"Schütze den König ‑ es geht um Milliarden" - 5-Punkte-Plan für Vorstände im globalen Schachspiel der Automobilindustrie

Produktions- und Wertschöpfungsmanagement ‚Schütze den König – es geht um Milliarden’ 5-Punkte-Plan für Vorstände im globalen Schachspiel der Automobilindustrie Claus Nehmzow Jost Kamenik 871 Produktions- und Wertschöpfungsmanagement Die Zeiten sind hart – auch oder gerade in der Automobilindustrie. Täglich erregen neue Hiobs- botschaften die Gemüter – Personalreduzierung, Produktionsverlagerung ins Ausland, neue Kostensenkungsrunden mit der Zulieferindustrie. Die kritischen Fragen lauten: Gibt es eine Zu- kunft für den Standort Deutschland? Was sind jetzt richtige und wichtige Weichenstellungen? Die Automobilindustrie ist derzeit weltweit von einem Thema geprägt: Wiederherstellung der Zukunftsfähigkeit! Auch wenn sich die jeweiligen Ansätze auf den ersten Blick stark ähneln, exis- tieren in Qualität, Zielstrebigkeit und Konsequenz der Umsetzung von erforderlichen Maßnah- men erhebliche Unterschiede. Es gilt, die jeweiligen Ansätze zu bewerten und wichtige – bisher unzureichend adressierte – Erfolgsfaktoren erneut auf die Vorstandsagenda zu setzen. Heraus- forderung muss es sein, die Figuren auf dem Feld des globalen Schachspiels so zu positionieren, dass die Unternehmen den Wirkungsgrad erhöhen und in der Konsequenz profitabel wachsen. Status der Automobilindustrie – Herstellerseite Der Blick ins eigene Wertpapierdepot offenbart es bereits – ein Engagement in Titel der Auto- mobilindustrie bietet ein ambivalentes Bild. Neben Gewinnern, wie Renault, BMW und auch VW, ist die Zahl der Verlierer groß und namhaft: DaimlerChrysler, Ford, GM und nicht zuletzt Toyota. Während die einen seit 2001 die Marktkapitalisierung der Unternehmen in der Summe um €55 Mrd. steigern konnten, zeichneten die großen vier Verluste von €110 Mrd. Dieses Ba- rometer zum Status der Automobilindustrie ist in Zeiten der Globalisierung schon deswegen entscheidend, weil es eine Einschätzung über die derzeitige Gewinnsituation auf Basis harter Ergebniszahlen – „Fundamental Value“ – mit einer Einschätzung der Zukunftsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens kombiniert – Ausdruck des Erwartungswertes „Premium Value“. Steigerung Marktkapitalisierung: Reduzierung Marktkapitalisierung: € 55 Mrd. € 110 Mrd. 111% 99% 50% 45% 22% Daimler 0% Toyota Chrysler GM Ford Renault Nissan VW Group BMW PSA Fiat -10% -17% -75% -80% Abbildung 1: Entwicklung der Marktkapitalisierung führender OEM von 2001 bis 2006 (Long-term profitable growth) [Quelle: PA Survey] 873 Claus Nehmzow, Jost Kamenik Fundamental Value CAGR Fundamental CAGR Expectation vs. Value Premium pro Expectation Premium pro Industrie (99-04) Industrie (99-04) Pharma & Biotech 19% 81% 12,20% -19,60% Retail 37% 63% 9,80% -24,50% Media & Entertainment 24% 76% 9,20% -23,40% Pulp & Paper -5% 105% 9,20% insignificant Utilities -21% 121% 8,60% insignificant Industry goods, raw 18% 82% 8,20% -22,40% material, engineering Automotive 12% 88% 7,80% -26,50% Consumer goods 37% 63% 7,70% -11,40% Expectation Premium Fundamental Value Abbildung 2: Bedeutung des „Fundamental Values“ für die Marktkapitalisierung von OEM (Managing for Shareholder Value/Marketing und Unternehmenswert) [Quelle: PA Surveys] 100% 3% 48% Kritische Erfolgsfaktoren zur Optimierung des „Fundamental Value“: > 70 % 24% • Senkung der Produktkosten • Senkung der Produktionskosten 20% 5% Umsatz Profit Cost of Cost of Cost of Cost of Supply Production Sales R&D Abbildung 3: Kostentreiber in der Automobilindustrie – Beispiel OEM (Benchmark Automotive) [Quelle: PA Studie] 874 Produktions- und Wertschöpfungsmanagement Dabei sind beide Werthebel nicht gleichermaßen zu gewichten. Nach Jahren des „Börsen- Booms“ und damit verbundener Überbewertung künftiger Potenziale wird der Status eines Unternehmens maßgeblich durch harte Fakten geprägt: Gewinn. In der Automobilindustrie bestimmt die Profitabilität eines Unternehmens zu knapp 90% den Börsenkurs. Die Frage nach dem konkreten Unterschied zwischen Gewinnern und Verlierern bei der Profi- tabilität von Unternehmen in der Automobilindustrie liegt auf der Hand. Neben einer Vielzahl nachgelagerter Facetten lautet die Kernfrage derzeit, wie gut OEM ihre wesentlichen Kosten- treiber beherrschen und wie erfolgreich laufende Sanierungsmaßnahmen wirken. Am Beispiel eines Herstellers reduziert sich diese Fragestellung auf vier wesentliche Hebel: ‚Cost of Supply’, ‚Cost of Production’, ‚Cost of Sales’ und ‚Cost of R&D’. Aufgrund er- heblicher Bedeutung insbesondere der Produkt- und Produktionskosten werden diese beiden Punkte näher diskutiert. Herausforderung 1: Senkung der Produktkosten Mit rund 50 Prozent der Gesamtkosten bilden die Produktkosten den größten Kostentreiber in der Automobilindustrie. Gerade hier haben Hersteller in den letzten Jahren große Anstrengun- gen unternommen, die Kosten zu senken. Typische Hebel sind ‚Target Costing’ und ‚Linear Performance Pricing’ – mit dem Ergebnis von Einsparungen zwischen 3 und 5 Prozent. Sackgasse: „Kostensenkung – schnell“ Bei näherer Betrachtung bleibt jedoch festzustellen, dass zusätzliche Potenziale von bis zu 10 Prozent dem Imperativ der Geschwindigkeit zum Opfer gefallen sind. Wesentliche Hebel – zum Beispiel Optimierung der Supply Chain oder Produktvereinfachung – sind nach wie vor ungenutzt. Die Konsequenzen dieses Vorgehens werden erst allmählich transparent: Das vorrangig auf kommerzielle Produktkostensenkung gerichtete Vorgehen hat die Zulie- ferbranche erheblich belastet – geschwächte Profitabilität und forcierte Konsolidierung kom- biniert mit Herausbildung weniger, aber strategisch wichtiger Systemintegratoren. Die Zahl der Zulieferer, die aus einer dann gestärkten Position aktiv mit OEM kooperieren, wird in den nächsten Jahren von 1.500 bis 2.000 auf rund 100 sinken. Für „wettbewerbsgetriebene“ Automobilhersteller können daraus Ressourcenengpässe im Systembereich oder Konkurrenz- situationen entstehen, die Zulieferern ein quasi Monopol für künftige Preiserhöhungen er- möglichen. Die überwiegend kostengetriebene Diskussion ließ bestehende Potenziale durch technische Entfeinerung und Vereinfachung in den Hintergrund treten. So bleiben insbesondere bei deut- schen Herstellern Potenziale bis zu 35 Prozent ungenutzt, die sie durch enge Zusammenarbeit mit wichtigen Zulieferen und ausgeprägtere technische Benchmark-Orientierung realisieren könnten.