Balanced Scorecard umsetzen

978-3-7910-2521-6 Horvath, 4.A. Balanced Scorecard © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I XVII Inhaltsverzeichnis Vorworte zur 4.–1. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Geleitwort zur 1. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XII Inhaltsübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV 1 Das Managementsystem Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Die Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1.1 Balanced Scorecard – ein Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1.2 Empirische Forschung zur Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.2.1 Überblick über die empirische Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.2.2 Die Balanced-Scorecard-Studie 2005 von Horváth & Partners . . 11 1.1.3 Die wesentlichen Auslöser und Einführungsgründe für die Balanced Scorecard (inkl. empirische Betrachtung) . . . . . . . . . . 14 1.1.4 Probleme bei der Strategieumsetzung und Bedeutung der Strategierealisierung (inkl. empirische Betrachtung) . . . . . . . . . . . . 19 1.1.5 Empirische Angaben zum Nutzen der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . 23 1.1.5.1 Wirtschaftlicher Erfolg mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . 23 1.1.5.2 Erfolg beim Aufbau immaterieller Vermögenswerte . . . . . . . . . 26 1.1.5.3 Auswirkung auf die Strategierealisierung und die Führungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.1.5.4 Zufriedenheit und Anwendungsintensität. . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.1.5.5 Finanzielle Investition und Pay-back . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.2 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.2.1 Strategie ist mehr als nur Rendite- und Wachstumsziele . . . . . . . . . . . . 34 1.2.2 Erfolgsfaktor Strategiedarstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard: Voraussetzung für ausgewogenes strategisches Denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.2.3.1 Die »klassischen« Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.2.3.2 Durch die Perspektiven das grundsätzliche Geschäfts- verständnis zum Ausdruck bringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.2.3.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard und der Stakeholder-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.2.4 Strategische Ziele: Das Herzstück jeder Balanced Scorecard . . . . . . . . . 44 1.2.5 »Strategy Maps«: Erst die Verknüpfung von Zielen erklärt die Strategie vollständig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 XVIII Inhaltsverzeichnis 1.2.6 Messgrößen: Sicherstellen der Verfolgbarkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 1.2.7 Zielwerte: Anspruchsniveau und Steuerung bei Zielkonflikten . . . . . . . . . 63 1.2.8 Strategische Aktionen: Promotoren der Strategieumsetzung! . . . . . . . . . 65 1.2.9 Erst in ihrer Gesamtheit entfaltet sich die eigentliche Kraft . . . . . . . . . 67 2 Das Horváth & Partners-Modell zur Balanced-Scorecard-Implementierung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2.1 Phase 1: Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen . . . 75 2.2 Phase 2: Die strategischen Grundlagen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.3 Phase 3: Eine Balanced Scorecard entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.4 Phase 4: Die Organisation strategieorientiert ausrichten. . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 2.5 Phase 5: Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen . . 84 3 Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen . . . . . . . . . . 87 3.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2 Die Balanced-Scorecard-Architektur bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.3 Die Projektorganisation festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.4 Den Projektablauf gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.5 Die Information, Kommunikation und Partizipation sicherstellen . . . . . . . . . . . 101 3.6 Begriffe und Methoden standardisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.7 Die kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.8 Highlights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4 Die strategischen Grundlagen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.2 Strategie und Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.2.1 Zugrunde liegendes Strategieverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.2.2 Strategie-Anatomie: Wettbewerbsarena, strategischer Rahmen und Zielsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.2.3 Die Elemente des strategischen Rahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.2.4 Neugestaltung des Strategieprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 4.3 Ablauf der strategischen Klärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.3.1 Umfang der strategischen Klärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.3.2 Durchführung eines Strategie-Checks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.3.3 Das Kundenbegeisterungsmodell als Beispiel umfangreicherer strategischer Analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 4.3.4 Plakative Zusammenfassungen: Die strategischen Stoßrichtungen . . . . . 137 4.4 Benötigte Inputs aus der strategischen Klärung für den Balanced-Scorecard- Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Inhaltsverzeichnis XIX 4.5 Anforderungen und Entwicklungsperspektiven der Strategieentwicklung im Kontext der Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.6 Highlights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.7 Fallstudie »Strategische Grundlagen klären« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.7.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.7.2 Das Unternehmen Prints GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.7.3 Strategische Klärung bei der Prints GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 4.7.4 Wettbewerbsumfeld und strategischer Kern der Prints GmbH . . . . . . . . 146 4.7.5 Kundenwahrnehmung und Kundenschnittstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.7.6 Analyse der Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 4.7.7 Analyse des Human Kapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.7.8 Festlegung der strategischen Stoßrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 5 Eine Balanced Scorecard entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.2 Strategische Ziele ableiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

978-3-7910-2521-6 Horvath, 4.A. Balanced Scorecard © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I 1 1 Das Managementsystem Balanced Scorecard 1.1 Die Balanced Scorecard 1.1.1 Balanced Scorecard – ein Überblick 1.1.2 Empirische Forschung zur Balanced Scorecard 1.1.3 Die wesentlichen Auslöser und Einführungsgründe für die Balanced Scorecard (inkl. empirische Betrachtung) 1.1.4 Probleme bei der Strategieumsetzung und Bedeutung der Strategierealisierung (inkl. empirische Betrachtung) 1.1.5 Empirische Angaben zum Nutzen der Balanced Scorecard 1.2 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard 1.2.1 Strategie ist mehr als nur Rendite- und Wachstumsziele 1.2.2 Erfolgsfaktor Strategiedarstellung 1.2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard: Voraussetzung für ausgewogenes strategisches Denken 1.2.4 Strategische Ziele: Das Herzstück jeder Balanced Scorecard 1.2.5 »Strategy Maps«: Erst die Verknüpfung von Zielen erklärt die Strategie vollständig 1.2.6 Messgrößen: Sicherstellen der Verfolgbarkeit 1.2.7 Zielwerte: Anspruchsniveau und Steuerung bei Zielkonflikten 1.2.8 Strategische Aktionen: Promotoren der Strategieumsetzung! 1.2.9 Erst in ihrer Gesamtheit entfaltet sich die eigentliche Kraft 2 1 Das Managementsystem Balanced Scorecard 1.1 Die Balanced Scorecard 1.1.1 Balanced Scorecard – ein Überblick Kaum ein betriebswirtschaftliches Konzept hat in den letzten Jahren so viel Aufmerksam- keit erhalten wie die Balanced Scorecard. Weltweit beschäftigen sich Unternehmen aller Größenklassen und Branchen mit der Implementierung und dem Einsatz dieses Konzep- tes. Zum Thema wird noch immer zahlreich publiziert und in vielen verschiedenen Ar- beitskreisen debattiert. Grundsätzlich ist die Balanced Scorecard eine spezielle Art der Konkretisierung, Dar- stellung und Verfolgung von Strategien. Sie dient dazu, die Umsetzungswahrscheinlich- keit beabsichtigter Strategien zu erhöhen und das Wertschaffungspotenzial eines Unter- nehmens adäquat beurteilen zu können (vgl. Gaiser/Greiner 2002, S. 199). Entwickelt wurde das Konzept Anfang der 90er-Jahre durch ein Forschungsteam rund um den Har- vard Professor Robert S. Kaplan. Kaplan und sein Team nannten das Konzept »Balanced Scorecard«, um zum Ausdruck zu bringen, dass es sich dabei um ein ausgewogenes (»Ba- lanced«) System handelt, welches einen klaren Bezug zur Erfolgsmessung (»Scorecard«) besitzt (vgl. Kaplan/Norton 1996a, Vorwort). Ausgangspunkt war die Kritik an der starken finanziellen Ausrichtung US-amerikani- scher Managementsysteme, bspw. bei der Planung oder dem Berichtswesen. Um die ge- samte Wertschaffung eines Unternehmens adäquat beurteilen zu können, sollte diese einseitige monetäre Orientierung relativiert und um ein »ausgewogenes« Set an finanzi- ellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden. Dem Konzept lag der Gedan- ke zugrunde, dass zur Leistungsbewertung (dem »Performance Measurement«) die un- terschiedlich relevanten Geschäftsinhalte, wie z. B. Finanzen, Kunden oder Prozesse, in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden müssen. Doch schon bald zeigte sich, dass die Balanced Scorecard mehr kann: Bei entsprechen- der Auswahl der Ziele und Messgrößen verdeutlicht sie die strategische Stoßrichtung der Organisation und macht diese zugleich einer Messung zugänglich. Dabei kann sich die Ba- lanced Scorecard den durch die Motivationstheorie belegten Zusammenhang zunutze ma- chen, dass Ziele Verhalten beeinflussen. Bei richtiger Auswahl und Operationalisierung der Ziele kann die Haltung der Organisationsmitglieder mit den strategischen Anforderungen in Einklang gebracht werden. Dadurch erhöht sich deren Realisierungswahrscheinlichkeit. Durch die Erkenntnis, dass die Balanced Scorecard das Verhalten in Richtung Strategie- realisierung beeinflussen kann, erfuhr das ursprüngliche Konzept eine wichtige Schwer- punktverlagerung: Statt einer strukturierten Liste von Messgrößen standen nunmehr die strategischen Ziele und ihre Darstellung im Mittelpunkt des Interesses. Strategische Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie ab – sie gelten damit als die entscheidenden und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Um die Zielerreichung planen und verfolgen zu können, werden diesen Zielen entsprechende finanzielle und nicht finanzielle Messgrößen sowie die Soll- und Ist-Werte dieser Messgrößen gegenüber- gestellt. Strategische Aktionen zu den einzelnen Zielen sollen die Zielerreichung sicher- 1.1 Die Balanced Scorecard 3 stellen. Jede strategische Aktion erhält Termin- und Budgetvorgaben sowie klar benann- te Verantwortliche. Aufgrund der Stringenz des Konzepts bei der Überführung der Vision und der Strategie in strategische Aktionen untertitelten Kaplan und Norton die Balanced Scorecard folgerichtig mit dem Leitsatz »Translating Strategy into Action!«. Den Balanced-Scorecard-Ansatz zeichnet aus, dass Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der sogenannten Perspektive, zuge- ordnet werden. Die Zuordnung zu den Perspektiven soll einseitiges Denken bei der Ab- leitung und Verfolgung der Ziele verhindern. Stattdessen werden durch das Denken in und das Verknüpfen von Perspektiven die wesentlichen Zusammenhänge hinsichtlich der Strategieumsetzung dokumentiert. Auf der Grundlage empirischer Erfahrungen schlagen die Begründer der Balanced Score- card zunächst vier wesentliche Perspektiven vor: Finanzen, Kunden, interne Geschäfts- prozesse sowie Lernen und Wachstum. Diese Perspektiven können allerdings branchen- und unternehmensspezifisch angepasst werden. Wir bezeichnen z. B. die »Lernen und Wachstum«-Perspektive gerne auch als »Potenzial«-Perspektive, da sie die Potenziale für eine erfolgreiche Zukunft benennt. Die gleichgewichtige Berücksichtigung der Perspekti- ven bei der Ableitung der strategischen Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem – eben einer »Balanced Scorecard« (vgl. Abb. 1.1). Wir zeigen im Verlauf dieses Buches, wie strategische Ziele, Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen für eine Balanced Scorecard auszuwählen sind, um eine erfolgreiche Strategieimplementierung umfassend unterstützen zu können. Dabei werden wir schritt- weise eine beispielhafte Balanced Scorecard für die Prints GmbH aufbauen. Die Prints GmbH ist ein fiktives Unternehmen, welches sich mit der Entwicklung, der Herstellung und dem Vertrieb von Kopiergeräten beschäftigt. Die Abbildung 1.2 zeigt auszugsweise das Ergebnis dieses Prozesses. Finanzperspektive Welche Zielsetzungen Strat. Mess- Ziel- Strateg. leiten sich aus den Ziel größe wert Aktion finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab? Kundenperspektive Prozessperspektive Welche Ziele sind Welche Ziele sind Strat. Mess- Ziel- Strateg. Strat. Mess- Ziel- Strateg. hinsichtlich der Struktur hinsichtlich unserer Ziel größe wert Aktion Vision Ziel größe wert Aktion und der Anforderungen Prozesse zu setzen, und unserer Kunden um die Ziele Strategie zu setzen, um unsere der Finanz- und finanziellen Ziele Kundenperspektive zu erreichen? erfüllen zu können? Potenzialperspektive Welche Ziele sind Strat. Mess- Ziel- Strateg. hinsichtlich unserer Ziel größe wert Aktion Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Heraus- forderungen gewachsen zu sein? Abb. 1.1: Die Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S.