Apothekenbranche (Center im Aufbau)

Die Analyse einzelner Kliniken zeigt immer wieder, dass es noch viele strategische Lücken gibt. Die Leistungspotentiale werden nur unzureichend erkannt, ein tatsächlicher strategischer Managementprozess, der nachhaltig Ziele setzt, Maßnahmen einleitet und eine Verbindung zum strategischen Controlling besitzt ist nur schwer erkennbar. Die Steuerung erfolgt meist mit Blick auf kurzfristige operativ angepeilten Ergebnisse. Ein wirklich Entwicklung und auch Kontrolle in Richtung Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität ist in vielen Institution noch nicht oder nur in Ansätzen erkennbar.

Aus der Sicht des DVKC e.V. ist es natürlich von elementarer Wichtigkeit, dass die ökonomischen Prinzipien noch in weit stärkerem Maße in den Institutionen verankert werden. Dies ist allerdings kein Selbstzweck! Nur, wenn die Ressourcen (Personal, Sachmittel etc.) effizient und effektiv, das heißt zielgerichtet und schonend eingesetzt werden, kann für alle Beteiligten ein Höchstmass an Qualität im System erreicht werden.
Dies sollte gleichzeitig die Zufriedenheit aller Anspruchsgruppen fördern, denn sowohl Patienten, als auch Mitarbeiter und alle weiteren Beteiligten (Einweiser etc.) profitieren von einem möglichst optimalen Einsatz der Ressourcen.
Sowohl für den DVKC, als natürlich auch für mich als Person und Studiengangsleiter an der Graduate School Rhein-Neckar ist es dabei natürlich die Schulung und Weiterbildung des Personals als immer knapper werdende Ressourcen grundlegend.
Nur qualifiziertes und den aktuellen Anforderungen in allen Bereichen gewachsenes Personal im Bereich Medizin, Pflege und Management ist in der Lage zukünftige Leistungspotentiale zu erkennen und Herausforderungen und Risiken zu meistern, dabei aber gleichzeitig die Entwicklung der Organisation voran zu bringen. Krankenhäuser aller Versorgungsstufen sind heute Lernende Systeme, die von der Kreativität und der Qualität ihres Personals leben.

Die Demografie weist eindeutig den Weg: Auch in Zukunft wird die Zahl der notwendigen Behandlungen und damit der Fälle weiter ansteigen. Die Nachfrage wächst eindeutig. Schwieriger sieht es in diesem Zusammenhang mit der Finanzierung aus. Die öffentliche Finanzierung wird auch im Kernmarkt der Gesundheitswirtschaft bestenfalls stagnieren, eher leicht an Bedeutung verlieren. Dies betrifft sowohl die Investititionsfinanzierung über Steuermittel, als auch die Finanzierung der einzelnen Behandlungsfälle über die gesetzlichen Krankenversicherungen. So wird es für die Krankenhäuser von großer Bedeutung sein neue Erlösquellen zu erschließen, dies betrifft sowohl den Bereich der Selbstzahler für Zusatzleistungen, als auch Patientengruppen, die bisher nicht behandelt wurden (z.B. ausländische Patienten).

Dazu kommt, dass aufgrund der Demografie die Personalressourcen knapper werden und die soziokulturellen Einstellungen sich gleichzeitig verändern. Erwartungen an den Beruf verändern sich, freiwilliges Sozialengagement ist eher projektmäßig und weniger langfristig und nachhaltig als früher angelegt. Damit wird die „Gesunderhaltung“ und möglichst auch die (Weiter-) Entwicklung des vorhandenen Personals zur zweiten großen Herausforderung für die Kliniken.

Das bedeutet natürlich auch, dass man sich auf entsprechende Veränderungen im Bildungsystem rechtzeitig einstellt und versucht das Personal so nachhaltig zu qualifizieren und zu schulen, dass es mit der Arbeit eine positive Job-Erfahrung verbindet. Dazu gehört ein funktionierendes betriebliches Gesundheitsmanagement genauso, wie die Entwicklung der notwendigen ökonomischen Kompetenzen und die Förderung der Führungsqualifikation.

Daneben stellen natürlich auch die technischen Veränderungen Anforderungen an die einzelnen Krankenhäuser. Dies betrifft sowohl die technische Infrastruktur im engeren Sinne (Medizintechnik, Datenaustauschsysteme), als auch die technischen und vor allem kommunikationstechnischen Entwicklungen im weiteren Sinne (Internet, social media).

Spannend ist auch die Frage, wie es zukünftige gelingt mit den vor- und nachgelagerten Leistungsbereichen zusammen zu arbeiten. Dies betrifft sowohl den niedergelassenen Bereich der Ärzteschaft, als auch die Rehabilitationskliniken. Die technischen Möglichkeiten haben sich hier enorm entwickelt, der politische Wille weißt eindeutig den Weg in Richtung mehr Verzahnung zwischen den Sektoren, aber die Steuerung dieser Netzwerke ist teilweise noch nicht ausgereift.