Personalmarketing 2.0 - Vom Employer Branding zum Recruiting

Personalmarketing 2.0 3.3 Erweiterte Zielgruppen-Fokussierung Während das Unternehmen (als Arbeitgeber) im Hinblick auf den hier gewähl- ten Präferenz-Management-Ansatz als Objekt der Entscheidung bezeichnet wurde, gilt es, sich dem Entscheider selbst (= der Zielgruppe) zu nähern. Im Per- sonalmarketing gilt, wie im klassischen Produkt- bzw. Dienstleistungsmarketing auch, dass die Zielgruppendefinition und die Kenntnisse über Zielgruppen eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg von (Personal-)Marketing-Konzep- ten darstellen. Betrachtet man die Praxis des Personalmarketings, so kann man durchaus feststellen, dass (bedingt) abgrenzbare Zielgruppen, wie z.B. Schulab- solventen, Hochschulabsolventen, Professionals/Spezialisten, Führungs- und Führungsnachwuchskräfte oder eine Differenzierung nach technischen und kaufmännische Zielgruppen u.a. bei der Marktkommunikation in unterschied- lichem Maße Berücksichtigung finden. Eine Zielgruppenbestimmung muss schlussendlich aus der Produkt- /Dienstleistungsentwicklung zurück extrahiert werden, d.h. in diesem Fall aus dem Unternehmen als Arbeitgeber. Da an dieser Stelle nicht die Gesamtthematik behandelt werden kann, sollen zwecks Sensibi- lisierung einige wenige wichtige Aspekte angesprochen und in Anbetracht des zunehmenden Wettbewerbs durchaus der Frage nachgegangen werden, inwie- weit die heutige Zielgruppen-Fokussierung aufrechterhalten bleiben kann bzw. erweitert werden muss. 3.3.1 Alternative Zielgruppen und Multiplikatoren Betrachtet man die Praxis der Stellenausschreibungen vor dem Hintergrund des Fach- und Führungskräftemangels, so lassen sich folgende zwei Phänomene feststellen bzw. drängen sich einem folgende Beobachtungen auf. Erstens, es werden anscheinend nahezu nur »High Potentials« und »Talente« gesucht und zweitens, die Anforderungsprofile werden immer dezidierter und spezieller. Nur allzu verständlich ist das Ansinnen eines jeden Unternehmens, die jeweils Besten einstellen zu wollen. So wird in der Praxis von den Unternehmen bei der Zielgruppe der Hochschulabsolventen zunehmend mehr mit den Begrifflichkei- ten »High Potentials« und »Talente« nahezu inflationär eine Zielgruppenan- sprache betrieben. (Im Gegensatz zum Terminus »High Potential« verfügt der Begriff »Talent« über eine zunächst weniger klassifizierende Komponente, auch wenn ursprünglich hiermit eine babylonische Maßeinheit des Gewichts, i.S. eines Schwergewichts oder einer Währung, gemeint war). »High Potentials« zeichnen sich dadurch aus, dass sie zum einen über ein enor- mes Entwicklungspotenzial verfügen und zum anderen, dass sie nicht nur einen vorzüglichen Studienabschluss, sondern auch Praxiserfahrung vorzuweisen haben, ausgezeichnete Fremdsprachkenntnisse besitzen und charakterlich für spätere Führungsaufgaben prädestiniert sind, d.h. über eine außergewöhnliche Teamfähigkeit, Kreativität und Kommunikationsstärke verfügen. Aus Sicht des 36 Personalmarketing 2.0 Personalmarketings und hier insbesondere im Hinblick auf die Zielgruppenan- sprache sind bei dieser Vorgehensweise zwei Aspekte als nicht unproblematisch zu bewerten. Zum einen sollte sich jedes Unternehmen, welches die »High Potentials« umwirbt darüber im Klaren sein, dass hiermit auch seitens der Ziel- gruppe ganz bestimmte Anforderungen (= Anspruchsniveau) an das Unterneh- men hinsichtlich der Entwicklungsmöglichkeiten/Einsatzfelder etc. gestellt wer- den, die es auch nachhaltig zu erfüllen gilt. Zum anderen ist mit einem solchen werblichen Auftritt immer auch die Gefahr verbunden, dass man zunehmend interessante Zielgruppen/-personen (bspw. die Zweit- oder Drittbesten) verliert, die sich hierdurch zunehmend nicht (mehr) angesprochen fühlen, obwohl diese eine mindestens ebenso interessante (alternative) Zielgruppe darstellen. Generell sollte das Personalmarketing/Recruiting in diesem Zusammenhang auch immer noch einmal die Frage der Bedarfsanforderung (Anforderungspro- fil) aus den Fachabteilungen dahingehend bewerten, ob tatsächlich stets und immer dort, wo ein Akademiker gefordert wird, auch tatsächlich ein Akademi- ker notwendig ist. Gerade in Deutschland kann man auf ein gutes Fundament der beruflichen Ausbildung und eine solide berufliche Anpassungs-, Ergän- zungs- und Aufstiegsfortbildung aufbauen. Im Sinne einer erweiterten Ziel- gruppen-Fokussierung gilt es somit auch immer mehr, die internen Reserven und Potenziale tatsächlich auszuschöpfen (auch i.S. des internen Personalmar- ketings). Mit dem Blick auf den externen Arbeitsmarkt steht zunehmend die Frage im Vordergrund, inwieweit künftig die zunehmend spezifischeren Anfor- derungen an die Arbeitskraftanbieter, wie bspw. spezielle Verfahrens- und Methoden-Kenntnisse, die Beherrschung bestimmter EDV-Systeme oder auch die Forderung nach vertieften Branchenkenntnissen etc. aufrechterhalten wer- den können oder ob das Personalmarketing/Recruiting zunehmend mehr ggf. den Fokus um die Zielgruppe der »Quereinsteiger« erweitern sollte bzw. muss. Ein weiterer Aspekt, der hier angesprochen werden soll, ist der der Multiplikato- renfunktion von Zielgruppen. Die direkten und formellen Methoden des Perso- nalmarketings/Recruitings wie bspw. die Stellenanzeige, sollen unter Berück- sichtigung der Streuverluste genau die betreffenden Zielgruppen ansprechen. Gleichzeitig gilt es aber auch festzuhalten, dass am häufigsten neues Personal über die eigenen Mitarbeiter bzw. über persönliche Kontakte, (2006 zu 34% aller Neueinstellungen) gefunden wird (vgl. Kettner/Spitznagel 2007, S. 5 f.). Übri- gens kein deutsches Phänomen. So waren Marsden zufolge in den USA bereits schon 1996 die Mitarbeiter-Empfehlungen unter den am häufigsten genutzten Methoden der Personalbeschaffung (vgl. Marsden 1996, S. 129). Gerade die sozialen Offline-Netzwerke und auch die sozialen Online-Netzwerke (wie bspw. MySpace, Facebook und StudiVZ) oder auch Business-Online-Netzwerke (bspw. H3, Jobster, Visible Path, LinkedIn, XING) sind somit zunehmend stär- ker in den Kommunikationskonzepten zu berücksichtigen und mit einzubin- den, was eine erweiterte Zielgruppen-Fokussierung auch auf die Kunden, die Lieferanten, die Shareholder und Stakeholder sowie die Öffentlichkeit mit imp- 37 Personalmarketing 2.0 liziert. Nahezu jeder Kontakt zum Unternehmen bzw. zu den Produkten des Unternehmens kann in einem Verdrängungswettbewerb grundsätzlich auch im Hinblick auf das Personalmarketing/Recruiting eine wichtige Multiplikatoren- funktion besitzen, was bedeutet, die Multiplikatoren selbst als Zielgruppe für das Personalmarketing/Recruiting zu entdecken, anzuerkennen und aktiv mit einzubinden bzw. zu nutzen. Wer sich mit der Kommunikation in vernetzten Strukturen seiner Zielgruppen beschäftigt und Potenziale konsequent nutzt, kann dann tatsächlich auch in enger werdenden Märkten noch Wettbewerbs- vorteile generieren. 3.3.2 Die Kairologie und das Involvement der Zielgruppen In Anlehnung an die griechische Mythologie und damit an Kairos, dem jüngsten Sohn von Zeus, dem Gott der günstigen Gelegenheit oder des rechten Augen- blicks, gilt auch für das Personalmarketing/Recruiting, dass es für jede Informa- tion bzw. jedes Angebot einen oder mehrere faktisch günstige bzw. ungünstige Zeitpunkte gibt. Ein sehr gutes praktisches Beispiel ist für den letztgenannten Fall (= ungünstiger Zeitpunkt) die Praktikantenausschreibung von Unterneh- men an Hochschulen mitten im Semester (= Vorlesungszeit). Für die Studieren- den hat dies i.d.R. zur Folge, dass sowohl das Semester als auch die Prüfungsleis- tungen wiederholt werden müssen. Für die ausschreibenden Unternehmen bedeutet dies, dass die Möglichkeiten der Personalauswahl i.S. einer Bestenaus- wahl mehr als begrenzt sind. Neben dem faktisch günstigen oder ungünstigen Zeitpunkt gilt es bei der Ziel- gruppenansprache zu beachten, dass konkrete Angebote der Arbeitskraftnach- frager (z.B. ein Arbeitsplatz, Stipendium, Workshops etc.) in Anlehnung an die Konsumentenforschung als Produkte/Dienstleistungen verstanden werden kön- nen und das wesentliche Interesse, welches die Arbeitskraftanbieter diesen ent- gegenbringen, als Produktinvolvement bezeichnet werden kann. Dies wird in erster Linie durch das wahrgenommene Risiko der Präferenzentscheidung und dem Produktnutzen geprägt. Je größer das wahrgenommene Risiko, desto höher ist auch der Antrieb, vor der Präferenzentscheidung sich zusätzliche Informati- onen zu beschaffen. Somit unterscheiden sich zum einen die konkreten Ange- bote hinsichtlich des Risikos, da bspw. das Risiko bei der Präferenzentscheidung für einen konkreten Arbeitgeber/Arbeitsplatz höher eingeschätzt wird, als bspw. das der Wahl eines Praktikantenplatzes. Zum anderen hängt das Produktinvol- vement eines Arbeitskraftanbieters sowohl von der aktuellen Situation, als auch von den persönlichen Grundeinstellungen ab, so dass zwischen situationalem (zeitabhängige Schwankungen) und andauerndem Involvement unterschieden werden kann. D.h., dass auch die Sensibilität und Bereitschaft, sich mit Informa- tionen und Angeboten zu einem bestimmten Thema auseinanderzusetzen (und damit auch das Interesse) sehr stark im Zeitverlauf variieren können (= Situati- onsinvolvement), was sich wiederum sehr stark auf die Informationssuche, -ver- 38 Personalmarketing 2.0 arbeitung und -speicherung des Individuums auswirkt (vgl. Kroeber-Riel/Wein- berg 2003, S. 250 f.) (siehe Abbildung 6).