NPOs erfolgreich führen

3-7910-2537-6 Stöger/Salcher, NPOs erfolgreich führen © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I IX Inhaltsverzeichnis Nonprofit-Organisationen professionell führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Verzeichnis der Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII Verzeichnis der Arbeitsformulare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIV Angaben zu den Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV Teil I NPOs und kompetente Führung sind unverzichtbar . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 Management in NPOs: Herausforderungen und Orientierungspunkte. . . . . .3 2 NPOs in unserer heutigen Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3 NPOs, NGOs und Vereine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4 Finanzierung gemeinwirtschaftlicher Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Teil II Der Kunde steht im Zentrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 5 Leistungsfähigkeit und Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 6 Zielfelder und Strategie für NPOs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 7 NPOs im Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 8 Wettbewerbsfälle aus der Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Teil III Die Leistung entscheidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 9 Wertschöpfung in NPOs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 10 Produktivitäts- und Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 11 Richtiges Organisieren und Organisationswerkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . 123 12 NPOs und ihre Mitarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Teil IV Die Umsetzung zählt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 13 Aufgaben für Führungskräfte einer NPO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 14 Projektmanagement für NPOs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 15 Wirksames Kommunizieren in einer NPO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 16 Umsetzen und eine NPO verändern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

3-7910-2537-6 Stöger/Salcher, NPOs erfolgreich führen © 2006 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 3 1 Management in NPOs: Herausforderungen und Orientierungspunkte NPOs sind das Rückgrat jeder organisierten Gesellschaft. Die Öffentliche Verwaltung, kommunale Einrichtungen, Verbände, Vereine, NGOs, Sozial-, Gesundheits- und Kulturorganisationen – sie alle liefern die Basis für private Haushalte und Forpro- fit-Organisationen. Daher muss eine Gesellschaft höchstes Interesse an funktionie- renden NPOs haben. Leistungsfähigkeit bzw. Wirksamkeit einer NPO wiederum wird zu einem wesentlichen Teil von der Kompetenz ihrer Führung bestimmt. Nachfol- gend geht es um die Themen: 1.1 Management und Herausforderungen in NPOs 1.2 Missverständnisse und Orientierungspunkte im NPO-Management 1.1 Management und Herausforderungen in NPOs Viele Menschen verbinden mit »Management« ausschließlich die Privatwirtschaft. Der Ansatz in diesem Buch sieht Management umfassend, nämlich als diejenige Funktion, die dafür sorgt, dass Organisationen und Menschen produktiv werden und Resultate erzielen1. Daher macht es keinen Sinn, bezüglich Management in Nonprofit und Forprofit zu unterscheiden. Jede Organisation braucht richtiges und gutes Management. Management und NPO sind keine Widersprüche, sondern gehen eine notwendige Verbindung ein. Der Altmeister des Managements, Peter Drucker, hat über Jahrzehnte hinweg auf die Notwendigkeit kompetenter Führung für funk- tionierende NPOs hingewiesen. »We now know that the ability of government to perform social tasks is very limi- ted indeed. But we also know that the non-profits discharge a much bigger job than taking care of specific needs. (...) The non-profit institutions (…) know that they need to learn how to use management as their tool lest they be overwhelmed by it. They know they need management so that they can concentrate on their mission.« Textbeispiel: Peter Drucker, »Managing the Non-Profit Organization«2 Die Herausforderungen3, vor denen viele NPOs stehen, sind enorm. Aus der Fülle an Themen lassen sich fünf Bereiche herauskristallisieren, die immer wieder in der Praxis auftreten. 4 Management in NPOs: Herausforderungen und Orientierungspunkte 2. Entsolidarisierung und Individualisierung 1. steigendes 3. Kunden- und Aufgabenvolumen/ Resultatorientierung knappe Ressourcen 5. kompetentes 4. Dezentralisierung Management und Evaluierung der Leistungen Darstellung: Herausforderungen für NPOs Ein erstes Thema ist das steigende Aufgabenvolumen. Durch größere Anforderungen und auch Ansprüche der Gesellschaft sehen sich NPOs der Frage ausgesetzt, worin ihr eigentlicher, tieferer Zweck besteht und was sie überhaupt noch leisten kön- nen. Zusätzlich verstärkt wird diese Tendenz durch die Aufgabenverlagerung des Staates an den so genannten »Dritten Sektor«. Dies betrifft vor allem Aufgaben im Sozial-, Bildungs- und Gesundheitsbereich. Die in politischen Kreisen gerne geäu- ßerte Forderung nach einem Rückzug des Staates bedeutet in vielen Feldern ein Anwachsen der Aufgaben im NPO-Bereich, weil die Bedürfnisse bzw. die Anforde- rungen nicht verschwinden. Eine direkte Folge des steigenden Aufgabenvolumens ist die Verknappung der Ressourcen und daher der Zwang zu größerer Produktivi- tät bzw. zum Erschließen neuer Geldquellen. Eine zweite Herausforderung ist der Werte- und Einstellungswandel in den so genannten entwickelten Gesellschaften: Entsolidarisierung und Individualisierung. Die Entsolidarisierung bewirkt, dass insbesondere gemeinnützige und soziale NPOs Schwierigkeiten haben, freiwilliges oder fest angestelltes Personal zu finden. Die Übersetzung des Wortes »Individualisierung« hängt nicht selten von den finanziel- len Möglichkeiten der betroffenen Person ab: Von »maßgeschneidert für mich« bis hin zu »ich bin alleine« finden sich alle Schattierungen. In Summe führen Entsoli- darisierung und Individualisierung dazu, dass künftig immer mehr Menschen die Hilfe und die Unterstützung von solidarischen NPOs benötigen. Als drittes ist die Kunden- und Resultatorientierung zu nennen. Vor dem Hinter- grund steigender Anforderungen und der Knappheit finanzieller Mittel ist jede NPO angehalten, sich konsequent nach dem Kundennutzen auszurichten. Die öffent- Management und Herausforderungen in NPOs 5 liche und private Finanzierung werden sich nicht mehr ausschließlich nach der Rückerstattung des Aufwands richten, sondern nach dem Resultat. Zunehmend ist auch Wettbewerb erwünscht oder gefördert. Gerade im Ausbildungs-, Sozial- oder Betreuungsbereich finden sich verstärkt Ansätze zur Konkurrenz. Viertens geht es um die Dezentralisierung und Evaluierung der Leistungen. Kun- den- und Resultatorientierung findet vor Ort, im Kleinen und direkt statt. Dasselbe gilt im Prinzip für Organisationen. Wenn es so etwas wie ein gemeinsames Thema großer NPOs in den letzten Jahren gegeben hat, so war dies das Subsidiaritäts- prinzip: Dies bedeutet im Kern, dass Leistungen dort organisiert und erbracht wer- den, wo die Bedürfnisse, die Kunden sind. Administration, Finanzwesen, PR, steu- erliche und rechtliche Aufgabenfelder werden in Zentralen gebündelt, alles andere wird vor Ort erbracht. Mit der Dezentralisierung geht die Schaffung von Transpa- renz und die Evaluierung der Leistungen einher. Nur so kann sichergestellt wer- den, dass Tätigkeiten ihren Zweck erfüllen und nachvollziehbar sind. Letztlich handelt es sich hier um Rechenschaftslegung gegenüber den staatlichen oder pri- vaten Finanzierern der NPO. Die fünfte Herausforderung ist kompetentes Management4. Dies kann vor allem daran bemessen werden, wie es mit den genannten Herausforderungen umgeht. Spannungsfelder, Widersprüche, schwierige Situationen, schwere Entscheidungen sind nicht Ausnahme, sondern typischer Gegenstand von Führung. Wenn Führungs- kräfte das nicht aushalten oder ignorieren, hat die NPO ein ernsthaftes Problem. Die wirklich guten Manager erkennt man daran, dass sie auch bei schwierigen Rah- menbedingungen ihre NPO vorwärts bringen, Resultate erzielen und Kundennutzen stiften. Die NPO bleibt leistungsfähig und erfüllt ihren gesellschaftlichen Zweck. Mit dem beiliegendem Führungsradar kann das Thema »Führung« in einer NPO eingeschätzt werden. In einem ersten Schritt wird im Profil die Ist-Situation dar- gestellt. Anschließend kann ein Soll-Profil mit entsprechenden Maßnahmen zur Umsetzung erarbeitet werden. Es empfiehlt sich, die Diskussion und die Umset- zung breit anzulegen – mit den wichtigsten Mitarbeitern und Führungskräften der NPO. Voraussetzung sind die Bereitschaft für Offenheit, eine gewisse Selbstkritik- fähigkeit und Konstruktivität bei den Vorschlägen. 6 Management in NPOs: Herausforderungen und Orientierungspunkte Führungsradar NPO Faktor negativ Profil positiv Führung/ »betrifft nur die wichtig vor allem in Management Wirtschaft« NPOs Ziele/Führen durch sehr global, nicht vorhanden, konkret, Ziele spezifiziert beurteilbar Verantwortung unklar, auf vielen definiert, nur für Resultate Schultern Einzelpersonen Kompetenzen verschwommen de- klar zugeordnet finiert Leistung, Output, entsteht eher zufällig beurteilt, messbar, Wertschöpfung zuordenbar Leistungsbeurteilung, erfolgt nicht ist Teil des Füh- Feedback rungsprozesses Steuerung des Jobs durch Chef durch die Aufgabe, durch den Kunden Führung und »andere« führen führen heißt Umsetzung umsetzen Entscheidungen werden delegiert, zeitnah getroffen aufgeschoben und verantwortet Entscheidungs- sehr viele sehr wenige strukturen/ »Zuständige« schwierige Situatio- werden ignoriert, werden angegangen nen, Probleme vertagt Vielfalt und Zahl sehr vieles, »zulas- sehr weniges, der Aktivitäten sen« »ausschließen« Projekte (außerhalb sehr viele sehr wenige des üblichen Geschäftes) Überstunden häufig, »Zeichen von in Einzelfällen Leistung« Unterschiede in werden vorgelebt sind kein Thema Hierarchie, Aus- und »gepflegt« bildung, Status Missverständnisse und Orientierungspunkte im NPO-Management 7 1.2 Missverständnisse und Orientierungspunkte im NPO-Management Vor dem Hintergrund notwendiger Managementkompetenz in NPOs ist es wichtig, Selbstverständnis, Denkschemata und Wahrnehmungsmuster vieler NPOs kritisch zu reflektieren. Es handelt sich vor allem um sieben verbreitete Missverständnisse, die auch einem gewissen Zeitgeist5 folgen. 1. Missverständnis: NPOs haben nichts mit Wirtschaft zu tun.