolgte. Statt einer langgestreckten Halle, in der Produktionsschritte nur relativ starr und nicht optimal angeordnet werden können, lassen sich im neuen SEW Werk alle Material-, Fertigungs- und Lieferströme in logisch zusammengehörende Teilprozesse bündeln. Ein neuartiges Auftragszentrum – im Zentrum des Fabrikgebäudes untergebracht – koordiniert und harmonisiert diese Teilprozesse, führt sie dann und so zusammen, wie es für den Fertigungsablauf am günstigsten ist. Ein Fabrikgrundriss, der sich einzig und allein am Workflow und an der Prozessoptimierung ausrichtet? Auch die erfahrensten Supply Chain Manager im Publikum zeigten sich angesichts der präsentierten Werksbilder beeindruckt. Wassermann Cockpit Solution: schlank per Auftragszentrum Das Auftragszentrum als Herzstück des neuen Werkes realisierte SEW Eurodrive in Zusammenarbeit mit der Wassermann AG. „Als Planungs- und Steuerungssystem führten wir wayRTS ein“, erläuterte Soder. „Rund um das Auftragszentrum gruppieren sich die flexiblen, prozessorientierten Small Factory Units – von Logistik über Montage, Fertigung und Disposition bis hin zu Einkauf, Konstruktion, Kalkulation und Vertrieb. Diese Einheiten bilden mit ihren Kernkompetenzen und Auftragsnetzen ein Produktionslogistiknetzwerk. Alle Units kaufen untereinander Leistungen ein und rechnen leistungsbezogen ab. Das macht uns lean.“ So lassen sich im Werk auch komplexe Prozesse wie Assembly to Order (ATO) und Engineering to Order (ETO) anbieten. Wo es früher die üblichen Zielkonflikte, unklare Verantwortlichkeiten sowie Probleme mit Engpässen und intransparenten Grunddaten sowie eine fehlende Visualisierung der Gesamtplanung gab, werden Prozesse heute über das Auftragszentrum mit dem APS-System wayRTS in Echtzeit geplant und gesteuert. Die Wassermann-Software verschafft SEW die Transparenz über den Gesamtprozess von Auftragseingang über Engineering und Produktion. Durch die Visualisierung von Materialverfügbarkeit, Produktions- und Engineering-Kapazität wird eine Synchronität aller Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette gewährleistet. Dieser Ganzheitliche Planungsansatz versetzt SEW in die Lage die einzelnen Prozessteilnehmer punktgenau anzusteuern. Wandlungsfähige Prozesse Als Cockpit der Fabrik bündelt das Auftragszentrum alle planerischen und koordinatorischen Kernaufgaben im Großgetriebewerk Bruchsal. Den Supply Chain Managern im Auftragszentrum obliegt die Steuerung des gesamten Leistungsprozesses – und sind als zentrale Ansprechpartner ausdrücklich auch für Terminbestätigung und Aufträge im Bereich Engineering to Order verantwortlich. „Die ganzheitlich vernetzte und effiziente Steuerung aller Leistungsprozesse garantiert rückstands-, engpass- und verschwendungsfreie Geschäftsabläufe“, fasste Soder die neuen Organisationsstrukturen zusammen. „Die diskontinuierlichen, nicht harmonisierten Prozesse der Vergangenheit haben wir mit wayRTS erfolgreich eliminiert – zum Nutzen des Kunden sowie zur Stärkung unserer eigenen Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.“
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  • Als führender Hersteller automatisierter Materialfluss- und Lagertechnik konzentriert sich die TGW Transportgeräte GmbH & Co. KG seit über 30 Jahren auf die Kernkompetenzen Mechanik und Logistik-Know-how. Anlagenbetreiber aus unterschiedlichsten Branchen, wie z. B. aus der Automobil-, Pharma- und Lebensmittelindustrie sowie aus Handelsbetrieben, profitieren von den Innovationen des Unternehmens. TGW-Komponenten und Systeme umfassen die Bereiche Förder-, Sortier- und Lagertechnik von Behältern, Kartons, Tablaren und Paletten. Die Anlagenrealisierung erfolgt gemeinsam mit Generalunternehmern und Systemintegratoren in Europa, den USA und Süd-Ost-Asien. TGW erwirtschaftete mit 450 Mitarbeitern einen Umsatz von 86,2 Mio. Euro (2004). Der Sitz des Unternehmens ist in Wels, Österreich. Das Kerngeschäft der TGW ist der Anlagenbau. Die Montage jeder Anlage ist vom erfolgreichen Zusammenspiel vieler verschiedener Firmen (z. B. Stahlbau, Lüftungstechnik) abhängig. Jede Anlage wird in mehrere Bauabschnitte unterteilt. Die TGW verfolgt das Ziel, die Anlagenteile dem Baufortschritt entsprechend zu planen und abzuwickeln. Leider ändern sich diese Bauabschnitt-Termine permanent. Um Termintreue gewährleisten zu können, ist daher höchste Flexibilität im Ressourceneinsatz und im Bestandsmanagement notwendig. Die Basis zum Erreichen dieser Flexibilität ist die Bauabschnitt-Terminplanung. Alle notwendigen Vorgänge von der Inbetriebnahme bis zum Lieferanten müssen planerisch erfasst werden. Das bestehende PPS-System und die am Markt angebotenen ERP-Systeme erwiesen sich für diese Anforderungen als ungeeignet. Auf der Suche nach Alternativen entstand der Kontakt zwischen TGW und der Wassermann AG. Bei der Durchführung einer Echtdatensimulation wurde der Geschäftsführung der TGW klar, dass das Softwaretool waySCS und das Wassermann-Konzept für diese komplexen Anforderungen sehr gut geeignet sind. Eines der wichtigsten Entscheidungskriterien für TGW war die Möglichkeit, bei der Planung „What-if“- Szenarien durchzuspielen. Damit lässt sich größtmögliche Flexibilität im Ressourceneinsatz und im Bestandsmanagement erreichen. Lesen Sie weiter in angehängter PDF-Datei!
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  •  von  | 
    14.9.2010
    Was kommt nach dem Toyota Produktionssystem? – Operational Excellence Die Optimierung einer Supply Chain muss sich ganzheitlich auf den Wertschöpfungsprozess und seine internen und externen Schnittstellen konzentrieren. Ausgehend vom „Ort des Geschehens“ an dem die Wertschöpfung stattfindet, entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen pragmatisch und umsetzungsorientiert ein schnittstellenübergreifendes End-to-End-Wertschöpfungssystem. Operational Excellence – das Fitnessprogramm für Ihr Unternehmen Das reine Kopieren der Lean-Methoden beschränkt sich zu sehr auf den Produktionsbereich und ist nicht für jede Branche 1:1 umsetzbar. Die reine Lean-Philosophie macht in vielen Bereichen nicht schlank, sondern mager. Dadurch ist die Leistungsfähigkeit nicht mehr gewährleistet und eine Optimierung innerhalb des Spannungsfeldes Komplexität, Flexibilität und Kosten ist nachhaltig nicht mehr möglich. Das Operational Excellence System und der gezielte Einsatz der Wassermann Effizienzsteigerungsprogramme adressiert die in den Schnittstellen der Supply Chain verborgenen Potenziale durch eine End-to-End-Betrachtung der entscheidenden Gestaltungsdimensionen. Nachhaltige Verbesserung durch Schließen der systemischen Lücke In vielen Unternehmensbereichen sind sowohl strategische Ziele aufgestellt als auch Methodenkompetenz etabliert. Um nachhaltige Verbesserungen erzielen zu können, müssen Methodenkompetenz und Organisation auf die strategischen Ziele ausgerichtet werden. „Die Kraft auf die Straße bringen und den Sand im Getriebe eliminieren“ Um die Lücke zwischen der Ebene Strategie und der Basis Methodenkompetenz/Lean-Philosophie zu schließen, müssen: Führungskultur Zielsystem Organisation auf den strategischen Zielkorridor ausgerichtet werden um die Nachhaltigkeit aller Verbesserungsaktivitäten zu gewährleisten. Auf Basis eines operationalisierten Kennzahlenzielsystems werden gemeinsam mit Ihren Führungskräften Maßnahmenpakete definiert, um schnelle Verbesserungen im Wertschöpfungsprozess und an seinen Schnittstellen zu erzielen. Durch den Systemansatz zur Nachhaltigkeit Um die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Maßnahmen sichern zu können, müssen Organisation und Führungskultur in das Operational Excellence System integriert und auf die strategischen Ziele ausgerichtet werden. Durch die Visualisierung der Kennzahlen im Wertschöpfungsprozess kann die Zielerreichung von jeder einzelnen Einheit am Ort des Geschehens nachvollzogen werden. Der Faktor Mensch als wichtigste Ressource In vielen Unternehmen wird das „Verbesserungspotenzial“ des Faktors Mensch lediglich auf den Wertschöpfungsprozess, beispielsweise die Rüstzeitoptimierung reduziert. In unserem Systemansatz spielen Führungskultur, Teamarbeit und Verantwortung der Mitarbeiter eine große Rolle. Durch die Definition eines operationalen und transparenten Zielsystems, kombiniert mit Führungskräfteentwicklung und Lean-Schulungen der Mitarbeiter erzeugen Sie die Umsetzungsstärke in Ihrem Unternehmen, die Sie für die Erreichung Ihrer strategischen Ziele benötigen.
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  • Ursprünglich war die Burckhardt Compression AG davon ausgegangen, allein mit Hilfe eines Interfaces eine unternehmensübergreifende Planung mit der neuen Tochter Burckhardt Components realisieren zu können. Letztlich erwiesen sich aber nicht nur die unterschiedlichen ERP-Systeme, sondern auch die Prozessunterschiede als Herausforderung. Die Lösung entwickelten die Schweizer gemeinsam mit Prozess- und IT-Beratern der Münchener Wassermann AG, deren Software wayRTS heute eine übergreifende Planungssicht auf die Prozesse beider Firmen erlaubt.
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  • Anforderungen Effiziente Prozesssteuerung sowohl in der Serienherstellung als auch bei Sonderanfertigungen Abbau von unnötigen Lagerbeständen Verbesserung der Termintreue Optimierte Auslastung von Kapazitäten Vorgehensweise Neuausrichtung der Organisation hin zur durchgängigen Prozessorientierung Systematische systemtechnische Einbindung aller Prozessbeteiligten Einrichtung eines zentralen „Technischen Auftragszentrums” Anbindung der Wassermann-Software waySCS an das datenführende System Projekterfolge Verlagerung der Bestände auf die gewünschten Bevorratungsebenen sowie deren Anpassung auf marktgerechte Größe deutliche Steigerung der Lieferfähigkeit Erhöhung der Produktivität durch dieses Projekt und ergänzende Maßnahmen um 13% Der Kunde ERCO gilt mit einem Exportanteil von rund 75% weltweit als der Problemlöser für Beleuchtungsfragen. Zu den Produkten zählen beispielsweise Strahlersysteme, Downlights und komplette Lichtsysteme einschließlich der zugehörigen Steuerungen. Das aktuelle Produktprogramm umfasst Einzelleuchten sowie zahlreiche Varianten und Sonderanfertigungen. Jährlich kommen ungefähr 300 Neuentwicklungen hinzu. Getreu dem Unternehmensmotto, „Licht statt Leuchten“ als vierte Dimension der Architektur zu nutzen, wurden in Verwaltungen und Kaufhäusern, aber auch in bedeutenden Museen ERCO-Lichtkonzepte kundenspezifisch realisiert. ... und seine Anforderungen Immer mehr Architekten und Lichtplaner wandten sich mit ihren spezifischen Belangen, aber auch mit der Forderung nach kurzen Lieferzeiten direkt an ERCO. Diese Entwicklung führte zwangsläufig in der bislang überwiegend auf Serienfertigung ausgerichteten Fertigung zu einem stark ansteigenden Steuerungs- und Koordinationsaufwand. Die stärker werdende Konkurrenz und die seit Anfang der 1990er Jahre schwache Inlandskonjunktur in der Bauwirtschaft, erhöhten zusätzlich den Termin- und Kostendruck. Diesen veränderten Anforderungen war die bestehende Unternehmensorganisation, insbesondere die Fertigungssteuerung, nicht mehr gewachsen. ERCO traf die Entscheidung für eine externe Unterstützung durch die Wassermann AG, die durch ihre way-Methode überzeugte. Projektverlauf Im Oktober 1994 ging der Auftrag zur Erarbeitung eines Konzeptes für eine Reorganisation an die Wassermann AG. Anfang 1995 begannen ERCO und Wassermann bereits mit der Realisierung. Als erste Maßnahme richtete ERCO ein zentral verantwortliches Prozessmanagement ein, bei ERCO "Technisches Auftragszentrum (TAZ)" genannt. Parallel zu den organisatorischen Änderungen wurde mit der Installation der waySCS (Supply Chain Simulation) begonnen. Eine Gesamtdarstellung des ERCO Leuchten-Projektes finden Sie in unserem Projektprofil.
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  • Kühlmöbel für Supermarktketten sind ein heiß umkämpfter Markt – eine mit Unterstützung der Wassermann AG durchgeführte Wertanalyse half der Hauser GmbH, die Konstruktion und damit die Kosten ihrer Kälteanlagen, -regale und -truhen zu optimieren. Lesen Sie hier, wie der Kältetechnikspezialist mit Hilfe einer „Produktklinik“ konsequent Verbesserungs- und Einsparpotenziale in der gesamten Wertschöpfungskette freisetzte – und dabei vom Wettbewerb lernte.
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