Beschaffung über das Internet - Electronic Procurement Lösungen reduzieren Einkaufskosten

Beschaffung über das Internet Electronic Procurement Lösungen reduzieren Einkaufskosten Von Heiko D. Schinzer* Die Y2K-Projekte sind abgeschlossen und IT-Leiter können jetzt endlich mit voller Kraft ins E-Business-Zeitalter durchstarten. Doch mit was? Nicht überall sind Onli- ne-Shops, -Auktionen oder –Portale der Stein der Weisen. Da hat man rechtzeitig das Stiefkind im Unternehmen als Motor für Electronic Commerce entdeckt – den Ein- kauf. Electronic Procurement Lösungen helfen den Unternehmen dabei, längst über- fällige Reorganisationen bei der Beschaffungsabwicklung durchzuführen. Der Bei- trag beleuchtet zunächst die Gründe für den überragenden (oder doch eher überra- schenden) Erfolg dieser Lösungen und zeigt danach Bestandteile und Varianten der am Markt verfügbaren Produkte auf. Anschließend erfolgt eine knappe Vorstellung des Marktes für solche Lösungen sowie einiger Anbieter. Der Charme des Electronic Procurement – radikale Kostensenkung Spiegelt die bisherige Entwicklung nun eher das Henne-Ei-Problem oder das Phänomen des Rattenfängers von Hameln wider? Während bis vor wenigen Monaten die Unter- nehmen ihr Glück im Aufbau von Online-Shops gesucht haben, steht nun die Unterstüt- zung des Einkaufs mit elektronischen Lieferantenkatalogen und der Bestellabwicklung via Internet im Mittelpunkt vieler Projektbemühungen. Der Trend zum Aufbau neuer Vertriebskanäle wird dabei allerdings von euphorischen Prognosen über die zukünftige Bedeutung des Vertriebskanals Internet bestimmt, die Welle der Einkaufsprojekte dage- gen von eindeutigen ökonomischen Rationalisierungspotentialen getragen. Kaum eines der großen Beratungsunternehmen hat nicht durch Befragung seiner Kunden eine Statis- tik über die durchschnittlichen Beschaffungskosten ermittelt. Im Mittelpunkt stehen dabei stets die C-Materialien, auch MRO (Maintenance, Repairs and Operations) oder indirekte Güter genannt. Laut Forrester belaufen sich die Verwaltungskosten eines tradi- tionellen Einkaufsvorgangs (Formulare auf Papier) für diese Güter auf ca. 142 US$, bei der KPMG dagegen sind es 176 DM, die Telekom haben Kosten von DM 200-250 zum Start des Projekts T-Einkauf bewogen. Setzt man diese Prozesskosten in Relation zum * Dr. Heiko D. Schinzer ist wissenschaftlicher Assistent von Prof. Dr. Rainer Thome am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik der Universität Würzburg. Materialwert für die davon erfaßten Büromaterialien, Reinigungs- und Hygienemittel, so ergibt sich ein krasses Missverhältnis, das durch den Einsatz der Internet-Technologie drastisch verbessert werden soll. Die Marktforscher und Berater sehen im Bereich der Beschaffung indirekter Güter Einsparungspotentiale zwischen 20-50%. Ein wesentlicher Effekt des Electronic Procurement ist dabei die Verbesserung der Be- schaffungsprozesse und damit letztlich der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten und erst in zweiter Linie einer Reduktion der Einkaufskosten durch Bedarfs—und Lieferantenop- timierung. Die Abwicklung des Einkaufs wird in der Regel durch den produktionsorien- tierten Beschaffungsprozeß der direkten Güter dominiert. Ein solcher Bestellvorgang durchläuft ca. 8 Prozeßschritte. Zunächst werden Bedarfsmeldungen erfasst und an- schließend in der Einkaufsabteilung geprüft sowie genehmigt. Existiert kein Rahmen- vertrag erfolgt die Lieferantenauswahl sowie die Weiterleitung der Bestellung an den Lieferanten. Nach Lieferung der Ware erfolgt die Einlagerung, Verbuchung und Vertei- lung der bestellten Produkte. Der Empfänger überprüft die Ware und leitet die Rech- nung an die Rechnungsabteilung zur Überprüfung und Verbuchung weiter. Im letzten Schritt erfolgt die Zahlungsabwicklung. Durch diese langwierigen Prozesse entstehen lange Durchlaufzeiten, die einzelne Bedarfsträger in den Unternehmen dadurch vermei- den wollen, dass sie diese mühsamen Wege vermeiden und dezentrale Bestellungen über eigene Budgets vornehmen. Dieser Schritt führt jedoch oft zu Einstandspreisen, die rund 15-20% zu hoch liegen, da die einzelnen Fachabteilungen nicht über alle Sonder- konditionen informiert sind und Bedarfsbündelungspotentiale nicht realisiert werden können. Beim Aufbau einer Electronic Procurement Lösung können einige der skizzier- ten Schritte (z. B. Bestellung aufgeben, Rechnungsprüfung) entfallen, wenn die Mitar- beiter ihren Bedarf dezentral über einen Internet-Browser aufgeben können, automatisch die Überprüfung dieser Bestellung erfolgt und eine integrierte Weiterverarbeitung in den ERP-Lösungen auf Seiten des Lieferanten und auch des Bestellers erfolgt. Aufbau und Varianten von Electronic Procurement Lösungen Die wesentliche Herausforderung bei der Einführung eines Electronic Procurement Sys- tems (EPS) liegt in der Verwaltung unzähliger Artikel verschiedener Lieferanten in ei- nem, für die Anwender homogen wirkenden Produktkatalog. Aktuelle Informationen über Produkte und Preise können nur durch Einsatz standardisierter Lösungen sowie eine weitgehende Integration der Zulieferer in diesen Pflege- und Wartungsprozeß be- reitgestellt werden. Dazu können die in Abb. 1 skizzierten Varianten von Kataloglösun- gen eingesetzt werden: Electronic Procurement S. 2 Schinzer Sell-Side-Katalog Buy-Side-Katalog Käufer 1 Käufer 1 Lieferant 1 Lieferant 1 Käufer 2 Käufer 2 Catalog Catalog Lieferant 2 Lieferant 2 Käufer n Käufer n Lieferant Käufer Lieferant n Lieferant n Intermediär-Side-Katalog Käufer 1 Käufer 1 Lieferant 1 Lieferant 1 Catalog Käufer 2 Käufer 2 Lieferant 2 Lieferant 2 Inter- Käufer n Käufer n mediär Lieferant n Lieferant n Abb. 1: Lösungsalternativen für die Katalogverwaltung • Sell-Side Katalog. Diese Form kann auch als weitere Variante eines Online-Shops bezeichnet werden. Die Lieferanten bieten den Einkäufer den Zugriff auf einen Kata- log, der im Hause des Lieferanten verwaltet und gepflegt wird. In der Regel differen- zieren sich die Sell-Side-Kataloge gegenüber Online-Shops durch den individuellen Aufbau des Katalogs für die einzelnen Unternehmen sowohl hinsichtlich des Inhalts, der Preise als auch des Designs. Allerdings ist bei dieser Variante zunächst nur die Integration des Katalogs in die operativen Systeme des Lieferanten vorgesehen. Auf Seiten des beschaffenden Unternehmens bieten Sell-Side-Kataloge aus organisatori- scher Sicht keine weitreichenden Vorteile, da bei jedem Beschaffungsprozeß jeder Lieferant separat untersucht werden muß. Sell-Side-Kataloge bieten sich daher vor allem bei komplexeren Produkten mit hohem Informationsbedarf an, deren Beschaf- fung im Unternehmen nach wie vor zentral über kompetente Einkäufer erfolgt. So bietet z. B. Dell seinen 5.000 US-Firmenkunden sogenannte Premier Pages an, die auf die Einkaufspolitik großer Unternehmen zugeschnitten werden. • Buy-Side-Kataloge. Bei dieser Variante übernimmt das beschaffende Unternehmen das Management des Katalogs, der in der Regel im Intranet des Unternehmens zu- gänglich ist. Überwiegend werden dabei Multi-Vendor-Lösungen aufgebaut, bei de- nen im EPS Kataloge verschiedener Lieferanten integriert werden. Die Kontrolle ü- ber Inhalt, Struktur und die beteiligten Lieferanten obliegt dem beschaffenden Unter- nehmen. Buy-Side-Kataloge eignen sich demnach vor allem auf der Käuferseite zur Electronic Procurement S. 3 Schinzer weitgehenden Integration in die operativen IT-Systeme, so dass eine ausgelöste (und angenommene) Bestellung im EPS sofort im ERP-System verbucht werden kann. Das Management der Katalogdaten erfordert dagegen eine weitreichende Abstim- mung mit den Lieferanten, die das Problem haben, ihre Produktinformationen für verschiedene Unternehmen in unterschiedlichen Formaten aufbereiten zu müssen. • Intermediär-Side-Kataloge. Um die Nachteile beider Varianten zu vermeiden sowie auch die Vorteile der globalen und damit alternativen Beschaffungsmöglichkeiten besser nutzen zu können, bieten inzwischen auch eigene Dienstleister (Intermediäre) den Aufbau und Betrieb von Katalogen auf elektronischen Beschaffungsmarktplätzen an. Der Intermediär integriert dabei die Produktdaten einer Vielzahl von Lieferanten und bieten durch die Struktur einen raschen und effizienten Suchmechanismus für die beschaffenden Unternehmen bereit. Weitergehend sind Ansätze bei denen der Inter- mediär nicht nur die Rolle des Vermittlers zwischen Lieferanten und Einkauf über- nimmt, sondern auf Seiten der Einkäufer auch weitergehende Services wie Bedarfs- bündelung und damit auch Preisverhandlungen mit den Lieferanten übernimmt. In- termediär-betriebene Kataloge können dabei dann ähnliche Aufgaben übernehmen, wie dies derzeit Einkaufsgenossenschaften für Einzel- und Großhändler tun. Die skizzierten Varianten können je nach Anwendungsfall auch miteinander kombiniert werden.