Balanced Scorecard als Controllinginstrument

Balanced Scorecard als Controllinginstrument Dr. Markus Peters Führungsakademie der Bundeswehr, Hamburg, Juli 2001 GAA „Bundeswehrplanung/Ressourcenmanagement“ 1 Gliederung 1. Einführung 2. Wirtschaftlichkeitsrechnungen als Basis ökonomischen Handelns 3. Controlling als Informationsgrundlage ökonomischen Handelns 4. Traditionelles Controlling 5. Balanced Scorecard als Managementsystem Gliederung 1. Einführung 2. Wirtschaftlichkeitsrechnungen als Basis ökonomischen Handelns 3. Controlling als Informationsgrundlage ökonomischen Handelns 4. Traditionelles Controlling 5. Balanced Scorecard als Managementsystem Die ökonomische Theorie unterstellt rationales Handeln der Wirtschaftssubjekte Minimumprinzip Maximumprinzip • Ein bestimmtes Ziel soll mit dem • Mit einem bestimmten Einsatz soll geringstmöglichen Aufwand erreicht ein größtmögliches Ergebnis erzielt werden werden • Bsp.: Ein Taxifahrer versucht, ein • Bsp.: Eine öffentliche Institution be- gegebenes Fahrtziel auf dem müht sich, mit gegebenem Budget schnellsten Wege zu erreichen ihren Auftrag möglichst gut zu erfüllen Ziele bestimmen Das ökonomische Prinzip fordert, daß das Verhältnis von Output zu ökonomisches Handeln: Input größer Eins wird.* * Input oder Output müssen als gegeben angenommen werden. Z.B. Produktivität und Wirtschaftlichkeit, Umweltverträglichkeit 4 Im Idealbild der ökonomischen Theorie bestimmt streng rationales Denken und Handeln die Verhaltensweise der Wirtschaftssubjekte • Vollständige Information durch umfassende Aufnahme und exakte Auswertung entscheidungsrelevanter Informationen. • Nutzenmaximierung durch Orientierung an absolutem zukünftigem Vermögen. • Ökonomisches Handeln unabhängig von psychologischen Motiven. 5 Der Homo Psychologicus unterliegt beschränkt rationalem Entscheidungsverhalten • „Kognitiver Geizhals“, da begrenzte Informationsverarbeitungskapazität (Individuen können nur ca. sieben Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten)* • Bewußte und unbewußte Verwendung von Heuristiken zur Komplexitätsreduktion sowie von Urteilsheuristiken (beschränkte Informationsverarbeitungskapazität zwingt zu effizientem Einsatz) • Relative Bewertung von Geldbeträgen (keine Pfadunabhängigkeit in der Bewertung) • Überschätzung der Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit von Ereignissen aufgrund Aktualität, Auffälligkeit, Anschaulichkeit und Kongruenz der relevanten Informationen * Miller, 1956 (+/- 2, bewußte Unterscheidung, Aufnahme und Verarbeitung gleichzeitig eintreffender Daten). 6 Gliederung 1. Einführung 2. Wirtschaftlichkeitsrechnungen als Basis ökonomischen Handelns 3. Controlling als Informationsgrundlage ökonomischen Handelns 4. Traditionelles Controlling 5. Balanced Scorecard als Managementsystem Prinzipien der Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen • Unternehmerische Tätigkeit besteht aus einzelnen Projekten, die als Investitionsobjekte betrachtet werden können • Zu Beginn steht Aufwand, der zu späterem Nutzen führen soll (Bsp.: Mitarbeiter- schulung, Anlagenkauf) • Investitionsrechnung beurteilt die Vorteilhaftigkeit von Investitionen nach monetären Kriterien • Absolute Vorteilhaftigkeit drückt aus, ob eine Investition lohnend ist oder nicht, relative Vorteilhaftigkeit bezieht sich auf den Vergleich verschiedener Investitionen • Ausschließliche Betrachtung tatsächlicher Zahlungen, nicht buchhalterischer Größen wie z.B. Abschreibungen • Zentrales Kriterium ist der Barwert der späteren Zahlungen zum Bewertungszeitpunkt 8 Ermittlung der Vorteilhaftigkeit einer Investition durch den Barwert • Der Barwert ist der Wert der auf einen Bewertungszeitpunkt auf- oder abgezinsten Zahlungen • Ermittlung über Diskontierung mit dem jeweils relevanten Zinssatz i Beispiel der Zahlungsreihen alternativer Investitionen bei Diskontierung mit Zinssatz i = 10% Berechnung des Barwerts eines Investitionsprojektes: Zeitpunkt t 0 1 2 ∑ T Investition A -30 20 290 / zt K0 = ∑ − A0 Investition B -30 290 20 / t =0 (1 + i) t K0 A -30 18,2 241,7 259,9 K0 B -30 263,6 16,7 280,3 9 Das optimale Investitionsprogramms als Schnittpunkt der Kapitalangebots- und Kapitalnachfragekurve (Dean-Modell) Interner Zinsfuß 20% 1 C 2 Kapital- 15% angebot B A 3 10% Investitions- projekte 5% 100 200 Geld- 300 400 einheiten 10 Gliederung 1. Einführung 2. Wirtschaftlichkeitsrechnungen als Basis ökonomischen Handelns 3. Controlling als Informationsgrundlage ökonomischen Handelns 4. Traditionelles Controlling 5. Balanced Scorecard als Managementsystem Definition Controlling • Controlling (to control=steuern) ist die ergebnisorientierte Steuerung eines Unternehmens / einer Behörde durch Planung, „Kontrolle“ und Information (Steuerungsfunktion) • Controlling basiert auf dem kaufmännischen und betrieblichen Rechnungswesen und ist stark zukunftsgerichtet (Planungs- und Kontrollfunktion) • Controlling obliegt die Berichterstattung und Interpretation der Ergebnisse des Geschäftsverlaufs (Informationsversorgungsfunktion) • Controlling muß in das Management eingebunden sein (Führungsfunktion) • Controlling soll die Prozesse zur gesamtheitlichen Erfüllung der Unter- nehmesziele durch Integration von Planung und „Kontrolle“ unterstützen (Koordinationsfunktion) 12 Gründe für das Controlling in Unternehmen / öffentlichen Einrichtungen Sicherstellung des ökonomischen Prinzips bezogen auf jeweilige Ziel- Oberziel: erreichung und Rahmenbedingungen • Ausrichtung der Unternehmenssteuerung am ökonomischen Prinzip • Optimierung der Kostenstrukturen • Sicherstellung wertoptimaler Ressourcenallokation • Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens • Mangelnde Eignung der Daten des externen Rechnungswesens für die Kosten- rechnung • Benchmarking zur Erreichung einer „Best in Class“-Position • Erfüllung der Koordinationsaufgabe bei Dezentralisation von Führungsentscheidungen 13 Objekte, Träger und Ausprägungen der Sicherung des ökonomischen Prinzips Ausprägungen Träger • Analyse ökonomischer Daten und • Führungskräfte selbst Versorgung mit Ergebnisinformationen • Andere Führungskräfte über Interaktionen • Kritische Überprüfung von Vorhaben und wie hierarchische Weisungsbeziehungen Entscheidungen der Unternehmens- • Interne Spezialisten wie Controller und führung für die Zukunft andere Stabsfunktionen durch Gestaltung des Planungssystems und Kontrolle der Pläne • Unternehmensexterne Spezialisten wie Berater, Wirtschaftsprüfer und Finanzanalysten Controlling ist Aufgabe der Führungskraft. Folgerung: Controlling ist Instrument einer sachgerechten Führung. 14 Gliederung 1. Einführung 2. Wirtschaftlichkeitsrechnungen als Basis ökonomischen Handelns 3. Controlling als Informationsgrundlage ökonomischen Handelns 4. Traditionelles Controlling 5.