Strukturiertes Kundenmanagement als Schlüssel zum Erfolg

Deloitte Consulting GmbH Neuer Zollhof 3 40221 Düsseldorf Postfach 19 00 51 40110 Düsseldorf Deutschland Tel +49 (0) 2 11 62 11-10 Fax +49 (0) 2 11 62 11-11 www.deloitte.com/de Von Björn Hauber und Ralf Nickold Strukturiertes Kundenmanagement als Schlüssel zum Erfolg für die Automobilzulieferindustrie Der starke internationale Wettbewerb in der Automobilzulieferindustrie und die daraus resultierende Suche nach neuen Wachstums- bzw. Effizienzpotentialen zwingen Unternehmen der Zulieferindustrie, das Kundenmanagement bzw. die strukturierte Bearbeitung der Kundenanforderungen deutlich zu verbessern. Ein abgestimmtes und zielorientiertes Auftreten gegenüber dem OEM innerhalb der eigenen Organisation schafft die professionellen Rahmenbedingungen, um langfristig für alle beteiligten Parteien eine wirkliche Win-Win Position aufzubauen. Die Erkenntnis, dass die Professionalität im Kundenmanagement bei einer Vielzahl von Unternehmen innerhalb der Automobilzulieferindustrie deutlich gesteigert werden muss, ist überwiegend erkannt. Es geht vielmehr darum, die vorhandene und oftmals gute Kunden- Informationsbasis zu strukturieren und dem richtigen Personenkreis innerhalb der Unternehmen zur aktiven Nutzung zur Verfügung zu stellen. Ein professionelles Kundenmanagement setzt voraus dass neben der generellen Strategie Kundenmanagement-Prozesse sauber definiert und gelebt werden müssen. Eine isolierte IT Lösung zur Sammlung, Auswertung und Bearbeitung von Daten reicht hierfür nicht aus. Unter dem Aspekt des Kosten-Nutzen Verhältnisses liegt die Herausforderung bei der Verbesserung der Prozessschritte darin sich zunächst auf die Prozesse mit der größten Hebelwirkung auf das Gesamtergebnis Kundenmanagement zu konzentrieren. Hierzu gilt es, die Werttreiber innerhalb der Hauptprozesse zu identifizieren die nicht nur ein großes Verbesserungspotential beinhalten sondern deren Umsetzung auch nachhaltig von Kunden honoriert wird (z.B. Verringerung von Responsezeiten und Erhöhung von Responsequalität bei Kundenbeschwerden). Zulieferer Input Output Hersteller Ziel Info Kunden Daten* OEM 3 Mehrdimensionaler OEM 2 Informationsvorsprung OEM 1 durch weltweite Vernetzung • Sparten • Standorte • Produktreihen • Konditionen *Adressdaten, Visitenkarten, E-Mail, Fax-Nachrichten, Briefe, Telefongespräche, Außendienstberichte, Absatz-/ Umsatzdaten, Plandaten, Reklamationen, Kaufanreize, Konditionen, Zahlungsparameter, Fact-Sheets, etc. In der Regel findet man heute beispielsweise speziell bei den Zulieferern die Situation vor, dass der Informations- und Wissensaustausch mit den Herstellern auf dem direkten Weg recht vielversprechend ist. Auf Arbeitsebene finden sich verschiedene simple, jedoch durch hohe Effektivität gekennzeichnete Ansatzpunkte, um das tägliche Geschäft eines Kundenbetreuers, Fertigungsingenieurs oder Key-Account Managers mit dem Kunden zu erleichtern. Um aber einen mehrdimensionalen Informationsaustausch über verschieden Funktionen, Hierarchien, Medien und Regionen zu realisieren, ist die Zusammenführung einzelner Informationsbausteine durch Vernetzung und konsequente Nutzung von Kundeninformationen von enormer Bedeutung. Um diese Werthebel für den Zulieferer zu identifizieren, hat Deloitte in verschiedenen Projekten die Deloitte CRM Value Map© eingesetzt. Diese dient dazu, Werttreiber für das eigene Unternehmen ausfindig zu machen, und stellt sicher dass wichtige Ansatzpunkte nicht vernachlässigt werden.. Mit Hilfe der Deloitte CRM Value Map© werden erfahrungsgemäß 5 – 8 Ansatzpunkte priorisiert und anschließend in Soll-Prozesse übertragen und ausformuliert. Typischerweise sind dies in der Automobilzulieferindustrie: 1. Erhöhung von Effektivität und Effizienz in direkten Kunden-Kontakt-Prozessen 2. Strukturierung und Management von Kundendaten 3. Standardisierte Angebotsbearbeitung 4. Strukturiertes Benchmarking 5. Automatisierung des Vertriebscontrollings Zur Erfolgsmessung dieser Ansatzpunkte ist der detaillierte Einstieg in die tatsächlich ablaufenden Prozesse notwendig. Über einen Abgleich der Prozesskosten der Ist- und Soll- Prozesse sowie der Kundenreaktionen lassen sich Verbesserungspotenziale relativ genau beziffern. Kosteneinsparungen von 30 – 50 % im Bereich der Kunden-Kontakt-Prozesse oder im Management von Kundendaten sind realistisch. Der Payback eines solchen Projekts ist damit durchaus bereits innerhalb weniger Monate zu realisieren. Nutzen über diese Prozesseffizienzen hinaus sind hierbei noch komplett unberücksichtigt. Um eine Initiative innerhalb der Organisation nachhaltig zu implementieren, empfiehlt sich aus Sicht von Deloitte ein „Step-by-Step“-Ansatz. Jeweils nach 100 Tagen werden die abgearbeiteten und laufenden Aktivitäten bewertet und kritisch hinterfragt. Stellt sich hierbei z. B. eine Verschiebung von Prioritäten heraus, können ohne nennenswerten Zeit- und Kostenfaktor Anpassungen vorgenommen werden X00 Tage 200 Workshop & Tage Vorbereitung 100 Tage Initiative 8 Initiative 7 Input/ Output Initiative 1 Start Initiative 3 CRM Initiative 5 Ziel Info Kunden Initiativen Daten* OEM 3 Initiative 2 Mehrdimensionaler Informationsvorsprung durch weltweite Vernetzung OEM 1 OEM 2 • Sparten • Standorte • Produktreihen • Konditionen Initiative 4 Initiative 6 Keine Big Bang Vorgehensweise – die einzelnen Initiativen werden nacheinander gestartet und jeweils einzeln & regelmäßig bezüglich Wertentwicklung, Fortschritt, Risiko und Kosten überwacht. Alle Ansatzpunkte und Initiativen sowie deren Implementierung dürfen dabei aber das Hauptziel nicht aus den Augen verlieren: systematisches Verwenden von vorhandenen Informationen zur langfristigen Sicherung von Wettbewerbs-vorteilen. Ordnet man dieses Ziel allen Aktivitäten über und verfolgt gleichzeitig den 100-Tage-Ansatz, sind Erfolge schnell und nachhaltig realisierbar.