Kundenorientierung im Automobilhandel: Relevanz und Facetten

Beutin, Nikolas/Fürst, Andreas/Finkel, Bastian Kundenorientierung im Automobilhandel: Relevanz und Facetten Der Automobilhandel steht heute vor einer umfassenden Neuordnung. Dabei ist die Neuregelung der GVO nicht der eigentliche Grund, sondern vielmehr der auslösende Faktor eines schon lange erwartenden Strukturwandels im deutschen Kfz-Gewerbe. Noch lassen sich jedoch die genauen Auswirkungen für das Kfz-Gewerbe nur schwer abschätzen, da diese im Wesentlichen von den strategischen Überlegungen der Hersteller und den neu zu entwerfenden Verträgen abhängen. Außer einem sich abzeichnenden Trend zur Entscheidung für ein selektives Vertriebssystem ist zur Zeit wenig bekannt. Mit Spannung erwartet werden die für die Vergabe der Verträge entscheidenden und von den Herstellern zu definierenden Standards. Die wettbewerbsbezogenen Veränderungen sind hauptsächlich folgende. Zur Zeit herrscht neben den schon seit Jahren unbefriedigenden Renditen ein scharfer Wettbewerb zwischen Herstellern und auch zwischen den verschiedenen Marken der Hersteller (Intra- und Intermarkenwettbewerb). Hinzu kommen neue Wettbewerber, die sich nur die lukrativsten Geschäfte herauspicken („Cherry-Picking“) sowie eine von vielen Händlern empfundene Unsicherheit bezüglich der strategischen Ausrichtung der Hersteller. Letztere suchen im Rahmen zunehmend ökonomischerer Betrachtungen der Zulieferbeziehungen nicht erst seit Herrn Lopez verstärkt nach Optimierungspotenzialen im Vertrieb. Zudem gibt es einige marktbezogene Veränderungen. So gilt der Neuwagenmarkt (in Deutschland) als nahezu gesättigt. Bei rückläufigem Kundendienstvolumen durch immer längere Wartungsintervalle sinkt außerdem der Auslastungsgrad der Werkstätten. Neben den markt- und wettbewerbsbezogenen Veränderungen, gibt es zudem eine Reihe von produktbezogenen Veränderungen, die den Automobilhändlern Probleme bereiten. Die durch die Individualisierung der Kundenwünsche getriebene Produktproliferation (d.h. Erweiterung des Produktprogramms und stärkere Differenzierung der vorhandenen Baureihen) der Hersteller verlangt vom Handel erhebliche Investitionen in die Betriebsstätten und die Weiterbildung des Personals. Des Weiteren beobachtet man auch Veränderungen auf der Kundenseite. Deutlich zu beobachten ist das Ansteigen der Kundenerwartungen. Der heutige Automobilkunde ist durch das Internet und eine Vielzahl an Fachzeitschriften und TV-Magazinen sehr gut informiert und nutzt oft verschiedene Anbieter für seine Bedarfsdeckung. Zudem müssen durch die Entstehung neuer Kundensegmente (z.B. kaufkräftige Singles, selbstverdienende Frauen, Senioren) zunehmend heterogenere Kundenbedürfnisse individuell befriedigt werden. Vor diesem Hintergrund ist es für den klassischen Automobilhändler um so wichtiger, seinen Wettbewerbsvorteil, nämlich die Kundennähe, sinnvoll einzusetzen, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren. An dieser Stelle sei dabei angemerkt, dass es sich nach unserem Verständnis nicht allein – wie von vielen Seiten angeführt – um die Kundendaten und die Datenbanken handelt, sondern um eine umfassende Kundenorientierung, die eine Reihe von Facetten beinhaltet (vgl. Abbildung 1). 1. Generelle 8. Kundenorientierte Kundenorientierung Prozesse im Autohaus des Autohauses 7. Beschwerde- 2. Kundenorientiertes management Führungsverhalten Exzellente Kunden- 6. Kunden- orientierung 3. Kundenorientierte beziehungs- Einstellung und kundenorientiertes Ver- management (CRM) halten der Mitarbeiter 5. Kunden- 4. Kunden- klassifizierung und informationen und -bewertung -analysen Abbildung 1: Bereiche der Kundenorientierung Exzellente Kundenorientierung im Automobilhandel entsteht nach unseren Erfahrungen durch das exzellente Management von acht Bereichen: 1. Zunächst einmal sollte ein allgemeines Verständnis von Kundenorientierung im Autohaus vorhanden sein. Tatsache ist nach unseren Erfahrungen jedoch, dass das Thema „Kundenorientierung“ in vielen Autohäusern immer noch als „Projekt“ oder als „Thema des Vertriebs“ gesehen wird. Zudem haben wir beobachtet, dass viele Autohäuser (aber auch Hersteller!) dazu neigen, dieses Thema nur anzugehen, wenn „es gut läuft“. Häufig hört man dann den Satz: „Wir müssen erst einmal schauen, dass die Zahlen stimmen, dann können wir uns wieder mit der Zufriedenheit der Kunden beschäftigen“. Allein schon wegen der langfristigen Wirkung von Kundenorientierung und der notwendigen Konsistenz der entsprechenden Maßnahmen ist klar, dass dies natürlich nicht der richtige Weg ist! 2. Zur umfassenden Kundenorientierung eines Autohaus gehören nach unseren Erfahrungen vor allem Mitarbeiter, die sich durch eine kundenorientierte Einstellung und ein kundenorientiertes Verhalten auszeichnen. Wichtig ist hierbei, dass es sich nicht um ein „antrainiertes“ Verhalten handelt, was häufig auch scherzhaft als „amerikanische Kundenorientierung“ bezeichnet wird. Vielmehr geht es um das Zusammenspiel von Einstellung („Wollen“) und Verhalten („Machen“). 3. Ebenso wichtig zur Erreichung exzellenter Kundenorientierung ist ein kundenorientiertes Führungsverhalten. Dies impliziert, dass Führungskräfte ihr Denken und Handeln an ihren Mitarbeitern, den gesetzten Leistungszielen und den Kunden selbst ausrichten. Hier gilt die alte Weisheit: „Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken“. 4. Die systematische Erfassung, Auswertung und Verbreitung von markt-, wettbewerbs- und kundenbezogenen Informationen ist unabdingbare Grundlage für die praktische Umsetzung der Kundenorientierung durch die Mitarbeiter und Führungskräfte. Nur wer exzellente Informationen über Kunden, Wettbewerb und Markt hat, kann letztlich seine Kunden zufriedenstellend und individuell bedienen. 5. Die regelmäßige Durchführung einer Kundenklassifizierung und Kundenbewertung stellt zudem sicher, dass die knappen Ressourcen des Autohauses möglichst gewinnbringend eingesetzt sowie Effizienz und Effektivität der Kundenorientierungskonzeption sichergestellt sind. Dabei darf sich eine Kundenklassifizierung/-bewertung nicht nur auf ökonomische Kriterien (wie Umsatz, Nachlass etc.) beziehen, sondern sollte auch Aspekte wie Referenzwert und Informationswert des Kunden berücksichtigen (z.B. „unwichtiger“ Privatkunde ist Redakteur einer Zeitung). 6. Die Eckpfeiler eines Kundenbeziehungsmanagements (CRM) sollten sich nach unserem Verständnis aus einem systematischen Kundenbindungsmanagement, der Abbildung von Geschäftsbeziehungen (Relationship Modelling), der kundenindividuellen Identifizierung und Ausschöpfung von Cross- und Up-Selling- Potenzialen, einem Kundenrückgewinnungsmanagement und der aktiven Vermarktung zusätzlicher Dienstleistungen (Value-Added Services) zusammensetzen. 7. Ein professionelles Beschwerdemanagement leistet ebenfalls einen unbedingt notwendigen Beitrag zur Erreichung einer exzellenten Kundenorientierung. 8. Schließlich ist es wichtig, dass sich im Autohaus ein umfassendes Prozessdenken durchsetzt und alle Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden. Dies betrifft die Analyse und Optimierung der Prozesse selbst, die Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und die Festlegung prozessbezogener Standards sowie die Schaffung einer abteilungsübergreifenden Unternehmenskultur. Damit eine umfassende Kundenorientierung erreicht werden kann, sind drei Schritte zu vollziehen. Zunächst einmal ist es notwendig, den Status quo zu erfassen und zu quantifizieren. Anschließend sollte eine Zielsetzung kombiniert mit einer Maßnahmenplanung erfolgen. Abschließend sollten idealerweise die einzelnen Bereiche der Kundenorientierung ständig überprüft und neue Ziele gesetzt werden (z.B. anhand geeigneter Kennzahlen). Dabei gilt es auch, das Zusammenspiel der einzelnen Bereiche zu berücksichtigen, um letztlich ein integratives Kundenorientierungskonzept zu verwirklichen.