Automotive und Innovationscontrolling - Die Problematik zwischen Controller und Entwickler

Menschen, Zahlen, Sensationen Ralf Sauter Andreas Brauchle Ralf Sauter Andreas Brauchle Erschienen in: Automotive Agenda, Springer Automotive Media, Wiesbaden, Ausgabe 11/2011, Seite 76-79 Horváth & Partners www.horvath-partners.com 77 Menschen, Zahlen, Sensationen Controller und Entwickler sind ja eher selten dicke Freunde. Erst recht, wenn kostspielige Neuentwicklungen anstehen. Dabei geht es auch anders: Wenn beide Seiten wissen, woran sie sind und sich daran halten. Von Ralf Sauter und Andreas Brauchle M Was zu tun ist oderne Autos stecken voller Hightech – Autos von morgen erst recht. Für Unternehmen aus der Autoin- dustrie bedeutet dies: Das Technologie- und Innova- Das Innovationsmanagement hat die Aufgabe, neuartige – biswei- tionsmanagement wird zum zentralen Handlungsfeld für Wett- len radikal neue – Produkte, Prozesse oder Technologien bis zur bewerb untereinander. Die Auswahl der richtigen Technologie, Marktreife zu bringen. Dabei wird der gesamte Weg von der Idee ihre konsequente Entwicklung und Vermarktung sowie effektive über die Vor- hin zur Serienentwicklung vorangetrieben. Das Con- und effiziente Prozesse werden darüber entscheiden, wer erfolg- trolling in der Serienentwicklung ist meist gut ausgebaut. Jedoch reich ist und wer nicht. Gerade auch das Controlling sollte einen ist es durchaus sinnvoll, ein kritisches Auge auch auf die frühen eigenständigen Beitrag für erfolgreiche Innovationen leisten. Die Innovationsprozesse zu werfen – von der Idee bis zur Übergabe an Frage ist nur, wie? die Serienentwicklung. Regelmäßig hakt es in diesen Phasen. Im Umgang mit Forschern und Entwicklern besteht immer die Das Innovationscontrolling sollte hier zwei Perspektiven einneh- Gefahr, dass Controller über das Ziel hinausschießen und not- men. Zum einen unterstützt es die Entscheidungsfindung in stra- wendige Freiräume verschließen. Dies gilt besonders in frühen tegischen Fragen, wie etwa die Auswahl von Vorhaben, die wirk- Phasen der Produktentstehung oder für die Vorentwicklung. Des- lich zur Strategie des Gesamtunternehmens passen. Dabei schafft halb sollten sich Unternehmen ein Gebot zu Herzen nehmen: Der es Transparenz über die Effektivität, Leistungsfähigkeit und Erfolg liegt maßgeblich in den Händen der Entwickler. Control- Schnelligkeit des Innovationsmanagements durch entsprechende ling hat nicht die Aufgabe, die Innovationskraft der Ingenieure Leistungskennzahlen. Zum anderen kommt dem Controlling die zu ersetzen, sondern die Entscheidungen der Führungskräfte zu Aufgabe zu, ein Transparenz schaffendes Einzel- und Multipro- objektivieren – indem es die Voraussetzungen für bessere Ent- jektcontrolling der Projekte hinsichtlich Kosten, Qualität und Zeit scheidungen schafft. Deshalb müssen dem Controlling von An- zu etablieren sowie einen optimalen Einsatz der verfügbaren Res- fang an klare Grenzen aufgezeigt werden. sourcen und Mittel zu sichern. Automotive Agenda 11 Innovation 78 Innovationscontrolling  Autoren: Ralf Sauter und Andreas Brauchle Wie es getan werden sollte Die Beurteilung der Potenziale einzelner Ideen oder Vorhaben aus strategischer, technologischer oder kundenorientierter Mit Controlling verbinden viele Mitarbeiter Begriffe wie „Effekti- Sicht kommt dem Controlling nicht zu. vität“, „Leistungsfähigkeit“ und „Schnelligkeit“ und die lösen ge-  Das muss nicht schlecht sein, sondern kann zu einem neuen rade in der Vorentwicklung keine Begeisterungstürme aus. Zustim- Rollenverständnis des Controllings im Strategieprozess führen, mung erreicht man, indem Prioritäten verbindlich festgeschrieben wie ein Autohersteller festgestellt hat. Dort gab es bei der Bud- werden. Dann, und nur dann, getplanung oft Streit und aufge- kann das Controlling das Innova- heizte Diskussionen. Die Ent- tionsmanagement sinnvoll unter- wickler bekamen ständig neue stützend begleiten. Die wichtigs- Projekte aufgedrückt. Jahr für ten sechs Prioritäten sind: Jahr forderten die Entwickler ein 1.  ie Flexibilität und Anpas- D höheres Budget und 15 Prozent sungsfähigkeit des Prozesses mehr Personal, um die Vielzahl muss gesichert bleiben. Dies der ständig neuen – und strate- hat Vorrang vor der Einhaltung gisch gewollten – Aufgaben über- von Controlling-Standards haupt angehen zu können. „Soll und -Instrumenten. Eine Mög- ich die 20 Millionen Euro jetzt für lichkeit, um das zu erreichen, die Weiterentwicklung elektri- besteht darin, ein separates scher Antriebskonzepte ausgeben Budget für radikale Vorhaben oder für die Reduktion des CO2- einzurichten. Ausstoßes der Verbrennungsmo- 2.  ie Messung der Leistungsfä- D toren?“, brachte der Entwick- higkeit richtet sich direkt am lungsleiter das Dilemma auf dem Prozess aus. So ist beispielswei- Punkt. Chef-Antwort: beides. Die se die Größe „Anzahl an die Controller übernahmen die un- Serienentwicklung übergebe- dankbare Aufgabe, dieses „beides“ ner Innovationen“ eine direkte zu ermöglichen. Sie begleiteten Leistungsgröße für die Vorent- die einzelnen Projekte eng und wicklung. An der langfristigen Wirkung ausgerichtete Größen kümmerten sich unter anderem um die Vollständigkeit der wie etwa der Umsatzanteil mit Innovationen messen die glo- Information, Einhaltung der Termine und die Qualität der bale Innovationskraft des Unternehmens, liefern aber wenige quantitativen Bewertung. Impulse für Optimierungen. Standardisierte Stage-Gate-Pro-  Heute werden strategische Projekte von vornherein über meh- zesse sorgen für eine höhere Transparenz über die Stärken und rere Jahre geplant – und miteinander abgeglichen. So hält Re- Schwächen im Innovationsprozess. alismus Einzug: Was möglich ist, wird umgesetzt – was nicht, 3.  er Einsatz von Controlling-Instrumenten richtet sich am Reife­ D das nicht. Und von heute auf morgen geht schon mal gar nichts. grad der Innovation aus. Je weiter eine Innovation vorangetrie- So ziehen Controller und Entwickler jetzt häufig an einem ben ist, desto mehr Controlling ist zulässig – und notwendig! Strang, denn letztlich haben beide dasselbe Ziel: Was sinnvoll Der Einsatz strenger Projektcontrollingansätze ist in der Kon- und möglich ist, wird umgesetzt. zeptfindungsphase eher innovationshemmend und angesichts 5.  as Controlling unterstützt im effektiven globalen Manage- D der tendenziell geringen Budgets nicht angemessen (keine Werk- ment die qualitativen (Kompetenzen) und quantitativen Res- zeuge, viel virtuelle Erprobung, hauptsächlich interne Ressour- sourcen (Auslastung) im Innovationsmanagement. Hierfür cen). Später sieht es anders aus. Dann sollte durchaus diszipli- stellen die Controller die notwendigen Informationen zur Ver- niertes Projektmanagement und -controlling zum Einsatz fügung und koordinieren den Prozess zwischen strategischem kom­ en. Ähnlich verhält es sich mit einer stringenten Markt- m Kompetenzaufbau und operativer Auslastungssicherung.