02.10.2014
Zunächst plädiere ich für eine deutlich breitere Definition von „Talent“. Eine breiterer Blick auf „Talente“ hat sich alspositiv erwiesen. Im Ergebnis soll es kein Ausschluss der „Nicht-Talente“ sein, sondern ein Überblick über die Fähigkeiten und Potentiale der relevanten Gruppe.

Talent Management lebt vom Blick über den Tellerrand, vom Mut zu Entscheidungen, die nicht nur die kürzere Berufshistorie umfassen und wiederholen wollen. Idealerweise umfasst es viele „Messpunkte“, die in einer einheitlichen Dokumentation intuitiv erfassbar dargestelltwerden, um eine objektivere Einschätzung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu erreichen.

Die zweite Facette ist die Aktivierung dieser Fähigkeiten im Sinne des Unternehmens und im Sinne des Mitarbeiters
– „engagierte Mitarbeiter“ fallen nicht vom Himmel. Klare Erwartungen, Anerkennung, freier Informationsfluss, faire
Vergütung, Vereinbarkeit von Familie & Beruf, etc. bedingen das Engagement, den Drive, den Elan und den Einsatz.

Im nächsten Schritt stellt sich dann die Frage, wie sich die Unternehmensstrategie in relevante Projekte herunterbricht. Wer kann diese Projekte leiten, welche Qualifikationen benötigt man und welchen „Mind-Set“? Wer kann das Projekt schon jetzt stemmen und für wen wäre es eine Entwicklungsmöglichkeit?

Daher muss die Geschäftsführung einen solchen Ansatz zu allererst tragen und die relevanten strategischen Projekte identifizieren. Dabei ist die kritische Auseinandersetzung
entscheidend. Der Prozess darf nicht einfach top-down „übergestülpt“ werden, sondern muss die angedachten
Personen mit einbeziehen.

Vorarbeit ist daher nötig – und zwar von HR. Transparenz der Kompetenzen und Potentiale und auch Einschätzungen von Wirkungsgraden und Effizienzen werden nötig. HR wird interner Marktplatz für „Was muss ich mir über die Praxis erschliessen, um bestimmte Aufgaben meistern zu können?“. Die Führungsspitze muss dies tragen und hierin investieren, auch und gerade mit Vertrauen.