Die Unternehmenskultur: Erfolgsfaktor bei Fusionen

Personalpraxis Die Unternehmenskultur Erfolgsfaktor bei Fusionen Silke Grosse-Hornke, Dipl.-Kauffrau, ist Geschäftsführerin der Definition Unternehmensberatung Grosse-Hornke Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Faktor für den wirtschaftlichen Private Consult, Münster. Erfolg von Unternehmen. Diese Erkenntnis hat sich seit dem Bestseller von Sie berät Unternehmen bei globalen Peters und Waterman (1982) „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ bei Veränderungsprozessen wie den meisten Managern durchgesetzt. Mergers & Acquisitions. Dabei werden unter Unternehmenskultur die für die Mitglieder einer Organi- sation insgesamt typischen Überzeugungen verstanden, die ihrerseits wieder- um das Wahrnehmen, Denken, Handeln und Fühlen der Mitglieder der Orga- nisation prägen und sich in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Der Zusammenhang von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg ist Sabrina Gurk, durch zahlreiche Studien wissenschaftlich belegt. Doch welche Rolle spielt Dipl.-Psychologin, ist Senior-Beraterin die Unternehmenskultur in einer unternehmerischen Sondersituation wie bei Grosse-Hornke Private Consult, Münster, einer Fusion oder Übernahme? und spezialisiert auf das Thema Unternehmenskultur. Bei Mergers oder Firmenakquisitionen müssen zwei verschiedene Unter- nehmenskulturen in Einklang gebracht werden, um den Erfolg zu sichern. Dieser Integrationsprozess ist nicht unproblematisch, speziell wenn es um internationale Zusammenschlüsse mit unterschiedlichen Landeskulturen geht. Denn bei einer nicht ausreichenden Beachtung führen die kulturel- len Unterschiede zu Widerständen und Konflikten, die erhebliche Mehr- kosten verursachen und im Extremfall Fusionen sogar scheitern lassen. Das zeigen prominente Beispiele wie die gescheiterten Übernahmen von Die aktuelle Wirtschaftkrise wird zu zahlreichen Firmenübernah- Chrysler durch Daimler-Benz und von Rover durch BMW. men und -zusammenschlüssen führen. Bei jeder Fusion prallen jedoch zwei gewachsene Unternehmenskulturen aufeinander. Dies birgt einen gewaltigen Sprengstoff. Entsprechend profes- sionell müssen die kulturellen Changeprozesse, die mit jeder 2 Die kulturellen Risikofaktoren identifizieren Fusion verbunden sind, geplant, gemanagt und gesteuert wer- Deshalb sollte das Thema Unternehmenskultur bereits in der Vorberei- den, damit die Ziele erreicht werden. tungsphase eines Mergers in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken und nicht erst, wenn die Integration schon in vollem Gange ist und sich Kon- flikte abzeichnen. In dieser frühen Phase kann eine Kulturanalyse des 1 Erfolgsdeterminante Unternehmenskultur Zielunternehmens anhand von Informationen aus dem Internet, Aussagen von Kunden oder ehemaligen Mitarbeitern erste Erkenntnisse über po- Die internationale Finanz- und Wirtschaftskrise wird zu einer wieder stei- tenzielle Risikofaktoren liefern. Zuverlässigere Informationen lassen sich genden Zahl von Firmenübernahmen und -fusionen führen, nachdem der jedoch erst nach Bekanntmachung des Deals durch Interviews mit Füh- Markt für Mergers and Acquisitions (M&A) 2008 eher daniederlag. Viele rungskräften und Mitarbeitern, durch Befragungen und Fokusgruppen dieser Transaktionen werden recht kurzfristig aus der Not heraus erfolgen gewinnen. Dann kann man anhand vorab definierter Dimensionen (z. B. – z. B. im Finanz-, Automobil- und Logistiksektor. In anderen Branchen Kundenorientierung, Führungsstil und Kommunikationsverhalten) die hingegen – wie der Pharmabranche – wird der hohe Kostendruck zu Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei den beteiligten Unternehmen höheren Transaktionsvolumina führen. herausarbeiten. Analysiert man den Erfolg von Fusionen und Übernahmen in den letzten Dabei bedeutet eine hohe Ähnlichkeit nicht zwangsläufig das Ausbleiben Jahren, dann macht sich Ernüchterung breit. Studien belegen, dass nur je- von Integrationsproblemen. Gerade bei großer Ähnlichkeit der Kulturen de dritte Transaktion zu einer Steigerung des Unternehmenswerts führte. kann es zu einer Kontrastverstärkung, also einer Überbetonung geringfü- Jede zweite Transaktion vernichtete hingegen Kapital. Zentrale Ursache giger Unterschiede und damit zu Abgrenzungstendenzen kommen. Diver- hierfür war neben einer falschen Akquisitionsstrategie und einer mangel- genzen in den Kulturen der beteiligten Unternehmen können sich erfolgs- haften Transaktionsvorbereitung häufig ein falsches Integrationsmanage- mindernd und -steigernd auswirken. Einerseits steigt bei großer Unähn- ment. So wurde z. B. in der Post-Merger-Phase, in der die erhofften Wert- lichkeit das Potenzial für Kulturkonflikte, andererseits können sich gerade steigerungen erreicht werden sollten, häufig ein zentraler Erfolgsfaktor aus der Vielfalt Synergiepotenziale ergeben, die es zu nutzen gilt. vernachlässigt: die Kulturintegration. 354 Arbeit und Arbeitsrecht – Personal-Profi · 6/09 Personalpraxis Die Übernahme einer anderen Kultur kann zu großen Widerständen bei der „unterlegenen“ Organisation führen, ist aber durch große Klarheit ge- Entscheidend ist, dass die kulturellen Konfliktpotenziale erkannt und bei kennzeichnet. Bei der Notwendigkeit einer hohen Integrationsgeschwin- der Planung der Integration berücksichtigt werden. Bei der Durchführung digkeit ist dies ein geeigneter Weg. dieser Risikoanalyse reicht das Spektrum der Möglichkeiten von wissen- Kulturpluralismus reduziert den Integrationsaufwand enorm. Das friedliche schaftlich fundierten Befragungsinstrumenten, wie dem Organizational Nebeneinander birgt allerdings auch die Gefahr der Auseinanderentwick- Culture Inventory®, bis hin zu einem eher pragmatisch-intuitiven Vorge- lung. hen mit Interviews von ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern Der dritte Ansatz – die Verschmelzung der beiden Kulturen mit dem Er- zu vorab definierten Themenfeldern. gebnis einer völlig neuen gemeinsamen Kultur – ist am schwierigsten rea- Grundsätzlich empfiehlt es sich, bei der Cultural Due Diligence auf externe lisierbar und sehr zeitaufwändig. Jedoch beugt man mit der Wertschät- Unterstützung zurückzugreifen, um einen unverstellten Blick auf die Cha- zung beider Kulturen einem Verlierergefühl und Ablehnungsreaktionen rakteristiken der Unternehmenskultur sicherzustellen. vor. Eine neue gemeinsame Kultur schafft die Basis für ein stärkeres Zu- sammenwachsen und erleichtert beiden Seiten die Identifikation mit dem neuen Unternehmen. 3 Die Kulturintegration planen und die Zielkultur definieren In der Post-Merger-Integration müssen Unternehmensstrategien, Ge- Entscheidend für den Erfolg dieser Vorgehensweise ist es, schnell Klarheit schäftsprozesse sowie Systeme, Organisationsstrukturen, Mitarbeiter zu schaffen, wie die Zielkultur des neu geschaffenen Unternehmens aus- und Kulturen zusammengeführt werden. Ausgangspunkt der Integrations- sehen soll – d. h.