Die richtigen Schritte für ein erfolgreiches Outsourcing im Fuhrparkmanagement

Die richtigen Schritte für ein erfolgreiches und Outsourcing im Fuhrparkmanagement von Unternehmensberater Michael Rieger, Hannover 1. Grundgedanke des Outsourcing 1. 2. Klassifzierung von Outsourcern 2. 3. Die Schritte zum richtigen Outsourcing Die Situation Fuhrparkmanagement und daraufhin mögliche Bestrebungen, kerngeschäftsfremde Tätigkeiten auszulagern, unterliegen keinem Selbstverständnis. Bei dem heutzutage stattfinden Kampf um jeden Euro, den man möglicherweise in irgendeinem Bereich einsparen können, bedürfen Maßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele vorab gründlicher Recherchen und Überlegungen. Das Wort vom „ lean management “ ist in aller Munde, vor allem bei Konzernen und Großunternehmen, die einen Börsengang in Erwägung ziehen oder ziehen müssen. Man halte sich einmal in Erinnerung, wie häufig die Deutsche Bundesbahn, praktisch immer noch Monopolist beim Transport von Mensch und Gut auf Schienen, den Gang an die Börse schon verschoben hat. In meiner Tätigkeit erlebte ich es immer wieder, wie große Konzerne vor dem Börsengang rechtzeitig versuchen, die Braut für den Gang an die Börse vorzubereiten. Interne Einsparungen werden teils bis ins Lächerliche exerziert. Die Schritte zum richtigen Outsourcing Ist in einem Unternehmen mit Fuhrparkbetreiber und , wir nennen es in der Folgezeit auch mal Fuhrparkbetreiber, die Entscheidung gefallen, Bereiche des eigens verwalteten Fuhrparksektors in der Tat an einen externen Dienstleister, also Outsourcer zu vergeben, ist das weitere Vorgehen zu bestimmen. Egal, ob der Fuhrparkbetreiber nun plant, den Fahrzeugbestand im Wege eines Fullservice-Leasingvertrages oder durch einen klassischen „ Outsourcer “ mit administrativen Charakter künftig zu verwalten, sollte man sich gründlich vorbereiten und folgende Schritte beherzigen. Weiterhin sollte sich der Fuhrparkbetreiber zwei „ Werkzeuge “ bzw. Dokumentationsinstrumentarien zulegen : Einmal eine aussagefähige Leistungsbeschreibung und andererseits eine Kosten- Nutzen- Analyse, in welcher die Vor- und Nachteile der einzelnen Auslagerungsstufen dargestellt werden können. Nun aber zu den einzelnen Outsourcing-Schritten : Gründung einer Projektgruppe In diese sollten alle wenigstens partiell am Fuhrparkgeschehen beteiligten Abteilungen bzw. Ressorts rechtzeitig beteiligt werden (Fuhrparkverwaltung, Controlling, IT, Werkstatt bzw. Technik, Personal oder Recht, vor allem aber das Rechnungswesen). Am besten ist hieraus eine Person zu bestimmen. Geschäfts leitung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Recht & Technik IT & Einkauf & Control & Vertrieb & Personal & Daten Logistik Finanzen Marketing Fuhrpark Jeder einzelne der Resorts könnte strukturell die Organisation der Projektgruppe obliegen, es empfiehlt sich aus der Natur der Sache, dass die Abteilung Technik & Fuhrpark die Führungsaufgabe übernimmt. Oftmals finden sich auch übergreifende Verflechtungen. Unternehmenseigene Identifikation des IST-Zustandes Ein weiterer wichtige „ Step “ für das Projektteam stellt die sorgfältige und umfassende Analyse der Fuhrpark-IST-Situation dar. Mit ihr verschafft sich der Fuhrparkverantwortliche einen Überblick über den „ Status Quo “ . Hierbei lassen sich schon erste Schwachstellen oder zumindest ineffiziente Prozesse erkennen. Erste Überlegungen zur Optimierung sollten hier bereits in Eigeninitiative herausgearbeitet werden. Dies ist schon deswegen empfehlenswert, um dann einen Vergleich mit den Erkenntnissen des künftigen Outsourcers leichter gewinnen zu können. „ To-Do or Not-To-Do“ - Entscheidung : Nunmehr werden alle Leistungen, die für das Outsourcing von Bedeutung sein können, festgelegt. Sinnvoll erscheint es je nach Größe oder Struktur des Fuhrparks, (anonyme) Massenaufgaben oder sich wiederholende Tätigkeiten auszulagern. Ferner ist es zweckmäßig, die Teilaufgaben mit Hilfe von Nutzwertanalysen zu bewerten. Die endgültige Entscheidung muss aber auf jeden Fall einem zusätzlichen Kostenvergleich unterzogen werden. SOLL-Analyse und Zieldefinition Für die Entscheidung Outsourcing: ja oder nein muss das Projektteam ein klare Zieldefinition formuliert haben. Es stellen sich also die Fragen: - Welchen Nutzen bringt uns das Outsourcing an dieser oder jener Stelle ? - Welche Kosten kommen auf das Unternehmen zu ? Um die Ziele bestimmen zu können, ist eine vorausgehende Sollanalyse unab dingbar. Durch sie gewinnt der Fuhrparkbetreiber die nötigen Informationen für die Erstellung eines Lastenheftes oder besser gesagt: Leistungskataloges Tabelle Leistungskatalog Anforderungen an Leistungskatalog für Outsourcing Genaue Definiton des Outsourcing-Prozesses (Anforderungen in der Organisation des Fuhrparkbetreibers (unternehmenseigene Organisation, Ressourcen, Techn. Ausstattung) Detaillierte Dokumentation von Rechten und Pflichten der Parteien Exakte Definition der zu erbringenden Leistungen und Entscheidungskriterien Regelungen bei Änderungen der LA Qualitätsvereinbarungen Regelungen bei Leistungsstörungen Angaben über Kosten, Zahlungsintervalle, Folgen bei Zahlungsverzögerungen Nachweis einer Vermögensschadenversicherung durch Outsourcer Vertretungsregelungen Vertragskündigung Vertragsstrafe, Vertragslaufzeit Salvatorische Klausel * LA =Leistungsanforderung (des Fuhrparkbetreibers) Der Leistungskatalog sollte sich danach richten, ab welcher Fuhrparkgröße das Outsourcing Sinn macht. Weiterhin sollten jetzt schon erste Weichen gestellt werden, ob der Fuhrpark an eine klassische Fuhrparkmanagement- oder an eine Fullservice-Leasinggesellschaft übergeben werden sollte. Von letzteren offerieren einige schon ab 25 Einheiten entsprechende Dienstleistungen. Letztendlich haben sie aber wesentlich größere Bestände als Zielgruppe, da erst ab etwa 100 Einheiten akzeptable Gebühren für das Outsourcing kalkuliert werden können. Der Outsourcer hat zunächst hohe interne Fixkosten durch Erfassung der technischen Daten, Wartungshistorie des Autos, Fahrername, Implementierung in seiner Datenbank, vielleicht noch Aufnahme eines vom Betreiber gewünschten langjährigen Partners, Ausgabe von Servicekarten, Berücksichtigung weiterer Sonderwünsche und, und, und. Dann könnten die monatlichen Verwaltungsgebühren des Providers eventuell nicht mehr wettbewerbsfähig sein. „ Request of Information“ (quantitative Selektion) Als nächsten Schritt muss man in Gespräche mit passenden Dienstleistern am Markt einsteigen. Vorher sollte man sich in aktuellen Zeitschriften oder über die Webseiten dieser Flottenbetrieiber oder über Firmenbroschüren, Jahresabschlußberichte usw. gründlich informiert haben. Diesen ersten direkten Einstieg in Verhandlungen bezeichnet man oft auch als „ Request of Information“ (RFI), welche eine quantitative Selektion als Zielsetzung verfolgt. Als „ roter Faden “ sollte den Gesprächsteilnehmern des Fuhrparkbetreibers immer die erarbeitete Leistungsbeschreibung, also das „ Lastenheft “, dienen. Es soll also herausgefunden werden, welche der Marktteilnehmer für eine spätere „ zweite Runde“ in Betracht kommt . Weiterhin ist zu bedenken, dass an den Sondierungsgeprächen nicht alle, aber möglichst viele Repräsentanten aus der Projektgruppe mit ihren hoffentlich gezielten Fragen teilnehmen. Ziel ist neben fachlichen Informationen auch die Gewinnung eines persönlichen Eindruckes, der von mehreren Seiten generiert und in einer protokollarischen Empfehlung an die Unternehmensleitung festgehalten werden sollte. Bekanntermaßen stellt ein Dienstleister oftmals seine Leistungsfähigkeit und Innovationskraft besser dar als sie dann wirklich ist. Bei der Angebotsanforderung ist unbedingt eine Referenzliste mit namhaften Kunden, möglichst mit ähnlicher Fuhrparkstruktur und aus vergleichbarer Branche zu verlangen. Hier dürfen auch die Namen der zuständigen Fuhrparkansprechpartner nicht fehlen, die man zügig kontaktieren und nach ihren Erfahrungen fragen sollte. Vielleicht ist der Referenzkunde sogar bereit, einen Blick in eigene Unterlagen und Ergebnisse der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister zu gewähren. Neben verbaler Kundtun offerieren die Dienstleister ihr Leistungsspektrum mittels Präsentation, Broschüren oder Demoversion auf CD . All diese „ Medien“ sollten abgefragt und auch genutzt werden. Oftmals wird den Interessenten auch ein kurzfristiger Zugang auf die Webseite des Anbieters mittels Passwort ermöglicht. Vergleich der einzelnen Angebote Die fast schon wichtigste Arbeit mit entsprechender Weichenstellung stellt dann der Vergleich der Angebote dar. In einer Vorabanalyse ist die Vollständigkeit mit der gebotenen Plausibilität zu erwirken, fehlen maßgeblich abgefragte Daten oder Parameter, wandert das Angebot gleich in den Papierkorb. Dann müssen die verbliebenen Offerten erst „ compatibel “ gemacht werden. Das ist naturgemäß nicht immer einfach, denn die Leistungsumfänge z.B. einzelner Servicekomponenten sind selten identisch. So mancher Anbieter versucht auch gewissermaßen mit nebulöser Darstellung seine „ Daten “ aufzupeppen. Was mit unterschiedlicher Leistungsdarstellung gemeint ist, möchte ich anhand von drei Beispielen exerzieren: Servicekomponente „ Reifenersatz “. Diese umfasst bei den meisten Fullservice-Leasing-Anbietern während der Laufzeit unbegrenzten Ersatz, bei der Winterbesohlung und vor allem der Winterbereifung und lieferfähige Felgenqualität scheiden sich meist die Geister. Manche gestehen nur einmal in der Rate den Austausch der Pneus für die Wintermonate zu, andere liefern diese nur mit Stahlfelgen aus, manch andere gestehen dem Kunden Aluräder zu, wenn das Fahrzeug werkseitig mit Leichtmetallfelgen auf die Straße kommt.