Zielvereinbarungen ‑ praktische Umsetzung

1 Zielvereinbarungen – praktische Umsetzung Dr. Burkard Göpfert LL.M., Partner, GLEISS LUTZ, München1 Zielvereinbarungen sind in aller Munde. Fast keine Vergütungsregelung mehr, die nicht auch erfolgsabhängige Vergütungsbestandteile enthält, als Bonus, Tantieme, Incentive- Programme wie Reisen oder Verkaufsgutscheine, bis hin zu Cafeteria -Modellen. Durch Zielvereinbarungen hängen Vergütungsbestandteile zusätzlich von der Erreichung von Zielen ab, die in regelmäßigen Abständen – meist jährlich – zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart werden. Zielvereinbarungen sind zulässig, wenngleich das kei- neswegs selbstverständlich ist. Schließlich schuldet der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber keinen Erfolg. „Zielvereinbarungsgestütze“ Vergütungsbestandteile sollten daher auf Zu- satzverdienstmöglichkeiten beschränkt bleiben (zum Verhältnis von Festgehalt und variabler Vergütung vgl. Röder/Göpfert, Betriebsberater 2001, 2002 ff.). So verbreitet zielvereinbarungsgestützte Vergütungsbestandteile sind, so lückenhaft ist le i- der oft noch deren Formulierung im Arbeitsvertrag. Gerade bei Auseinandersetzungen im Zuge einer Trennung von einem Mitarbeiter kann das ganz erhebliche Folgen haben, etwa bei der Frage, wie bei fehlender Zielvereinbarung, ggf. über Jahre hinweg, oder bei Krankheit, Freistellung und (betriebsbedingter) Kündigung zu verfahren ist. In Rechtspre- chung und Literatur sind diese Fragen nach wie vor weitgehend ungeklärt (vgl. dazu Bau- er/Diller/Göpfert, Zielvereinbarungen auf dem arbeitsrechtlichen Prüfstand, Betriebs-Berater 2002, 882 ff.). Daher einige praktische Hinweise: 1. Zielvereinbarung oder Zielvorgabe Zunächst ist zwischen der bloß einseitigen Zielvorgabe , im Rahmen des arbeitgeber- seitigen Direktionsrechts, und einer wirklichen – vertraglichen – Zielvereinbarung zu unterscheiden. 2 Wirkliche „Zielvereinbarungen“ werden zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (meist) schriftlich geschlossen. In der Regel wird die Entstehen bzw. die Höhe eines Teiles der Vergütung an die Erreichung vorab festgelegter Ziele geknüpft. Ein Teil der Vergütung wird hierdurch „zielvereinbarungsgestützt“: Formulierungsbeispiel: „Der Mitarbeiter erhält einen erfolgsabhängigen Bonus, dessen Höhe in das Ermessen des Arbeitgebers gestellt ist. Voraussetzung (aufschiebende Bedin- gung) hierfür ist das Erreichen von Zielen, die jährlich bis spätestens 31.03. in einer schriftlichen Zielvereinbarung vereinbart werden müssen. Näheres richtet sich nach den gemein anwendbaren „Grundsätzen über Zeilvereinbarungen“ [ggf. Verweis auf eine entsprechende Betriebsvereinbarung].“ 2. Zielvereinbarung auf Basis allgemeiner Regeln über den Zielvereinbarungspro- zess Die einzelnen Ziele werden i.d.R. jährlich in gesonderten Zielvereinbarungen fest- gelegt. Allgemeine Regeln über den Zielvereinbarungsprozess (also die Festlegung der Zie- le und die Kontrolle der Zielerreichung) sind demgegenüber oft nur spärlich doku- mentiert. Das führt in der Praxis zu großen Problemen bei der Auslegung zielverein- barungsgestützter Vergütungsbestandteile. Bei der Vertragsgestaltung ist daher beson- deres Augenmerk auf die allgemeinen Regelungen über den Zielvereinbarungsprozess zu legen. Richtigerweise verweist der Arbeitsvertrag auf einen jährlich zu vereinbarenden Zie l- vereinbarungsprozess, dessen Einzelheiten in Leitlinien, meist aufgrund entsprechen- der Betriebsvereinbarungen, festgelegt sind. 3. Vorsicht: Allgemeine Arbeitsbedingungen Zielvereinbarungen sind nur ein vertragliches Hilfsmittel, nur Bestandteil der ar- beitsvertraglichen Vergütungsregelung. 3 Gerade bei den allgemein verwendeten Regelungen über die Zielvereinbarungs- prozess ist daher zu beachten, dass zumindest einzelvertragliche Zielvereinbarungen spätestens ab dem 01.01.2003 am strengen Standart des § 305 c Abs. 2 BGB n.F. gemessen werden. Unklarheiten einer Zielvere inbarung gehen dann zu Lasten des Arbeitgebers . Werden die Grundlagen des Zielvereinbarungsprozesses in einer (Ge- samt-)Betriebsvereinbarung geregelt und die Ziele individuell ausgehandelt (§ 305 b BGB n.F.), lassen sich die daraus entstehenden Risiken aber weitgehend vermeiden (zur Kontrolle allgemeiner Arbeitsbedingungen in Arbeitsverträgen Lingemann, NZA 2002, 181 ff.). 4. Typischer Zielvereinbarungsprozess Zielvereinbarungen werden meist schriftlich zu Beginn des Wirtschaftsjahres getrof- fen. Im Laufe des dritten Quartals findet dann oft ein Zielkontrollgespräch statt. Zie l- vereinbarungen sollten dabei auf einige wenige, klar definierte Ziele beschränkt wer- den. Der gesamte Zielvereinbarungsprozess setzt voraus, dass der Mitarbeiter die Ziele offen mit dem Vorgesetzten diskutiert und die Ziele verstanden werden. Auch die Zielerreichungskontrolle muss transparent und fair sein. Unternehmen, die Zie l- vereinbarungen implementiert haben, betonen immer wieder das Erfordernis der Dokumentation des gesamten Zielvere inbarungsprozesses. Im Hinblick auf die Zielerreichung einzelner Mitarbeiter sind zudem datenschutzrechtliche und sonstige persönlichkeitsrechtliche Grenzen zu beachten. Faustregel: Die öffentliche Darstellung der „Über-performer“ ist zulässig, die der „Under-performer“ dagegen nicht! 5. Mitbestimmung des Betriebsrats Der Zielvereinbarungsprozess wird in vielen Unternehmen häufig in Leitlinien festge- legt. Die generelle Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen ist dagegen mitbe- stimmungspflichtig (§ 87 Abs. 1 Ziffern 1, 10, 11 BetrVG). Im Streitfall beschränkt sich das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates aber auf die grundsätzliche Ausges- taltung der Zielvereinbarungsgespräche, nicht auf deren Inhalt. Die Bestimmung zu- lässiger Ziele, deren Gewichtung und deren Feststellung sind mitbestimmungsfrei. 4 Im Einzelfall kommt es also immer darauf an darzulegen, dass ein bestimmter Be- standteil einer Zielvereinbarung – etwa eine 60%ige Mindestgrenze für Zielprämien oder die Bewertung einzelner Ziele – Bestandteil der mitbestimmungsfreien Unter- nehmerentscheidung zugunsten des zugrundeliegenden Entgeltbestandteils sind. Soweit Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bestehen, werden die „Leitlinien für Zielvereinbarungen“ in der Praxis meist in Betriebsvereinbarungen umgesetzt. Au- ßerhalb der Zuständigkeit des Betriebsrates nehmen die Anstellungsverträge der Füh- rungskräfte auf die jeweils geltende „Leitlinie für Zielvereinbarungen“ Bezug. 6. Risiken bei bloß einseitige Zielvorgaben Nur bei einer einseitigen Zielvorgabe des Arbeitgebers kommen Billigkeitserwägun- gen (§ 315 BGB) zum Zuge. Freilich ist es im Einzelfall schwierig festzustellen, ob Ziele einseitig vorgegeben oder frei vereinbart wurden. In der Praxis kommt daher der Dokumentation und Überwachung des Zielvereinbarungsprozesses besondere Bedeu- tung zu. 7. Gibt es unzulässige Ziele? Arbeitsrechtlich gibt es praktisch keine Einschränkungen für den Inhalt von Zielen Auch weiche Ziele (z.B. „Personalführungskompetenz“) oder Gruppenziele (z.B. die gemeinsame Entwicklung einer IT-Lösung) sind zulässig. Nur in besonders gelagerten Einzelfällen verstösst es gegen das Diskriminierungs- bzw. Maßregelungsverbot (§ 612 a BGB), dass die der Zielvereinbarung zugrundeliegende Vergütungs den Grad der Zielerreichung erkennen lässt (nicht aber schon eine Teilnahme an einer Incen- tive-Reise oder die Gewährung einer besonderen Dienstwagenklasse bei Zielerrei- chung). 8. Folgen fehlender Zielvereinbarungen 5 In vielen Bonus- oder Tantiemeregelungen wird nur gesagt, dass ein Vergütungsbe- standteil von der Erreichung eines Zieles abhängen soll, nicht aber wie diese Ziele be- stimmt werden. Ist nach Wortlaut und Auslegung eine einvernehmliche Zielverein- barung erforderlich, sind der Abschluss einer Zielvereinbarung und die Feststellung der Zielerreichung aufschiebende Bedingung des Bonusanspruchs. Zuvor besteht al- so kein unmittelbar einklagbarer Anspruch, allenfalls auf Führung des Zielvereinba- rungs- bzw. Feststellungsgesprächs. Zur Sicherheit sollte dies aber in der Bonusrege- lung klargestellt werden („aufschiebende Bedingung“, s.o.). Nur wenn der Mitarbeiter noch während des laufenden Geschäftsjahres den Abschluss einer Zielvereinbarung fordert und ihm ein Gespräch über eine Zielvereinbarung verweigert wird, greift ggf. (und das sollte als entsprechende Obliegenheit des Mitarbeiters im Arbeitsvertrag klargestellt werden!) der Gedanke der Bedingungsvereitelung (§ 162 BGB) mit der Folge, dass der Bonusanspruch unabhängig vom Abschluss einer Zielvereinbarung zu erfüllen ist. 9. Fehlende Zielerreichung – Kürzung oder Ausschluss der Zusatzvergütung? Eine fehlende Zielerreichung führt grundsätzlich dazu, dass der Anspruch auf die zielvereinbarungsgestützte Vergütung überhaupt nicht entsteht. Etwas anderes gilt nur, wenn die Zielvereinbarung eine anteilige Kürzung entsprechend dem Zielerrei- chungsgrad ausdrücklich vorsieht.