Einführung in die Balanced Scorecard - Konzept, Methodik und Implementierung im Unternehmen

hyScore BSC Bibliothek Einführung in die Balanced Scorecard Einführung in die Balanced Scorecard Konzept, Methodik und Implementierung im Unternehmen Ausgabe 4 – Mai 2010 Seite 1 hyScore BSC Bibliothek Einführung in die Balanced Scorecard Inhalt Balanced Scorecard................................................................................................................ 3 Ursprung und Kerngedanke der Balanced Scorecard ................................................................ 3 Perspektiven....................................................................................................................... 5 Die Innovation bei der Balanced Scorecard ............................................................................. 6 Die Balanced Scorecard im Unternehmen .................................................................................. 7 Revision und Weiterentwicklung............................................................................................... 9 Wegweiser zum „Lernenden Unternehmen“ ............................................................................. 10 Häufige Probleme bei der Einführung...................................................................................... 11 Mehr Informationen: hyperspace GmbH, Schortens, Tel. +49 (0) 4461 - 916 00 05 Besuchen Sie uns im Internet unter www.hyperspace.de Ausgabe 4 – Mai 2010 Seite 2 hyScore BSC Bibliothek Einführung in die Balanced Scorecard Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode, welche sowohl die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils als auch relevante externe und interne Aspekte sowie deren Wechselwirkungen betrachtet. (Wikipedia) Kennzahlsysteme werden in der Unternehmenspraxis seit langem verwendet, als Instrument der strategischen Unternehmensführung eignen sie sich jedoch nur bedingt: Traditionelle Kennzahlsysteme berücksichtigen in der Regel nur bereits vorhandene Daten und Größen, ohne diese in einen strategischen Kontext zu stellen. Die Definition eigener Kennzahlen zur Unternehmensführung oder Zielverfolgung findet nicht statt. Zudem werden die Größen oft nur vergangenheitsbezogen betrachtet. In den letzten Jahren wurden deshalb neue Kennzahlsysteme entwickelt, um diesen Defiziten zu begegnen. Dabei hat sich das Balanced Scorecard System von Kaplan/Norton als besonders erfolgreich erwiesen. Ursprung und Kerngedanke der Balanced Scorecard Anfang der neunziger Jahre führten Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen durch. Ziel war es, die zu jener Zeit vorherrschende Praxis der einseitigen Finanz- und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden. Kaplan und Norton hatten erkannt: Heute gute Geschäftsergebnisse zu haben, heißt, dass vor zwei oder drei Jahren im Unternehmen das Richtige getan wurde. Es bedeutet jedoch nicht, dass die aktuellen Entscheidungen bezüglich Produkt-Marktstrategien, Prozessen, Führung und Ressourcenmanagement in zwei oder drei Jahren ebenfalls wieder zu guten Ergebnissen führen werden. Ein Unternehmen nur mit finanziellen Zielen und Kennzahlen führen zu wollen ist so, als wolle man ein Autorennen fahren, indem man nur in den Rückspiegel blickt. Die aus diesem Forschungsprojekt entstandene "Balanced Scorecard" erweitert die traditionellen finanziell orientierten Kennzahlen um zusätzliche Perspektiven für die Steuerung von Kundenbeziehungen, internen Prozessen sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiter und die dazu nötige Infrastruktur. Die Kernfrage dabei ist: • Was müssen wir tun, damit wir auch morgen (nächstes Jahr, in drei Jahren, ...) erfolgreich sind? Ausgabe 4 – Mai 2010 Seite 3 hyScore BSC Bibliothek Einführung in die Balanced Scorecard Hinter dieser Kernfrage verbergen sich weitere Fragen, die jeden Bereich der unternehmerischen Tätigkeit betreffen: • Was bedeutet für uns "Finanzieller Erfolg" und wie messen wir ihn? • Was erwarten unsere Kunden von uns? Was müssen wir für unsere Kunden tun, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? • Was sind die Kernprozesse, die wir benötigen, um die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Kunden auch morgen noch zu erfüllen? • Was für Mitarbeiter, Maschinen, Systeme, Anwendungen, etc. benötigen wir, um unsere Kernprozesse wirkungsvoll und zeitsparend durchzuführen und zu verbessern? • Wie garantieren wir nachhaltig hohe Qualität und Leistung? Aus diesen Kernfragen muss jeder Bereich des Unternehmens für sich selbst konkrete strategische Ziele ableiten und miteinander in einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang stellen. An die Stelle von vergangenheitsorientierten Ergebniskennzahlen treten auf diese Weise zukunftsorientierte Indikatoren und Leistungstreiber, mit denen die zukünftige Entwicklung des Unternehmens besser gesteuert werden kann. Ein wesentlicher Erfolg der Balanced Scorecard Methode besteht denn auch in der durchgängigen und einheitlichen Umsetzung der Unternehmensstrategie und der strategischen Ziele in allen Bereichen des Unternehmens: In Unternehmen, die nicht konsequent auf einheitliche strategische Ziele ausgerichtet sind, kommt es zwangsläufig zu Zielkonflikten und Reibungsverlusten, die unnötige Kosten verursachen. Zudem wird ein nicht geringer Teil der Budgets in Projekte investiert, die strategisch nicht relevant sind. Durch die Einführung der Balanced Scorecard und die damit verbundenen straffere Ausrichtung auf eine einheitliche Strategie werden solche Reibungsverluste reduziert und die zur Verfügung stehenden Ressourcen effektiver eingesetzt. Ausgabe 4 – Mai 2010 Seite 4 hyScore BSC Bibliothek Einführung in die Balanced Scorecard Perspektiven Der erste Schritt zur Konkretisierung der Strategie besteht darin, die verschiedenen Ziele und Überlegungen in so genannte „Perspektiven“ zu untergliedern. Eine Perspektive entspricht dabei einem Themenbereich der strategischen Aktivitäten oder einem Blickwinkel, unter dem die Strategie betrachtet wird: Zielperspektive: Finanzen Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Verfolgung einer Strategie zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses beiträgt. Typische Ziele sind hier z.B. Wachstum, Stabilität. Typische Kennzahlen sind hier z.B. die Eigenkapitalrendite , Unternehmenswert. Finanzielle Kennzahlen definieren dabei zum einen die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Darüber hinaus dienen sie auch als Endziele der anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. Die anderen Perspektiven sind also der finanziellen Perspektive untergeordnet, die entsprechenden Ziele müssen durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein. Zielperspektive: Kunden Die Kundenperspektive bildet die strategischen Ziele des Unternehmens im Bezug auf Kunden- und Marktsegmente ab. Für jedes Kunden- oder Marktsegment, auf dem das Unternehmen seine Konkurrenzfähigkeit ausbauen will, müssen Ziele, Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden. Ausgabe 4 – Mai 2010 Seite 5 hyScore BSC Bibliothek Einführung in die Balanced Scorecard Zielperspektive: Interne Geschäftsprozesse und Organisation Hier werden die Prozesse abgebildet bzw. entwickelt, die benötigt werden, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen. Zielperspektive: Lernen und Entwicklung Die Ziele dieser Perspektive beschreiben die Lern- und Entwicklungsprozesse, die benötigt werden, um die Ziele der anderen drei Perspektiven zu erreichen. Kaplan / Norton betonen dabei besonders die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft, insbesondere bei der Qualifizierung von Mitarbeitern, Erhöhung der Leistungsfähigkeit des innerbetrieblichen Informationssystems sowie Steigerung der Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter. Die Innovation bei der Balanced Scorecard Die Berücksichtigung nicht-finanzieller Faktoren in einem Kennzahlsystem ist an und für sich nicht neu. Die eigentliche Innovation bei Balanced Scorecard liegt auch eher in der strukturierten Darstellung von 20 bis 25 strategisch wichtigen Faktoren in den Zielperspektiven. Dies ermöglicht eine sehr übersichtliche Darstellung und hohe Anschaulichkeit des Konzeptes und damit auch eine hohe Akzeptanz bei der Unternehmensführung und den Mitarbeitern. Durch die Beschränkung auf wenige wesentliche Kennzahlen und die sie verbindenden Ursache- Wirkungsbeziehungen erzwingen Kaplan/Norton eine Abbildung der wesentlichen Faktoren der betrieblichen Wertschöpfungskette in den Zielperspektiven der Balanced Scorecard - und damit gleichzeitig eine Fokussierung der Unternehmensstrategie unter Einbeziehung aller Ressourcen! Die Balanced Scorecard dient dabei als Bindeglied zwischen der Entwicklung der Unternehmensstrategie und ihrer Realisierung bzw. definiert den Handlungsrahmen für die Umsetzung der Strategie: Die Entwicklung der Balanced Scorecard soll bei der Unternehmensführung zur Klärung und zum Konsens bezüglich der strategischen Ziele führen. Dabei sollen alle Organisationsbereiche des Unternehmens in der einen oder anderen Form an der Formulierung der Strategie und Zielfindung beteiligt werden. Die Balanced Scorecard soll die Ziele der Handlungsträger im Unternehmen einheitlich ausrichten.