MBA Roland Fiege

Juli 2010 Facebook-Marketing Controlling: Die Social Media Balanced Scorecard (SMBC) von Roland Fiege „In God we trust – all others bring data“ Prof. Dr. William Edwards Deming FACEBOOKMARKETING.DE Die Investitionen im Onlinemarketing steigen kontinuierlich, weil immer mehr Marketingfachleute die herkömmlichen Medien zugunsten von Werbung in Suchmaschinen und sozialen Medien sowie Anzeigenwerbung, E-Mail-Marketing und Marketing auf mobilen Endgeräten (iPads, Smartphones etc.) aufgeben oder zumindest verringern. Trotz der Begeisterung über soziale Medien sehen sich Führungskräfte und Marketingfachleute mit dem Problem konfrontiert, die Wirksamkeit dieser neuen Marketingkanäle zu messen und zu ermitteln, wie gut soziale Medien im Vergleich zu anderen Onlinemarketingaktivitäten dastehen. Es gestaltet sich als besonders schwierig, Reichweite und Wirkung sozialer Medien zu messen und die Auswirkungen zu ermitteln, die das Marketing im Bereich soziale Medien auf die wesentlichen Metriken wie Umsatzentwicklung, Kon- versionsereignisse und Kundenzufriedenheit hat. Dies hat zur Folge, dass Entscheidungen über die Verteilung des Marketingbudgets oft aus dem Bauch heraus auf die verschiedenen Kanäle erfolgen und dies zu einem suboptimalen Marketingmix führt, dessen Wirksamkeit für Entscheider nicht nachvollziehbar ist. Dieses Whitepaper stellt einen Ansatz vor, wie durch den Einsatz der Social Media Balanced Scorecard und der Strategy Map strategische Organisations- und Marketingziele auf messbare operative Ziele heruntergebrochen werden können und ein Performance Measurement für Marketingmaßnahmen im Social Web implementiert werden kann. Hierzu wird zunächst kurz das Konzept der Management-Methodik der klassischen Balanced Scorecard vorgestellt, gefolgt von einer exemplarischen Social Media Balanced Scorecard. FACEBOOKMARKETING.DE 1 Die Entwicklung einer Social Media Balanced Scorecard Das Balanced-Scorecard-Konzept Die Balanced Scorecard (kurz: BSC) ist eine spezielle Art der Konkretisierung, Darstellung und Verfolgung von Strategien. Sie dient dazu, die Umsetzungs- wahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien zu erhöhen. Sie wurde ursprünglich Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School entwickelt. Ausgangspunkt war die Kritik an der starken finanziellen Ausrichtung der klassischen Management- systeme. Ziel war es, eine ausgewogenere Sichtweise auf die Wertschöpfung in einer Organisation zu schaffen, bei der nicht nur finanzielle, sondern auch nichtfinanzielle Messgrößen betrachtet werden. Gedanklicher Hintergrund war, dass zur Leistungsmessung (dem „Performance Measurement“) die unterschiedlich relevanten Geschäftsinhalte wie z.B. Finanzen, Kunden oder Prozesse in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden müssen. Dieses Whitepaper will ebendiese Gedanken auf die unterschiedlichen Perspektiven von Social- Media-Aktivitäten anwenden. Die vielschichtigen Auswirkungen von Social Media für Unternehmen lassen sich auch nicht nur finanziell erfassen, sondern berühren vielzählige Perspektiven, die im späteren Verlauf näher betrachtet werden. Organisationen befinden sich derzeit im Informationszeitalter, das durch funktionsübergreifendes Arbeiten, schnellen Technologienwechsel und rasche Technologieentwicklung, Globalisierung und eine Neudefinierung der Rolle der Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Durch diesen Umstand und aus dem externen Wettbewerbsumfeld lassen sich viele allgemeine Trends ableiten, die in der Unternehmensführung einen Strukturwandel erforderlich machen hinsichtlich Wertorientierung, Marktorientierung, Prozessorientierung und Wissens- orientierung. FACEBOOKMARKETING.DE Die klassischen Perspektiven der BSC nach Kaplan und Norton Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen zunehmend von weichen Faktoren ab: der Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit, Innovationskraft und Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter, der vollen Ausnutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft und deren Medien sowie der Kontinuität und laufenden Verbesserung der partnerschaftlichen Beziehung zu Kunden und Lieferanten. Eine erfolgreiche Unternehmensführung in diesem geänderten Umfeld zeichnet sich durch eine Berücksichtigung der kritischen Erfolgspotenziale aus. Diese Erfolgspotenziale müssen gesucht, identifiziert und intensiv betreut werden. Um aber ein Unternehmen erfolgreich zu führen, ist eine Gesamtbetrachtung dieser für das jeweilige Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren notwendig. Der Ansatz der BSC besteht darin, dass vier Blickrichtungen geschaffen und in ihren Zusammenhängen untersucht werden. Dazu zählen die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse, die mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive und die finanzielle Perspektive. Abbildung 3: Balanced Scorecard Quelle: eigene Darst. in Anlehnung an Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1996. FACEBOOKMARKETING.DE Allgemeine Ziele und Kennzahlen Hinter den verschiedenen Perspektiven der BSC liegen entsprechend der Vision, der Mission und den strategischen Zielen einer Organisation individuell angepasste Ziele und Kennzahlen. Die folgende Abbildung zeigt die erweiterten Kennzahlen eines fiktiven Unternehmens. Kundenperspektive Finanzielle Perspektive Zielbeispiele Kennzahlen Zielbeispiele Kennzahlen Steigerung der Anzahl der Käufe pro Steigerung des Umsatz pro Event, Saison, Kundenbindung Kunde, Anteil der Onlineumsatzes Merchandising, Musikstücke Wiederholungskäufer an der Gesamtzahl der Käufer Erhöhung der Anzahl der Reduzierung der Prozentueller Anteil and Kundenzufriedenheit Beschwerden, Transaktionskosten bei Ticketverkauf an der Stornierungsquote Ticketverkäufen Abendkasse vs. Vorverkauf Steigerung der Sponsoringanteil in Prozent Sponsoringeinnahmen pro Event bei Events Perspektive der internen Geschäftsprozesse Lern- und Entwicklungsperspektive Zielbeispiele Kennzahlen Zielbeispiele Kennzahlen Verbesserung der Dauer der Verbesserung des Antwortzeit des Bestellabwicklung Auftragsabwicklung, internen Informationssystems, beim Merchandising Anzahl und Anteil der Informationsprozesses Akzeptanz und und Tonträgerversand fehlerhaften Nutzungsintensität durch Auslieferungen Management und Mitarbeiter Verbesserung des Anzahl der Postings pro Verbesserung der Anzahl der Web-Contnt- Woche Mitarbeiterqualifikation Weiterbildungsmaßnahmen Managements (Tage pro Mitarbeiter pro Jahr) Verbesserung der Anzahl der Eventorganisation Beschwerden pro Event Abbildung 4: Erweiterte Kennzahlen der Balanced Scorecard Quelle: eigene Darstellung FACEBOOKMARKETING.DE Die erweiterte Balanced Scorecard Die Kennzahlen, die in der Urform der BSC vorgesehen waren, sind nicht eins zu eins auf die heutigen Anforderungen und Bedürfnisse des Social Media Marketings anwendbar. Dennoch ist die BSC in ihrer Grundstruktur eine gute Ausgangsbasis für die Entwicklung einer evolutionären Social Media Balanced Scorecard (SMBC), die im Folgenden vorgestellt wird. Es handelt sich um die Erweiterung der ursprünglichen Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton um eine weitere Perspektive: die des Social Media Marketings. Das ursprüngliche Anliegen von Kaplan und Norton, auch nichtfinanzielle Erfolgsfaktoren messbar zu machen, ist ein ideales Managementkonzept, um eine Rentabilitätsrechnung (engl.: Return on Investment, kurz: ROI) von Social- Media-Aktivitäten einer Organisation vorzunehmen. Abbildung 5: Die erweiterte Balanced Scorecard Quelle: www.rolandfiege.com FACEBOOKMARKETING.DE Social-Media-Strategie mit der Balanced Scorecard Um eine Erfolgsmessung durchführen zu können, ist zunächst die Definition von Kennzahlen aus den jeweiligen strategischen Zielen von Social-Media-Aktivitäten herzuleiten. Die Kennzahlen begründen die Erfolgsmessung in den jeweiligen Organisationen und Agenturen. Wenn sich diese Messung und das Reporting nicht auf Ziele beziehen, die vorher festgelegt wurden, verkommt die Aussagekraft der Erfolgsmessung zu einem reinen Zahlenspiel, das sich an marktgängigen oder vergleichbaren Zahlen orientieren mag, aber für die Zielsetzungen der jeweiligen Organisation oder der jeweiligen Kampagne nicht von Bedeutung ist. Optimierungen folgender Aktivitäten mit ähnlichen oder davon abgeleiteten Zielen können lediglich dann vorgenommen werden, wenn sich die Kennzahlen auch an den Zielen orientiert haben. Eine Verbesserung einzelner Maßnahmen oder Funktionalitäten von Social-Media-Kampagnen ist dann unmöglich, wenn die Zahlen in Bezug auf die Ziele nicht vergleichbar sind. Ist das Ziel z.B. eine Weiterleitung auf die Landing Page eine Webshops der Organisation mit definierten Konversionen auf diesen Websites, kann der Effekt der Veränderung von Social-Media-Strategien nicht gemessen werden, wenn nur Reichweite und profilrelevante Kennzahlen erfasst werden. Die Akzeptanz von Kennzahlen und Reportings steigt im Unternehmen mit deren Orientierung an Zielen von Maßnahmen.