Zweite Lean-Welle – die sieben Thesen

LEAN PRODUCTION Zweite Lean-Welle – die sieben Thesen Peter Faust, München Der globale Wettbewerb der Standorte und die Wirtschaftskrise erhö- hen den Kostendruck und den Zwang zur Prozessverschlankung. Das Neue an der „2. Welle Lean“ und die Erfolgsfaktoren wurden in sieben g Thesen beschrieben. Hervorgehoben wird dabei, wie Prozesse visua- lisiert werden, sodass gezielt optimale, robuste und standardisierte Lösungen umgesetzt werden können. Der Optimierungsbereich um- fasst dabei längst nicht mehr nur die Materialflüsse, sondern auch In- direkte Prozesse und globale Wertströme. Lean Supply Chains verlan- gen eine Optimierung von Netzwerken und nicht mehr nur die Be- trachtung einer Lieferanten-Werk-Relation. Zusammen mit den Liefe- ranten und Dienstleistern sind die Lieferketten partnerschaftlich zu optimieren. Ein weiterer Hebel für Lean liegt im Frontloading. Das g heißt, es ist in frühen Phasen an den Ursachen anzusetzen. Die se- quenzielle Planung von Produkt und Prozess gilt es aufzuheben. An- schaulichkeit ist dabei das entscheidende Prinzip in der Planungs- phase. Lean benötigt aber auch Leadership für eine Kultur der konti- nuierlichen Verbesserung. Das Management ist als Coach des Verän- derungsprozesses gefragt. Warum kam es zur ebenso das Material, das sich davor sta- beides zu. Erstaunlich ist es, dass sich Renaissance von „Lean“? pelte. Aber auch dafür hatte man mit die derzeit verfolgten Lean-Ansätze auf dem Hochregallager eine „perfekte“ Lö- dem ersten Blick scheinbar gar nicht so Ende der achtziger, Anfang der neunzi- sung gefunden. Mit zahlreichen Staplern unterscheiden von denen früherer Opti- ger Jahre war bereits „Lean“ in aller transportierte man die Teile nach jedem mierungen. Im Wesentlichen handelt es Munde: in die Tat umgesetzt hauptsäch- Arbeitsgang in das Lager, um dort ein- sich immer noch um Prozessorientie- y lich im Sinne eines Lean Production, we- und wieder ausgelagert zu werden. Der rung, Vereinfachung, Visualisierung, niger als Lean Management. Kaum ein Begriff des „Teile-Tourismus“ wurde ge- selbststeuernde Regelkreise, Harmoni- Unternehmen versuchte nicht seine boren. Prozessanalysen ergaben, dass sierung von Prozessschritten, Dezentra- Strukturen und Prozesse zu verschlan- der Anteil der Bearbeitungszeit an der lisierung der Verantwortung und Stan- ken. Es war die Zeit, als plötzlich japani- Durchlaufzeit die Prozentgrenze selten dardisierung. Offenbar hatten nicht alle sche Begriffe wie Kanban, Andon und erreichte. Unter Verschlankung verstand zuvor getroffenen Maßnahmen langfris- Poka Yoke Einzug hielten, als KVP- man aber auch oftmals die Konzentration tig gegriffen, offenbar wurden Insellö- Workshop-Programme gestartet wurden, auf Kernkompetenzen, ohne tatsächlich sungen geschaffen und keine flächende- g um Verschwendung zu erkennen und zu Prozesse zu verändern. ckende wertstromorientierte Verbesse- eliminieren. Gerne wurde illustriert, Dass zehn bis fünfzehn Jahre später – rung, offenbar gelang es nicht, die richti- dass der Pegel des „Bestand-Sees“ zu trotz der zweifellos realisierten Erfolge – gen Ansätze nachhaltig in der Organisa- senken ist, damit Prozessdefizite erkenn- erneut eine Lean-Welle über die Unter- tion, bei den Menschen und in der Unter- bar werden. Potenziale konnten leicht nehmen schwappt, ist bemerkenswert nehmenskultur zu verankern, sodass ein gefunden werden: Die Organisation war und verdient eine vertiefte Betrachtung. kontinuierlicher Verbesserungsprozess – mit kaum zu überwindenden Bereichs- Die Vermutung liegt nahe, dass entweder stattfinden konnte. Freilich war Lean mauern – noch klassisch funktional auf- die „1. Lean-Welle“ nicht nachhaltig zum Management zwischenzeitlich auch aus gestellt, die Fertigung nach dem Werk- Erfolg führte oder dass sich die Rahmen- der Mode gekommen, weil man glaubte, statt-Prinzip, ohne klare Segmentierung, bedingungen in der Zwischenzeit so ver- intelligente IT-Systeme könnten die kom- aber mit mächtigen Bearbeitungszen- ändert haben, dass ein erneuter Lean-An- plexe Realität in den Griff bekommen tren, technologisch beeindruckend, satz erforderlich wurde. Womöglich trifft und sicherstellen, dass Abläufe optimal Jahrg. 104 (2009) 3 © Carl Hanser Verlag, München 157 LEAN PRODUCTION gestaltet würden. Wer vor zehn Jahren Kanban-Seminare hielt, kann sich noch gut erinnern, dass der ein oder andere Teilnehmer meinte, Auftragssteuerung und Materialdisposition seien bei dem vorhandenen oder bald einzuführenden ERP-System doch in besten Händen. Noch eine Stufe weiter ging man, als man dachte, Monitoring, Steuerung und Eng- passmanagement der gesamten Supply Chain könnten über SCM-IT-Systeme komplett erfolgen. Ernüchterung ist ein- g getreten, die übertriebene IT-Gläubigkeit ist einer Rückbesinnung zur „robusten Einfachheit“ gewichen. In der Phase des Internet-Booms geriet die physische Pro- duktion sowieso aus dem Fokus, die Ma- Bild 1. Kontextfaktoren „Lean 2. Welle“ nagement-Anstrengungen befanden sich mehr im virtuellen Raum. Aber was hat sich an den Rahmenbe- man nicht schlank und flexibel ist. Dabei Die Gefahr, dass durch die Krise weniger dingungen geändert, sodass Lean wieder wird zunehmend die enorme Bedeutung optimiert wird, besteht allenfalls kurz- „in“ wurde? Klar stieg der Kostendruck der Vorserie und des Produkt- und Pro- fristig bei den Unternehmen, die durch weiter an. Wurde noch die erste Lean- zess-Reifegrads erkannt, um Fehler und Beschäftigungssicherungsverträge ge- g Welle durch die sich in Anbahnung Ineffizienz aus der Serienphase fernzu- bunden sind, sodass bei sinkenden scheinende Übermacht der japanischen halten. Die Notwendigkeit der Integra- Stückzahlen eine Prozessoptimierung Unternehmen angetrieben, so entstand tion von Fertigung, Einkauf, Logistik, keine spürbare Kostenwirkung entfaltet. in den letzten Jahren eine völlig neue Dy- Planung und Qualitätssicherung in den Steigende Stückzahlen bieten selbstver- namik durch die so genannten Emerging Produktentstehungsprozess wird lang- ständlich eine wesentlich positivere Per- Countries. Nicht nur wegen neuer Kon- sam erkannt. Verändert haben sich auch spektive für zu erwartende Optimie- kurrenten auf der Absatzseite, sondern die Wertschöpfungsstrukturen: Durch rungspotenziale – im Sinne eines „Wach- vor allem wegen des steigenden Wettbe- Outsourcing steigt die Bedeutung der sen ohne zu wachsen“ („Schrumpfen werbs der Wertschöpfungsstandorte. Lieferanten und des Management von ohne zu schrumpfen“ lässt sich nicht lan- Wer in Wachstumsmärkten vertreten Lieferketten. Supply Chain Management ge durchhalten). sein möchte, muss in vielen Fällen seine (SCM), anfänglich eher als ein neues IT- Die Kontextfaktoren haben sich im Wertschöpfung lokalisieren, um die Lo- Tool verstanden, zwischenzeitlich schon Vergleich zur „1. Welle Lean“ verändert; cal-Content-Anforderungen der Märkte von manchen als gescheitert erklärt, hat die „2. Welle Lean“ weist damit auch ver- zu erfüllen, um kurze Lieferzeiten sowie sich etabliert; wenngleich sich SCM im- änderte Schwerpunkte und Merkmale Lieferflexibilität sicherzustellen und um mer noch in der Orientierungsphase be- auf. Die sieben Verschwendungsarten, Zoll- und Transportkosten zu sparen. findet. Einen nicht zu unterschätzenden Überproduktion, Bestände, Wartezeiten, Schnell kam aber auch die Überlegung Einfluss auf das Eintreten der „2.