Die Balanced Scorecard als Steuerungs- und Führungsinstrument

Dr. Arnd Kah Netskill AG, Düsseldorf Balanced Scorecard als Steuerungs- und Führungsinstrument Die Balanced Scorcard (BSC) ist ein Instrumentarium zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Die Unternehmensvision wird in Ziele, Steuerungsgrößen und Maßnahmen übersetzt. Damit stellt sie die immens wichtige Verbindung von Strategieplanung und Aktionsplanung her. Der Balanced Scorecard liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass eine alleinige Steuerung auf Basis monetärer Kennzahlen ein Unternehmen eher an zukünftigen wertschöpfenden Aktivitäten hindert. Sie integriert deshalb in hohem Maße auch nicht monetäre Größen, wie z. B. die Kundenzufriedenheit oder die Prozessqualität, in die Unternehmenssteuerung. Durch die Kombination nicht monetärer und monetärer Steuerungsgrößen bietet sie ein ausgewogenes Performancebild. Es soll transparent werden wie sich ein Unternehmen mittel- und langfristig entwickeln wird. Balanced Scorecard soll die Strategien und Ziele in messbare Größen, Indikatoren und Kennzahlen übertragen. Ausgewogen (balanced) ist diese Methode deshalb, weil verschiedene Kennzahlen miteinander verknüpft werden. Für ein Unternehmen können verschiedene Perspektiven relevant sein, um zukünftig erfolgreich zu agieren: angefangen von finanziellen Aspekten (z.B. Kapitalrendite) über Kundenbeziehungen (z.B. Kundenzufriedenheitsindex), prozessbezogene Aspekte (z.B. Durchlaufzeiten) bis hin zur Lern- und Innovationsperspektive (z.B. Weiterbildungstage pro Mitarbeiter). Die jeweiligen Perspektiven und Kennzahlen müssen unternehmensindividuell zugeschnitten sein. Perspektiven der BSC: Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unserem Kunden auftreten, um unsere Ziele zu verwirklichen? Prozeßbezogene Perspektive Finanzielle Perspektive Vision In welchen Geschäftsprozessen Wie sollen wir gegenüber unseren und Kapitalgebern auftreten, um den müssen wir die Besten sein, um Strategie unsere Teilhaber und Kunden finanziellen Erfolg zu erhöhen? zufrieden zu stellen? Lern- und Innovations- perspektive Wie können wir unsere Veränderungs - und Wachstums- potenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Quelle: Kaplan/ Norton 1997 Nach dem Grundsatz „Weniger ist mehr“ werden pro Perspektive lediglich drei bis fünf Steuerungsgrößen mit Zielwerten und Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt. 1 Wesentlich ist, daß Balanced Scorecard nicht ausschließlich ein Instrument des Top- Management ist, sondern daß es als Abteilungs- oder Mitarbeiter-Balanced Scorecard bis auf die untersten Ebenen des Unternehmens heruntergebrochen werden kann. Beispiel einer Balanced Scorecard: Die Konkretisierung reicht bis auf Maßnahmenebene Unternehmensvision: International führender Anbieter von Dentalgeräten Strategie Ziel Kennzahl Zielwert Maßnahmen Börsengang Steigerung der Profitabilität CFROI +5%-Punkte Intensivierung d. Marketing- aktivitäten im Export Umsatzwachstum Umsatz +15% Verbesserung der Distributions- Globalisierung u. Produktionsabläufe Erhöhung d. Exportanteils Marktanteil +25% Scorecard: Bereich Vertrieb Perspektive Ziel Kennzahl Zielwert Maßnahmen Finanzen Steigerung der Profitabilität Deckungsbeitrag/ +10% Intensivierung d. Marketing- Mitarbeiter aktivitäten im Export Markt Erhöhung Marktanteil Export Marktanteil-Export +25% Kauf/Integration Wettbewerber Start 10/2000 Werbung internat. Vertriebspartner Verbesserung Kundenservice Zufriedenheitsindex Kundenbefragungen Prozesse Schnelle Lieferung Lieferzeiten -50% Einführung regionaler Zwischenlager Verbesserte Kommunikation Einhaltungsgrad Um- Startz 9/2000 Vertriebssystem Intranet-Anbindung stellung an Produktion Mitarbeiter Ausweitung Vertriebs- Anzahl Vertriebsmit- +20% Training der Vertriebsmitarbeiter mitarbeiter arbeiter/Region Integration internat. Vertriebspartner Quelle: in Anlehnung an Kiesel/ Renninger 1999 Wichtig ist, dass jede Steuerungsgröße, die für eine Balanced Scorecard gewählt wird, Element einer Ursache-Wirkungsbeziehung ist. Die Steuerungsgrößen werden durch Ursache-Wirkungsbeziehungen verbunden, so daß die Stellhebel des Unternehmenserfolgs deutlich werden. 2 Beispiel einer Ursache-Wirkungskette: Finanzielle Perspektive Eigenkapitalrendite Kundenperspektive Kundentreue Pünktliche Lieferung Interne (Prozeß-) Perspektive Prozeßqualität Prozeßdurchlaufzeit Lern-/Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Quelle: Weber/ Schäffer 1998 Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß die Implementierung einer BSC folgende Phasen beinhaltet: 1. Vereinbarung einer Unternehmensstrategie 2. Konkretisierung der Vision durch Beschreibung der strategischen Ziele 3. Abbildung der strategischen Ziele in einem Ursache-Wirkungs-Modell 4. Vereinbarung von Steuerungsgrößen und Maßnahmen Wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Durchführung ist die Kommunikation sowohl auf allen Hierarchieebenen als auch eine horizontale Kommunikation zwischen Geschäfts- und Funktionsbereichen. Zur Sicherstellung eines optimalen Gesamtunternehmenerfolges sollte die Ableitung der Strategie nach dem Top down Prinzip erfolgen, d.h. die Strategie wird von der Unternehmensleitung festgelegt und auf untergeordnete Bereiche heruntergebrochen. Um den Gedanken des BSC im gesamten Unternehmen zu etablieren, hat es sich bewährt die finanziellen und nicht-finanziellen Steuerungsgrößen mit variablen Vergütungselementen zu verbinden. Dies setzt allerdings ein bereits funktionierendes BSC-System voraus. 3 Quellen: Ederer, Franz: Thema: Balanced Scorecard. Wirtschaft und Unterricht, vom Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Jahrgang 25/ Nr. 8. Horváth Péter: Richtig verstanden ist Balanced Scorcard das künftige Management System, in FAZ 30.8.1999. Kaplan, Robert S., Norton, David P.: Balanced Scorcard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997. Kiesel, M./Renninger, W.: Roots of the Corporate Success. Balanced Scorecard als Trainingsprogramm für den Unternehmenserfolg? 1999. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz: Advanced Controlling, Balanced Scorecard, Band 8, Vallendar 1998. 4