Kaum bestellt, schon freigeschaltet

Kaum bestellt, schon freigeschaltet Von Olaf Kexel* Ob Internet, Festnetz oder Mobilfunk – Netzbetreiber und Serviceprovider kennen ähnliche Prozesse bei der Bearbeitung von Kundenaufträgen: Auftragserfassung, Bereitstellung der Res- sourcen, Plausibilitätsprüfungen, Freischaltung, Abrechnung. Als herstellerunabhängige Orga- nisation hat das Telemanagement Forum in seiner enhanced Telecom Map (eTOM) die wichtigs- ten Prozesse in Form von Standards beispielhaft definiert. Anruf beim Callcenter eines Mobilfunkanbieters: „Kann ich mit meinem Handy Faxe empfangen und versenden? Benötige ich eine Freischaltung für Fax oder Daten? Welches Zubehör brauche ich, um mobil faxen zu können? Wo kann ich den Service bestellen?“ So oder ähnlich lauten typische Fragen wie sie hier jeden Tag eingehen. Um eine schnelle Antwort gleich mitzuliefern: Wer im D1-Netz Fax- und Datendienste – beispielsweise zur Einwahl ins Internet – nutzen will, benötigt grundsätzlich eine Freischaltung. Im Vodafone D2- und E-Plus-Netz benötigt die Freischaltung nur, wer Faxe und Da- tenanrufe empfangen will und der Versand ist standardmäßig möglich. Ist der Anrufer mit den Auskünften zufrieden, bestellt er den zusätzlichen Service und kann dann auch unterwegs jederzeit und überall so arbeiten wie im Büro. Das Callcenter leitet den Anrufer an den Ver- trieb weiter, der den Auftrag gleich entgegennimmt. Die sich daran anschließenden Abläufe sind – zumindest im Idealfall – bei allen Netzbetreibern und Serviceprovidern gleich. Mobilfunkanbieter ver- pflichten sich beispielsweise in explizit formulierten Serviceleistungen, dass die Freischaltung neuer Dienste maximal 15 Minuten dauert. Das geht natürlich nur, wenn die zugehörigen Prozesse – wie in eTOM postuliert – weitgehend standardisiert sind. Bei einem Schweizer Mobilfunkanbieter gelang es so, die Fehlerrate bei der Bereitstellung und Freischaltung von Services von sieben auf zwei Prozent zu senken. Freischaltung neuer Dienste in wenigen Minuten Ein Business Process Framework wie die enhanced Telecom Operations Map des Telemanagement Forums hilft Betreibern von Fest- und Mobilfunknetzen, Serviceprovidern, Ausrüstern, Systemintegra- toren, Zulieferern, Softwareentwicklern und Netzwerkspezialisten die Geschäftsprozesse zu standardi- sieren und zu strukturieren. Dabei beschreibt eTOM in Form von Standards, was getan werden muss, nicht aber wie. Das Telemanagement Forum ist mit seinen zirka 350 Mitgliedern, darunter auch Vitria Technology, eine global tätige und gemeinnützige Organisation, die in ihren Gremien Leitlinien und praktikable Lösungen für effizientere Geschäftsprozesse entwirft. Das eTOM-Referenzmodell kennt die Ebenen 0 bis 3 – Ebene 0 ist die höchste, Ebene 3 die tiefste und detaillierteste. In seiner konzeptionellen Struktur, beispielsweise dem Geschäftsumfeld eines Service- providers, definiert eTOM verschiedene, hier auftretende Rollen: • Kunden (Customers): kaufen Dienstleistungen oder Produkte; sie stehen im Zentrum von eTOM • Lieferanten (Suppliers): verkaufen ihre Services oder Waren an Netzbetreiber oder Serviceprovi- der, die aus den erworbenen Komponenten neue Produkte und Dienste für ihre Kunden zusam- menstellen • Geschäftspartner (Partner): kooperieren mit den Anbietern von Produkten und Dienstleistungen; dies betrifft beispielsweise Marketing- und Werbeagenturen • Angestellte (Employees): sind beim Netzbetreiber oder Serviceprovider beschäftigt • Aktionäre (Shareholder): haben Kapital in Telekommunikationsanbieter investiert • Interessenvertreter (Stakeholder): anders als Aktionäre nehmen Interessengruppen wie Behörden, Medien, Gewerkschaften oder andere Vereinigungen eher indirekt an der Geschäftsentwicklung von Serviceprovidern oder Netzbetreibern teil. Im nächsten Schritt werden die Prozesse festgelegt, die eine Verbindung zwischen den Rollen herstel- len. Für einen Überblick eignen sich am ehesten die Prozessuntergliederungen auf dem Niveau 1. Hier lassen sich drei Hauptgruppen unterscheiden: • Betrieb (Operations): Prozesse, die sich direkt am Kunden ausrichten, beispielsweise Customer Relationship Management, Service Management, Fulfillment oder Billing • Unternehmensstrategie (Strategy, Infrastructure & Product): Beispiele solcher Prozesse, die sich nur indirekt an Kunden wenden, sind Infrastructure und Product Lifecycle Management, Service Development oder Supply Chain Management • Allgemeine Administration (Enterprise Management): hier sind Prozesse angesiedelt, die in nahe- zu allen Unternehmen anzutreffen sind, etwa Personalwesen, Finanzbuchhaltung, Controlling oder Stakeholder & External Relations Management. Der wesentliche Unterschied zwischen den Hauptgruppen „Operations“ und „Strategy, Infrastructure & Product“ besteht darin, dass nur die Operations-Kategorie eine direkte Kundenbeziehung be- schreibt. Dennoch kommt kein in der Telekommunikationsindustrie tätiges Unternehmen ohne strate- gische Festlegungen aus, denn sie sind essentiell, damit die operativen Prozesse überhaupt funktionie- ren können. Diese Untergliederung hat jedoch auch eine zeitliche Komponente: Eine Unternehmensstrategie ändert sich weniger oft als die Infrastruktur und diese weniger häufig als die Produktangebote. Auch in der Hauptgruppe Operations, untergliedert in die Unterpunkte Operations Support & Readiness, Fulfill- ment, Assurance und Billing, existiert die Zeitachse. Genau diese Tätigkeiten sind typisch für das All- tagsgeschäft von Serviceprovidern und Netzbetreibern. In eTOM sind diese Abläufe sehr detailliert beschrieben, denn sie sind unternehmenskritisch, ohne sie müsste der Betrieb eingestellt werden. Die- se Prozesse bilden den eigentlichen Kern der Telecom Operations Map, aus dem heraus sich das er- weiterte Referenzmodell eTOM entwickelte. Vorgefertigte Lösungen wie Vitria:OrderAccelerator setzen die im Referenzmodell postulierten bei- spielhaften Prozesse um. Basierend auf einer technischen Infrastruktur hat eine solche Lösung das Ziel, die heute noch vielfach manuell bearbeiteten Aktivitäten bei der Entgegennahme und weiteren Bearbeitung von Aufträgen zu automatisieren. Benötigt dazu werden vorkonfigurierte Geschäftspro- zesskomponenten und generische Businessobjekte (Kunde, Auftrag, Produkt, Rechnung etc.), die sich individuellen Anforderungen anpassen lassen. Ob Provider oder Netzbetreiber, sie können so beispielsweise die Auftragsabwicklung – den Order- Fullfillment-Prozess – steuern. Dabei gilt es, eine Reihe interner Anwendungen wie Customer Relati- onship Management, Produktkonfiguration und Rechnungserstellung (Billing) mit vielfältigen exter- nen Systemen zu verzahnen. Einzubinden sind auch Systeme, mit denen die Kreditwürdigkeit von neuen Kunden überprüft wird (Credit-Rating) oder auch Abrechnungssysteme von Elektrofachmärkten oder Fachhändlern, die Produkte und Services eines Telekommunikationsunternehmens verkaufen. eTOM als Referenzmodell Das eTOM-Framework zeigt beispielhaft den Entwurf integrierter Geschäftsprozesse. Es sagt jedoch nichts über die reale Implementierung solcher Prozesse. Dazu bedarf es Lösungsplattformen, die sich unter Zuhilfenahme von Prozessvorlagen speziell für telekommunikationsspezifische Prozesse konfi- gurieren lassen. Wichtig sind in diesem Zusammenhang drei zentrale Elemente: • Das Prozessmodell verknüpft verschiedene Prozessfragmente zu einer Einheit und sorgt für eine Ausführung von Services wie Integrated Order Management, Service Quality Management und Content Enabling. • Der Ansatz eines Toolkits enthält ein Repository vordefinierter Geschäftsobjekte (CBOs = Com- mon Business Objects), die sofort einsatzfähig zur Verfügung stehen. Kaum bestellt, schon freigeschaltet 2/3 • Ein Transformations-Tool stimmt bei der Anbindung von Kunden, Lieferanten und Geschäftspart- nern an die eigene IT-Infrastruktur unterschiedlichste Daten- und Dokumentenformate mit Hilfe vordefinierter Übersetzungsroutinen aufeinander ab. Auf einen Nenner gebracht, beschreibt eTOM, zum Teil sehr detailliert, welche Prozesse ein in der Te- lekommunikationsbranche tätiges Unternehmen benötigt, wie sie strukturiert sind und wie sie mitein- ander zusammenhängen. Dabei spielt es keine Rolle, welche Services oder Produkte angeboten wer- den. Auch wenn das Referenzmodell den Status eines Standards hat, beschreibt es nur, was getan wer- den sollte, nicht aber wie die Prozesse ausgeführt werden. Insbesondere dort, wo Services entlang der Wertschöpfungskette von mehreren Beteiligten erbracht werden, kommen die Vorzüge von eTOM zum Zuge. Standards wie eTOM tragen so erheblich dazu bei, dass die Partner die selbe Terminologie verwenden und das gleiche Verständnis von den Prozessen haben. * Olaf Kexel ist EMEA Telco Presales-Verantwortlicher bei Vitria Technology in Frankfurt am Main. Kaum bestellt, schon freigeschaltet 3/3